偉大是熬出來的
目錄
前言
引言 時間熬成偉大：領導者要像狼一樣堅忍
第一章 內聖外王——領導者的心態修煉
1. 天縱英才的自信心
2. 上天攬月的企圖心
3. 誓不回頭的決心
4. 寵辱不驚的平常心
5. 換位思考的同理心
6. 激情四射的熱心
第二章 日清日高——領導者的高效能修煉
7. 積極主動，想到做到
8. 合理掌控自己的時間和生命
9. 制定目標，馬上行動
10. 要事第一，既見樹又見林
11. 吾日三省吾身，不斷更新自我
第三章 厚德載物——領導者的影響力修煉
12. 大肚能容的胸襟
13. 勇於承擔的大家風範
14. 說到做到，注重承諾
15. 令人折服的執行力
16. 遠見卓識和敏銳的洞察力
17. 讓員工一起奮鬥的感召力
18. 有持久的激情
19. 懂得尊重員工
20. 微笑是一種武器
21. 情商是領導力的核心
第四章 有容乃大——領導者的人才戰略修煉
22. 選人：不僅僅做伯樂
23. 用人：垃圾是放錯位置的人才
24. 容人：容納新手和優秀人才爲我所用
25. 育人：培養關鍵人才
26. 增值：幫助下屬實現價值
27. 留人：沒有一個是“強扭的瓜”
28. 挖潛：幫助員工發揮潛力
29. 激勵：士爲知己者死
第五章 將源兵魂——領導者的領兵修煉
30. 決策：決斷2秒間107
31. 執行：從目標確定後立即開始
32. 監督：善於發現管理的本質
33. 溝通：話不在多，有魂則靈
34. 協調：現代企業的和諧之道
35. 考覈：握緊手裏的公平尺
36. 制度：完善各項制度，用制度管人
37. 文化：構建企業文化
第六章 縱橫捭闔——領導者的管理平衡術修煉
38. 一面是永不動搖的勇氣，一面是如履薄冰的謹慎
39. 一面是公司的發展，一面是個人的發展
40．一面是“先之以身”，一面是“後之以人”
41. 一面是原則，一面是寬厚
42. 一面是以理服人，一面是以情感人
43. 一面是尊重自主權，一面是加強監控
44. 一面是樹立威信，一面是不擺架子
45. 一面是不拘一格用人，一面是求賢不求全
第七章 運籌帷幄——領導者的盈利觀念修煉
46. 高瞻遠矚的經營觀念
47. 統籌兼顧的系統觀念
48. 以市場爲導向的信息觀念
49. 權變中的創新觀念
50. 銳意改革的觀念
51. 決策科學化的觀念
52. 多元化經營的觀念
53. 學會與對方合作的觀念
第八章 “剩”者爲王——領導者的風險意識修煉
54. 強烈的危機意識
55. 預先防範意識
56. 組織再造意識
57. 現金流穩健意識
58. 成本控制意識
59. 資本運營意識
60. 從頭再來的意識
第九章 高屋建瓴——領導者的大視野修煉
61. 有強烈的責任感與使命感
62. 勇於迎接挑戰
63. 夢想家，冒險家，偏執狂
64. 用包容的心對待不同的文化與習慣
65. 將終身學習當作一種信仰
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前言
領導者是企業的核心競爭力
管理可以改變企業，但真正要改變企業，應該靠領導者。企業
領導者的行爲，尤其是關鍵時刻的行爲，是對企業成敗影響最大的
因素。“大海航行靠舵手”。船走得快不快，是衆人齊不齊心、用不
用力划槳的問題；船是否能夠順利避開暗礁險灘到達目的地，就是
舵手不可推卸的責任了。一艘大船和船上所有人身家性命的安全，
在很大程度上取決於舵手的相機判斷和臨危處置的能力。滄海橫流
方顯英雄本色，企業這艘大船的舵手，無疑就是領導者。
企業作爲一個系統，它不同於一般的系統，它是經過人工改造
或人工創造的特殊系統，是一種能動的系統。在這樣的系統中，必
須有一個人能夠把企業的決策、指揮、監督、運營等系統協調好，
把企業輸入的人、財、物、信息與輸出的符合社會需要的產品和服
務統籌好。因爲只有這樣，才能在實現經濟效益的同時也實現社會
效益。這個人不是別人，就是企業的領導者。所以，作爲領導者，
必須有總攬全局的眼光、手段和能力。
