南方一家知名企業。這家企業先後從世界500強公司聘請了兩位高管擔任CEO，均已失敗告終。爲此，企業董事長非常失望，每每和我談起此事，總是慨嘆人心不古，慨嘆主人翁精神難覓。
作爲戰略與領導力顧問，我當然能理解董事長此時的心情。不過，董事長並未從我這裏得到支持哪怕是同情。我說，期待着從天上掉下一個“具有主人翁精神的職業經理人”的餡餅，既不現實，也不公平。
這個世界上天才本來就少，具有主人翁精神的天才則更少，雷鋒只有一個，還被大家掛在了牆上。
董事長說，我的要求不高，只希望他能把公司當家。
我反問道，你把公司當家嗎？
他說，我當然是，我每天工作十幾個小時，幾乎把老婆孩子都忘了，公司已經成爲了我真正的家。我的全部心思都在公司的業務上。我請來的CEO雖然每天工作時間也不短，但總是遇到事情先考慮自己的利益。
我說，你錯了，你沒有把公司當家，你把公司當成了你的私有財產。
稻盛和夫說：“才能亦是天賜，不可獨爲己謀利。今天，上天把創辦和領導京瓷的才能賦予給了我，如果上天將其賦予給其他人而不是稻盛和夫，京瓷一樣會成爲世界500強。所以，我從來不敢將企業作爲我自己的私有財產，企業是創業者、員工、商業夥伴、社會所共有的，我只是負責照料好而已。”
我繼續着對董事長的“批判”。想想看，你當初極力推動公司上市時的動機，有多少成分是出於公司的業務需要，有多少成分是來自於你急於進入胡潤排行榜的虛榮心？還有，去年年底確定公司激勵和利潤分配政策時，你內心考慮最多的是作爲大股東你個人的利益，還是這個企業員工和其他股東的利益？再想想，在併購和整合那家瀕臨倒閉的小型國有企業時，你的出發點是爲大衆、爲員工、爲客戶，還是爲你自己？
如果這些就是你所謂的主人翁精神，其實這種“精神”人人都有，不過就是自私而已。你請來的CEO他們也具有爲自己謀利的動力和能力，也就是這種你所展現的“精神”。
所以，假如你本身就是一個自私的董事長，你招來的肯定也是一個自私的CEO，人以羣分，物以類聚。如果你幸運地招來了“雷鋒”，“雷鋒”也不可能爲你的私利服務，“雷鋒”一定會很快離開。
說得直白一些，假如你是一個做假賬的老闆，你任用的會計就不可能是一個正直的人。
我這一番話，還真把董事長給“雷”倒了。
當然，他完全不接受我的批判。他堅信自己是一個有良知有社會責任感的企業家，只是找到一個同時具備主人翁精神和職業精神的CEO太難了。
我提醒他，如果一個人同時具有主人翁精神和職業精神的人，上帝都會喜歡，上帝怎麼會捨得給你呢？
CEO只是個替罪羊
這位董事長先後開除了兩個CEO，第二位CEO的情況我大致瞭解一二。
2007年年底，公司制定了贏利增長8%的目標。2008年一開春，CEO就啓動了“春雷行動”，大力拓展已有客戶基礎，爲客戶提供更高附加值，提高毛利率。與此同時，公司也開始考慮新市場的策略和當年的行動計劃。由於CEO個人的經驗集中在傳統市場，他自然對於現有客戶的精耕細作比較上心，新市場和新業務就顯得有些緩慢。
不幸的是，2008年金融危機全面爆發，公司的原有業務受到很大的衝擊，而新興業務又沒有發育起來。結果，2008年成爲了公司自成立以來，虧空最厲害的一年。
總得有人爲此負責。自然，CEO引咎辭職。
當時，我就想，有個替罪羊真好。董事長此時一定覺得自己超級偉大：你們看看，我早就說我們的未來在新興市場，金融危機和慘痛的虧損再次證明，我對未來的判斷是正確的，我們的問題出在執行上，我們的整個執行團隊存在嚴重的問題。
我沒有想爲CEO開脫責任，他在市場判斷和執行力上確實存在問題，在世界500強工作很多年，每天“數豆子”已經使他失去了足夠寬廣的視野和縱深洞察力。但是，我們想想，從公司戰略制定，到關鍵市場推廣策略，再到新興市場團隊的組建，有哪件事是CEO獨立做出的？董事會和董事長在此過程中應該承擔怎樣的責任？任何人有先見之明，洞悉金融危機的爆發嗎？
反過來，我們看看。公司在新興市場的兩個產品線上的戰略搖擺，明擺着就是對產業大勢判斷不清，明擺着就是一種投機行爲。這能證明董事長高瞻遠矚嗎？
萬一業務失利，承擔責任的一定不是董事會和董事長，一定是CEO。因爲CEO是唯一一個有能力、有潛力、有理由、有必要、有義務“背黑鍋”的人。
我寫過一篇題爲《挫折回報率》的文章，說的是，如果我們能夠從挫折中學習，其回報率是最高的。可是，本能上我們總是希望有人站出來把爛攤子接下。找到替罪羊的感覺，肯定很好！
但是，一旦有替罪羊出現，“挫折回報率”就趨近於0。