近日，與一位《財富》500強企業的員工攀談，他告訴我，他痛恨這家著名的公司。
他是一位銷售經理，今年的任務指標很高，明明完不成，還得假裝信心百倍。他原本期望能夠給從公司得到大力的支持，但是，像他這樣的前線經理，幾乎不瞭解公司的戰略戰術，而他的老闆除了“催租子、數豆子”之外，很少能爲他提供有價值的現場幫助，因此他說，他毫無成就感，只要有機會他就會離開。
幸好，我認識這家公司在中國的幾位高管。於是就跟他們講了這位員工的故事。我料想，他們一定會狠狠地數落一通這樣的下屬。
沒想到，他們跟我說：“我們也是天天醉！”
我神經差一點就崩潰了。這可是中國企業眼裏的樣板企業，怎麼會是這個樣子？
其中一位剛回國不到三年的高管，自認爲尚未被中國化，還能保持一些清醒的頭腦，他給了我如下的解釋：
不知不覺之間，中層管理者就會向總部靠攏。距離老闆的訓令越來越近，卻離敵人的炮聲越來越遠。而前線的員工則剛好相反；他們身處敵人的炮火包圍之中，卻只能得到後方支離破碎的指令。
在這個公司中，只有極少數人，既能聽到敵人的炮聲，又能聽到連長的號聲。
難道在“炮聲”和“號聲”之間，只能二者擇其一嗎？
讓我們再回到剛纔提到的銷售經理。他從“連長”那裏得到的支援不夠，似乎是情有可原，因爲他的“連長”也面臨同樣的困境，那些“首長”的廟堂之高，也不是“連長”可以企及的。
但是，針對銷售經理“不瞭解公司戰略戰術”的說法，我還是心存疑慮，於是，又撥通了他的電話。
銷售經理跟我說，他已經做了8年的銷售，從國營企業到民營企業再到外資企業，銷售就那麼幾件事，誰能搞定客戶，誰就是英雄，因爲公司只看數字。至於那些所謂的戰略，都是書生們寫着自娛自樂的。
我追問，書生們的戰略都是一些什麼內容？
他不屑地說，無非就是抓大放小，可是如果沒有小魚，怎麼會有大魚？戰略上還說“有利潤的銷售”，如果競爭對手降價，我能扛得住嗎？還有，公司要求“爲客戶提供差異化的價值”，這不是瞎掰嗎？老闆們只知道“數豆子”而從來不考慮能爲客戶帶去哪些價值，憑什麼整天口口聲聲地要求我們爲客戶創造價值？更何況，我只是銷售經理，能否讓客戶滿意，還要看產品和服務部門的水平和經驗呢！
銷售經理的這一番話，聽着在理，卻讓我十分失望。
如果前線的銷售經理聽不到或者不願聽連長的“號聲”，而只憑着自己的直覺和經驗跟着敵人的“炮聲”行事，那麼，他們的競爭對手一定在暗暗竊喜。
我又找到那位頭腦清醒的“連長”。雖然他從總部回到北京已經三年，但是當時的人脈關係幫了他的忙。他可以比中國的其他高管更準確的理解公司的整體戰略意圖，對於“炮聲”與“號聲”的問題，也有深刻的見解。
1. 他會建議高層，確保公司“號令清晰”
戰略一定要明晰化，最好是故事化，直至前線的員工能夠理解。他認爲，像IBM“智慧的地球”這樣的戰略，就既富遠見又易於理解。如果複雜到難以闡述，或者通俗到言之無物，那多半是由於公司高層沒有搞清商業本質，沒有看清競爭格局，因而拿不出清晰的對策。
最近我見到一位學者型CSO。他說，中國的許多企業都將目標客戶羣定位在最有潛力的“新興白領”，這些人有錢而且敢花錢。但是，多數這樣定位的企業都沒有真正地抓住這些白領們。他們經過研究發現這些人其實是一個“僞白領人羣”，他們對時尚生活有強烈的渴望，財力卻不充足。
這位CSO說，你一定要看清這個問題的本質。在產品規劃時要體現其時尚性，但在產品設計時一定要嚴格控制成本，也就是要形成“最高的時尚定位、較高的時尚設計、最低的時尚成本”，才能讓這些客戶感受到價值。
2. 他同時會建議中層“連長們”，成爲戰略傳承者。
如果套用官場的一句話，那就是“認真理解，深刻體會”公司的戰略意圖。我見過不下10家企業，公司不乏富有遠見的戰略，但是由於無法突破中層的“知不知、能不能、願不願”的屏障，眼看着大好的戰略機遇化爲泡影。
一家企業正確地做出判斷，其核心業務分銷和物流的市場增速會降低，特別是利潤率將快速下降，於是決定向零售和服務轉型。5年前，零售和服務領域的競爭對手還比較弱，該企業當時的盈利狀況也不錯，員工士氣也夠高，按理說，有很大的機會完成業務的升級。
問題在於，公司“業績第一”的文化阻礙了中層管理者對新業務的關注，因爲新業務規模很小，而且需要建立新的流程和信息系統等一大堆羅嗦事。多一事不如少一事，說不準什麼時候公司就會放棄零售和服務而重新“歸核”到原有業務。
克里斯滕森教授10年前就斷言，之所以顛覆性創新不容易在大公司出現，就是因爲成熟公司的資源分配方式和業績導向將中層從“動力”變爲“阻力”。
要使“連長們”成爲有效的傳令者，一方面，在於公司的制度設計，另一方面，那些“連長們”，應該儘量靠近能夠聽見敵人“炮聲”的地方。那些只負責“數豆子”的職位，早晚會被取消。
3. 最後他會建議前線員工，用心傾聽連長的“號聲”，切忌孤軍深入。
這顯然是一個“站着說話不腰疼”的建議。那位銷售經理就認爲，他的連長手中無號，心裏也無號。除了每天不停地打電話“催租子、數豆子”之外，就沒啥幫助。
聽到銷售經理這麼說，我知道，這家公司不止是戰略傳承上出了問題，在領導力與文化上的麻煩可能更大。信任的成本最低，教導和戒備的成本最高。在一個低信任的文化氛圍中很難有高績效；而信任文化的塑造，首要責任在“連長”。
暫時放下有關信任的問題。在這個故事中，我認爲，那位銷售經理其實是該轉型的時候了。8年的時間已經將其固化在了傳統的銷售模式中，“關係”在銷售過程中永遠扮演十分重要的角色，在美國在歐洲都是如此，但這不是問題的全部。如果不能借助公司的“高空偵察能力”和“戰略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或許可以打贏一兩場戰鬥，但是絕對打不贏一場重大的戰役。
我相信，多數優秀的企業都有不錯的戰略，也有許多不錯的“連長”。爲客戶帶去價值，是企業永遠的立足之本。哪怕公司對此有偏離，你自己也不應該含糊，這是你職業生涯的根本。
姜汝祥博士說，每位銷售經理都應該能夠“通過爲客戶帶去價值而感到快樂”，否則，銷售只會讓你越“削”越“瘦”，直至迫使你離開並且對此痛恨不已。
《財富》雜誌每年都會推出“最受尊重的企業”名單。我不知道，什麼時候《財富》會推出“最受痛恨的企業”。或許，我說的這家公司能夠同時榮膺“最受尊重”和“最受痛恨”的企業。