不謀全局者，不足以謀一隅。領導者就是謀全局者，是解決各
種矛盾的最終決定力量。企業要想長遠發展，沒有適合本企業的長
遠規劃，沒有強有力的領導，那是不可能的。領導者的實力來自於
對未來變化的準確判斷。計劃與變化之間、想與做之間、知與行之
間有着巨大的落差，這個落差對於個人來說是正常的，但是對於企
業來說卻是致命的。將這個落差最小化到極致，這是領導者的偉大
任務。
除了具備統籌企業發展的硬實力之外，領導者還必須有極強的
適應性。一位優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小
和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所
說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員
工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；
當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。”
領導者的軟實力用一個詞彙來說就是“影響力”。所謂影響力，
就是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行爲的能力。影
響力人皆有之，但強度各不相同。並且，同一個人的影響力也會隨
着交往對象、交往環境等因素的變化而發生變化。
作爲領導者，必須努力學習，不斷地吸取新知識，增長才乾和
能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌
帷幄的指揮能力、順應時代的創新能力以及必要的應變能力等。只
有這樣，才能爲下級所佩服、所信賴，下級纔會相信其指揮的正確
性，自覺地服從其領導。
領導者是企業的靈魂和支柱，領導者是企業前進的領頭人物。
這樣一個集多重角色於一身的非常人物，不僅要有高超的能力、實
力、技巧，更要有勘破迷局、洞若觀火的智力和慧眼，注重多元化
思考和反觀自照的修煉，不斷突破自我的桎梏，拓展自身的疆界。
本書總結出的九項領導力修煉，旨在以綿薄之力營建一所“沒
有圍牆的商學院”，希望諸君能從中汲取強大的精神力量與睿智的商
道智慧，受到啓發，學有所成，學以致用。
董 權
2009年12月
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引言
時間熬成偉大：領導者要像狼一樣堅忍
金融危機的寒風剛剛吹起，企業界就罩上了一片陰雲，德國億
萬富翁阿道夫·默克在自己家附近的鐵路上自殺身亡，英國金融時
報就此事刊發了標題爲“信貸危機鬧出人命”的黑色消息。在國內，
類似的事情也已經聽到不少，2008年7月19日，浙江某泵閥公司
的老闆服毒自盡；8月12日，浙江一製藥公司的董事長在辦公室上
吊身亡；10月16日，湛江某糖業集團的董事長兼總裁在其居住的
小區跳樓自殺；11月12日，江蘇某特鋼有限公司的老闆自殺。
這些曾經風光無限、光環耀眼的精英在壓力面前，以最爲極端
的方式結束了自己的生命。他們的死因各有不同，但相同的是，在
絕望的廢墟中，他們最終沒有站起來。
長期生活在繁榮和“高增長”環境下的精英在喧囂的鬧市中，
不知不覺間喪失了他們久違的創業精神——堅忍。堅忍不拔、堅定
不移、堅持不懈的性格能讓人在困難中堅強地生存下來，熬過寒冬。
逝者的悲哀讓人不勝唏噓，作爲企業靈魂的領導者，應該如何扮演
好這個角色呢？
在一個寒冷的冬天，馬爾科夫在打獵時，遇到了一條狼。這條
狼有將近兩米長，非常健壯。可惜馬爾科夫在開槍前沒能瞄準，獵
槍***只打到了狼的右後腿，狼還是瘸着這條腿逃跑了。於是，馬
爾科夫騎上馬去追趕這隻受傷的狼。跑了一段時間，受傷的腿成了
狼前進的阻礙，狼拼命地向前躍了幾下，和馬爾科夫的距離拉大了
些。狼利用了這個機會，回過頭去撕咬自己受傷的右後腿，幾下就
把那條腿咬斷了。馬爾科夫當時完全被嚇傻了，他的馬也一動不動，
靜靜地看着狼，看着狼拖着血跡逃跑了。(《狼道》)
狼，是一種很奇特的動物，爲了狩獵它可以忍受幾天的飢餓，
仔細挑選最合適的***對象，耐心等待最合適的***機會。而在危
機面前，它又會毫不猶豫地選擇最決然的應對方式，忍受着徹骨的
疼痛，不顧後半生的殘疾，咬斷了傷腿。狼堅守着：天下沒有免費
的午餐，堅持到底纔是勝利，所以它的一生時時做好了忍受陣痛與
煎熬的準備，也正是這一點成就了狼道精神的傳奇。
什麼是“堅忍”？堅忍是不受自己情緒的干擾，不受外界眼光
及言論的影響，即使在最困難的時刻，也能冷靜從容地做自己該做
和能做的事的能力，耐心熬過時間的洗禮，用時間去驗證結果。不
寄望於奇蹟、不依賴於他人、不滿足於平庸、不放棄誠信，把改變
現狀、達成目標的責任承擔起來。搏擊手在與對手擂臺相逢時，無
論對手多麼強大，就算是世界冠軍，明知不敵，也要冷眼視之，縱
使體能耗盡，縱使皮開肉裂，也要戰鬥到最後，這就是堅忍，也是
一種熬的歷練。
“新東方”總裁俞敏洪說：“人這一輩子遇到困難、挫折和失敗
不怕，重要的是我們遇到困難的時候要擁有好的心態。世界上有兩
種人，一種人遇到困難和失敗以後就會害怕，就會充滿絕望地倒下
去，這種人一般一輩子就會以失敗者的形象出現；另外一種人在遇
到困難和挫折後，會用勇敢的心和堅忍不拔的意志去對待它，這樣
的人在未來是容易做成事情的。所以，我覺得無論你是否願意往前
走，生活總會遇到困境，但結果卻是不一樣的，如果你不往前走，
生活永遠是這樣；但是當你遇到了困難往前走的話，你就會翻越過
去。”
古之立大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。每個
創業者在從無到有、篳路藍縷地走向成功的過程中，總是與堅忍爲
伴。可悲的是，“自殺避世”的阿道夫·默克在創業時期的堅忍曾一
度讓他成爲德國人勤勞精神的一種象徵。我們來看一下的他的人生
經歷：
阿道夫·默克，1934年生於德國東部城市德累斯頓。1938年，
此處被德國人佔領並處於希特勒的統治之下。默克1945年隨家人自
蘇臺德區逃亡。1967年他繼承父業，接手了一個只有80名員工的
藥廠，一步步打拼。在他手上，這家小企業後來發展成爲一個龐大
的公司帝國，擁有120家公司和10萬名員工，年銷售收入達到約
300億美元，經營範圍從生物製藥業到水泥製造業，覆蓋面廣闊，
旗下企業包括通益藥業有限公司及德國最大的水泥製造商海德堡水
泥公司。據一位律師保守估計，默克以約70億歐元的個人淨財產(大
約92億美元)居德國的第5位，在全球福布斯富人排行榜上居第94
位。
這樣一個德國人民的精神領袖卻偏偏走上了自殺的道路，爲什
麼呢？因爲在他創業成功後，他的堅忍精神在成功的光環和時間的
流逝下一點點地消散了。
有這樣一個故事：在同一座山上，有兩塊相同的石頭，一塊石
頭受到很多人的敬仰和膜拜，而另一塊石頭卻沒人理睬。寂寞的石
頭抱怨：“老兄呀，我們同樣是一座山上的石頭，爲什麼你那麼好運
啊？”另一塊石頭回答道：“這不是運氣，你還記得嗎？幾年前，山
裏來了一個雕刻家，你害怕刀子割在身上的痛，吃不了苦，而我卻
忍受着痛苦，終於我變成了佛像，所以人家膜拜我而不理睬你啊！”
我們可以設想，十年後，二十年後，五十年後，這塊風光的石
頭還會受到人們的膜拜嗎？答案是否定的，時間是最爲無情的，但
曾經的痛楚消散後，在時間的打磨下，佛像也有可能會淪爲石頭。
因此，成就偉大的是經歷時間的打磨，仍然堅守着最初的精神，並
堅持不懈的人。
所以，我們說，一個目光遠大的領導者應該時時刻刻抱有創業
時期的堅忍精神，並且要時時修煉，讓這種精神深入骨髓，深入血
液，讓時間成就偉大，熬成偉大。
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第一章 內聖外王——領導者的心態修煉
1.天縱英才的自信心
自信是成功的第一祕訣。
——愛默生
蘇格拉底在風燭殘年之際，知道自己時日不多，就想考驗和點
化一下他的那位平時表現優異的助手。他把助手叫到牀前說：“我需
要一位最優秀的傳承者，他不但要有相當的智慧，還必須有充分的
信心和非凡的勇氣。這樣的人選直到目前我還未見到，你幫我尋找
和發掘一位好嗎？”
那位忠誠而勤奮的助手，不辭辛勞地通過各種渠道開始四處尋
找。可他領來一位又一位，總被蘇格拉底一一婉言謝絕了。半年之
後，蘇格拉底眼看就要告別人世，最優秀的人選還是沒有眉目。助
手非常慚愧，語氣沉重地說：“我真對不起您，令您失望了！”
“失望的是我，對不起的卻是你自己，”蘇格拉底說道，“本來，
最優秀的就是你自己，只是你不敢相信自己，才把自己給忽略、給
耽誤、給丟失了……其實，每個人都是最優秀的，差別就在於如何
認識自己、如何發掘和重用自己……”話沒說完，一代哲人就永遠
離開了人世。
Google中國區前總裁李開復和真維斯國際(香港)有限公司董事
長楊勳分別在滬上舉行講座活動，在談到個人經驗時，他們不約而
同地提到：自信心是成功的首要因素。
李開復告訴記者，與內地年輕學子的接觸，給他的最深印象就
是一個人自身所具有的潛能和其在學習、工作、生活中表現出來的
能力，並不總是1∶1的關係；那些特別樂觀、特別自信的人，總能
設法讓自己身體內的潛能超水平地發揮和釋放出來——也就是說，
自信，可以成爲個人潛能的“放大鏡”。
楊勳向華東理工大學的學生們做了題爲《創業與守業》的演講，
展示了不斷突破創新和堅持“回報社會”的清晰商業理念。對年輕
人都很關注的如何成功的問題，楊勳認爲自信是第一位的：“首先要
對自己有信心，如果自己對自己都沒有信心，工作怎麼可能做得好？
自信之外，還要爲自己制定明確的目標，爲了這個目標不斷學習、
衝刺。
什麼是自信?古羅馬哲學家西塞羅說：“自信是心中抱着堅定的
希望和信念走向偉大榮譽之路的感情。”的確，自信是一個人臉上的
陽光，是心靈裏不滅的聖火，它與出身、地位、權利、金錢等都無
關，只源於你對生活的態度，對自我的肯定。自信是成功的首要祕
訣。有自信，才能創造自己的神話。
自信是人生成功的奠基石，人的成功之路必須踏着自信的石階
步步登高。有了自信，人才能達到自己所期望達到的境界，才能成
爲自己所希望成爲的人，堅持自己所追求的信仰。無論在什麼情況
下，自信者的格言都是：“我想我能夠的，現在不能夠，以後一定會
能夠的！”
一位成功的領導者，應該瞭解“自信乃成功之帆”，有自信就能
夠創造奇蹟。只有具有了自信心，才能得心應手地處理手頭的工作，
才能在下屬面前樹立起優秀的領導者形象，才能泰然自若並能積極
地思考，能按邏輯次序歸納自己的思想，能在公共場所或優秀人士
的面前侃侃而談，言談富有哲理而又讓人信服。而這一切都是自信
在起着關鍵的作用。
成功始於自信，這個道理人人皆知，但並非人人都能做到。作
爲管理者，許多經理都希望“登上最高階層，享受隨之而來的成功
果實”。但由於他們大部分人都不具備必需的自信和決心，也就無法
達到目標。但還是會有少數人真的相信他們總有一天會成功，他們
仔細研究高級經理人員的各種行爲，學習那些成功者分析問題、解
決問題和作決策的方式，並且留意他們如何應對危機進退自如。最
後，他們終於憑着“我就要登上巔峯”的自信心達到了目標。如果
你還不夠自信，那就趕快行動起來，樹立成功的信念，記住：心存
疑惑就會失敗；相信勝利，必定成功!
爲什麼說員工總是喜歡充滿自信的總經理呢？原因在於他的人
格魅力——自信。在實際工作中，一位領導者總是會碰到許許多多
的問題，而這種情況下，是知難而退還是勇往直前？所有的一切，
員工們都期待着經理來作出決定。如果經理充滿着排除萬難的自信，
必將奮勇前進。試想，有如此自信的領導者，員工們能不士氣旺盛
嗎？
作爲領導者，請永遠不要拋棄自信，因爲一個不“信”任自己
“心”靈力量的人，是不會有什麼成就的。只有當信心融會在思想
裏，使潛意識轉變成強大的精神力量時，才能實現成功，成爲一位
卓越的管理人才，成爲一位深受員工歡迎的領導者。
那麼，怎樣才能成爲一位自信的領導者呢?
第一，鏡子技巧
許多了不起的演說家、演員、政治家都曾運用過鏡子技巧增強
自信。溫斯頓·丘吉爾在作任何重要演講之前，總要站在鏡子前正
視一下自己。
所謂的鏡子技巧是這樣的：如果你要在大會上作演講，在排練
中，就反覆對自己說：你會獲得巨大成功，世界上沒有任何東西能
夠阻止你。聚?會神、自信十足地正視鏡子裏的自己，你會感到精神
得到了極大的振奮。
眼睛被認爲是心靈的窗戶，一旦開始實踐鏡子技巧，眼睛就會
產生一種你從未看到過甚至從未想到過的力量，這種力量加上言詞
的意義，便能迅速打動聽衆的潛意識。
第二，自信蔓延效應
你可以在紙上列下自己的十個優點，不論是哪個方面（細心、
眼睛好看等），然後在從事各種活動時，你都想着這些優點。這樣有
助你提升從事這些活動時的自信，這叫做“自信蔓延效應”。這一效
應對提升自信效果很好。
第三，加快步伐法
心理學家認爲懶散的姿勢、緩慢的步伐表現出的往往是“我並
不怎麼以自己爲榮”，表示着此人對自己、對工作以及對別人有着不
愉快的感受。而走起路來比一般人快的人像是在告訴全世界：我要
到一個重要的地方，去做重要的事情，而且我會做好。藉着改變姿
勢與步伐速度，可以改變心理狀態，你就會感到自信心在增加，這
就是增加自信的加快步伐法。
第四，不比較的態度
在金庸小說的《九陰真經》裏有這樣一句：他橫由他橫，清風
拂山岡。自信的態度應該是平和而有力的，不動如山，而且不跟別
的山比高低，承認任何山峯都有自己存在的價值。
第五，苦練“內功”
有些人缺乏自信心，除了輕視自我以外，也與“內功”不深有
關，就是說，他的知識儲備、實踐能力還有欠缺，因此常常會表現
得底氣不足。這就要求我們要努力充實自己，使自己成爲業界的專
家，俗話說的“藝高人膽大”，有“藝”在身，你自然而然地就會自
信起來。
有了充足的自信心，就意味着你有了捕捉成功這隻魚的堅實的
網，有網就不怕捕不到魚。
?
2.上天攬月的企圖心
企圖心是將願望轉化爲堅定信念與明確目標的熔爐，它將集中
你所有的力量和資源，帶領你到達成功的彼岸。
——卡耐基
巴拉昂先生是靠推銷裝飾肖像畫起家的，在不到十年的時間裏，
他就迅速躋身法國五十大富翁之列，1998年去世，臨終前，除了將
大部分資產捐獻給醫院之外，另有一百萬法郎作爲獎金，獎給能揭
開“窮人最缺什麼”這個答案的人。
法國《科西嘉人報》刊登了巴拉昂先生的遺囑，不久報社收到
了48561封信件，答案千奇百怪，絕大多數人認爲窮人最缺的是錢；
或是最缺的是發展和發財的機會；有的人認爲窮人之所以窮，那是
因爲缺少幫助。
在巴拉昂先生逝世一週年時，保險箱在公證部門的監視下被打
開了，在48 561封信裏，一位小姑娘猜對了巴拉昂先生的祕訣，那
就是窮人最缺少的是成爲富人的企圖心。
本田汽車公司的創始人本田宗一郎自小就有非凡的企圖心。本
田宗一郎出生在一個非常貧困的家庭，父親是鐵匠併兼修自行車，
在耳濡目染中，他對機車事業產生了興趣，他的傳記裏這樣記載着：
我不顧一切地追着那部汽車，我深深地受到震動，雖然我只是個孩
子，我想就在那個時候，有一天我要自己製造一部汽車的念頭已經
啓動了……
獲得成功所要具備的品質是非常多的，比如勤奮、努力、好學、
堅強、真誠、愛心、公正、有目標、心態良好、決策力、爲人處世
的能力、好的人際關係、奮鬥精神等。但這些都是外在的，就好比
一輛汽車，這些品質只是汽車的方向盤、大燈、輪胎、底盤、車身、
車窗、座位等，而汽車最核心、最重要的部位只有一個，那就是發
動機。而企圖心就是你成功的核心驅動力！企圖心是永恆的特效藥，
是奇蹟的萌發點。
從某種意義上來說，企圖心是成功的保障。要獲得真正意義上
的巨大成功，沒有企圖，沒有謀略，又何來前進和拼搏的動力？
1949年，一位24歲的年輕人充滿自信地走進美國通用汽車公
司應聘。當時只有一個空缺，而面試的人告訴他那個職位十分艱苦，
一個新手可能很難應付得來。當時他回答：“工作再棘手我也能勝任，
不信我幹給你們看……”
他的自信給面試官的印象十分深刻。當面試官在僱用這位年輕
人之後，曾對他的祕書說過，“我剛剛僱用了一個想當通用汽車董事
長的人。”
這位年輕人就是通用汽車前董事長羅傑·史密斯。羅傑剛進公
司的第一位朋友阿特·韋斯特回憶說:“合作的一個月中，羅傑正經
地告訴我，他將來要成爲通用汽車的領導者。”正如羅傑所願，32
年之後，他成了通用的董事長。
《易經》中說：“取法乎上，得乎中也；取法乎中，得乎下也。”
一個人的企圖心的大小決定着他的未來成就。企圖心是一種意念、
一種意志、一種挑戰未來的武器。有人說：企圖決定版圖。也就是
說，你的企圖心的大小決定着你未來成就的大小。企圖心可以強化
信心，可以讓一個人對自我未來的目標產生堅定感，可以激發人們
內心的無限潛能。
如果說一個企業是一列火車，那麼領導者就是火車頭，火車能
夠開向哪裏，很大程度上取決於火車頭。具有旺盛企圖心的領導帶
領的隊伍最有戰鬥力，具有旺盛企圖心的領導也最受員工的歡迎，
因爲這代表着自己未來的發展前途不可限量。對於一個團隊領導來
講，企圖心不只影響自己的行動與態度，也關係着所帶領團隊的成
敗，這種企圖心能產生無窮的感召力和凝聚力，帶領團隊共同朝美
好的方向邁進。
日本松下公司一開始沒有生產收音機的核心技術，而是與OEM
廠商合作。合作一段時間後，產品的性能讓松下很頭疼，產品不穩
定、故障百出，顧客買到松下收音機常聽不到想聽的廣播電臺，要
求退貨。在這種情況下，松下毅然決定，自力更生來生產出合乎顧
客期望的收音機。
研究部門的人員在接到任務時一片茫然，因爲在設計收音機上
他們既沒有經驗，也沒有技術。松下知道後對研發團隊這樣說：情
況危急，時間不多，希望無論如何一定要在最短的時間內完成任務。
結果奇蹟出現了，毫無經驗的研發團隊用三個月的時間研發出了符
合要求的收音機。
著名成功學專家陳安之在他的課堂上曾經講過：有史以來，所
有成功都具備三個條件，任何一個領域都一樣。第一個條件是擁有
強烈的企圖心；第二個條件是擁有強烈的企圖心；第三個條件仍舊
是擁有強烈的企圖心！有一句話說得好：“眼睛所看着的地方，就是
你會到達的地方。”
一個人能走多遠，取決於他能想多遠；一個人成功的程度，取
決於他的胸襟有多廣闊。
“缺乏自信與企圖心”一向是困擾人們的大問題。深陷於不安、
無能感甚至對自我能力持有懷疑的人，隨處可見。他們總也不敢相
信自己可以擁有心中想要的東西，於是他們退而求其次，只要擁有
一點兒的成就，便覺心滿意足了。事實上，世上有成千上萬的人們
都是被這樣的心態所打敗的，在我們的一生中，若毫無自信和企圖
心，那將永遠無法發揮潛能，無法取得更大的成功。
那作爲一家企業的領導者，怎樣才能始終保持一顆旺盛的企圖
心呢?
第一，永遠要跟比你更成功的人在一起。比你更成功的人才有
辦法激起你強烈的企圖心。在你的朋友當中，你一定要是最差的那
一位；如果你在朋友中總是老大，你就交錯朋友了。當一個人越來
越成功，你會看到他的朋友也一直在換，這可能就是他成功的原因。
第二，調高目標。真正能激勵你奮發向上的是：確立一個既宏
偉又具體的遠大目標。很多人之所以達不到自己孜孜以求的目標，
主要是因爲他們的目標太小，而且很模糊，使自己失去了動力。如
果你的主要目標不能激發起你的鬥志，目標的實現就會遙遙無期。
第三，正視危機。危機能讓我們竭盡全力。沒有危機我們會滿
足於一種舒適的生活方式，追求生活得風平浪靜。我們不能坐等危
機或悲劇的到來，從內心挑戰自我纔是生命力的源泉。
第四，敢於犯錯。有時候我們不做一件事，是因爲我們沒有把
握做好它。我們感到自己狀態不佳或精力不足時，往往會把必須做
的事放在一邊，或靜等靈感的降臨。在這種情況下，就要勇於嘗試，
不要害怕犯錯誤或失敗。
企圖心是一種“場”，會給人一種向上的磁力，讓你意氣風發。
企圖心既是目標也是動力，又是一股爲值得爭取的事業而奮鬥的推
動力。企圖心一直在改變着人類的生存條件，在每個領域，那些成
就大事的人都是被某種強烈的願望所驅策，在這個過程中，他們不
但改變了環境，也改變了自己的命運。
?
3.誓不回頭的決心
我成功是因爲我有決心，從不躊躇。
——拿破崙
西齊弗因在天庭犯了法，所以被天神懲罰到人世間受苦。天神
對他的懲罰是：要推一塊石頭上山。
每天，西齊弗都費了很大的勁把那塊石頭推到山頂，然後回家
休息。可是，在他休息時，石頭又會自動地滾下來。於是，西齊弗
就要不停地把那塊石頭往山上推。這樣，西齊弗就面臨着永無止境
的失敗。天神要懲罰西齊弗，也就是要折磨他的心靈，使他在“永
無止境的失敗”的命運中受苦受難。
可是，西齊弗不肯認輸。每次，在他推石頭上山時，他就想：
推石頭上山是我的責任，只要我把石頭推上山頂一次，我一天的努
力就沒有白費。
最後天神看着這種懲罰並不能讓西齊弗痛苦，乾脆就放他回了
天庭。
1981年出生的泡泡網總裁李想無疑已經成爲80後的偶像和榜
樣。李想拿出他積累的創業和發展的7個要點與大家分享：方向、
目標、意願、方法、毅力、成果、自我觀察。而意願就是一個人爲
了實現目標而付出行動的決心。
一個人要成功，下定決心是非常重要的，沒有下定決心要成功
的人想要取得成功是不可能的事情。陳安之在他所著的《絕不裸奔》
中這樣寫到：
“你爲什麼不成功？因爲你沒有下定決心！”
“你爲什麼還沒有成功？因爲你還沒有下定決心！！”
“你爲什麼直到現在還沒有成功？因爲直到現在你還沒有下定
決心！！！”
如果說自信是相信自己一定能成功,那麼決心就是堅定自己一
定要成功，不達目的誓不罷休。套用一句尼采的話：“一個有強烈決
心的人將無所不能。”擁有過億美元資產的馬克·韓森在《億萬富翁
製造機》中有這樣的話:想要成爲有錢人的第一件事是，你得先花一
分鐘下定決心成爲有錢人！聰明的有錢人和窮人最大的不同是，窮
人不願意花一分鐘下定決心讓自己變得有錢。窮人連一分鐘都不願
意專注，反而浪費時間去抱怨或自怨自艾。
1992年，李彥宏留學讀研期間，偶然間導師的一句話觸動了他：
“搜索引擎技術是互聯網一項最基本的功能，應當有未來。”這時候，
互聯網在美國還沒開始普及，但李彥宏已經開始行動了——從專攻
計算機轉回來，開始鑽研信息檢索技術，並從此認準了搜索這一樣。
畢業後，李彥宏以工程師的身份就職於硅谷當時最成功的搜索
技術公司Infoseek。在Infoseek，李彥宏見識了一個每天支持上千萬
流量的大型工業界信息系統是怎樣工作的，並寫成了第二代搜索引
擎程序。
但是，Infoseek公司的負責人並沒有和李彥宏一樣，對搜索引擎
領域給予足夠的熱情和支持，他們對搜索引擎技術的重視程度越來
越低。對此，李彥宏感到很失望。和Infoseek公司類似，雅虎也正
在慢慢失去對搜索領域項目的興趣，並且雅虎公司最終將他們的搜
索功能模塊外包給了當時剛剛起步的小公司——名叫Google。周圍
輿論對搜索領域的前景十分悲觀，但是李彥宏仍然保持着信心。
“那個時候，雅虎公司並不認爲搜索非常重要，但是李彥宏不
同。他看上去非常的有決心和信心，並且一直堅持了下去。我非常
佩服他現在所成就的一切。”李彥宏的朋友這樣評價他。正是依靠自
己對於搜索的執著和激情，李彥宏順利拿到了風險投資，並讓百度
成了Google之外的全球第二大獨立搜索引擎公司。
當今成功學界流行着這樣一個觀點：成功來源於你是想要，還
是一定要。假如僅僅是想要，可能我們什麼都得不到；假如是一定
要，那就一定有方法可以得到。成功來源於我要。我要，我就能；
我一定要，我就一定能。
人生是一場持久戰，意志堅強的人決不會因爲一次的失敗而打
亂他一生的計劃。他們會在失敗中總結經驗、吸取教訓，養精蓄銳、
從頭再來。他們是有決心的人，他們不會在乎暫時的得失、輸贏，
他們很清楚自己要什麼，他們不會受到環境的干擾，不會被別人的
語言所左右。他們會朝着自己的目標前進。
作爲企業掌舵人的領導者必須要有決心，這樣才能帶領企業、
帶領員工駛向成功的彼岸。作爲企業靈魂人物的領導者必須要有決
心，這樣才能使員工團結一心，給員工堅持下去的勇氣。
那麼，怎樣才能使你具有成功的決心呢？
第一，衡量自己是否有決心。問自己：究竟是“想成功”，還是
“一定要成功”？想”與“要”雖然只是一字之差，但結果卻是天
壤之別。世界上大多數渴望成功的人，就是因爲這一字之差而沒有
成功。“想”，是隨意的、想當然的，盲目的和非現實的；而“要”
則全然不同，它是明確的，有目的和現實的。“要”纔會檢討自己，
改變自己，創造條件，適應環境要求。“一定要”，才能使你獲得深
刻的驅動力，而不顧任何艱難險阻，義無反顧，鍥而不捨，持之以
恆。
第二，強化正確的動機。斯大林說，偉大的目的產生偉大的毅
力。人們的行動都是受動機支配的，正確的動機將轉化爲堅持到底
的決心。
第三，把決心刻在心中。把你的決心用一張紙寫下來，貼在一
個顯眼的地方，在接下來的時間裏，每天大聲地說出你的決心；也
可以用錄音機把它錄下來，每天反覆地聽；如果有時間還可以經常
地寫；平時更要對着自己的決心時時地看，不斷地想象自己的決心
實現了的情景。
第四，培養興趣。有人說興趣是決心和毅力的基石，這話是有
道理的。一個人一旦對某種事物、某項工作發生內在的穩定的興趣，
那麼他就會有宏偉的決心和堅強的意志，成功也就成爲十分自然的
事情了。諾貝爾獎獲得者丁肇中說：我經常不分日夜地把自己關在
實驗室裏，有人以爲我很苦，其實這只是我的興趣，我感到“其樂
無窮”，自然有毅力幹下去了。
相信每一個人都知道，期望的強度不夠，最終會使人無法面對
殘酷的現實或自身缺點的挑戰，從而半途而廢。只有那些抱有誓不
回頭決心的人，他們因有足夠牢固的期望強度，才能排除萬難，堅
持到底，永不放棄，直到成功。不下決心，我們很難從根本上改變
我們的習慣和心態；不去決戰，我們很難做好充分的準備；不能決
勝，我們就會失去我們職業的尊嚴，決心使成功具有了“必要性”。
?
4.寵辱不驚的平常心
平常心是道，無造作，無是非，無取捨，無斷常，無凡無聖。
只今行住坐臥，應機接物，盡是道。
——馬祖道一禪師
有一個人曾經問慧海禪師：“禪師，你可有什麼與衆不同的地方
呀？”
慧海禪師答道：“有！”
“那是什麼？”這個人問道。
慧海禪師回答：“我感覺餓的時候就吃飯，感覺疲倦的時候就睡
覺。”
“這算什麼與衆不同的地方，每個人都是這樣的呀，有什麼區
別呢？”這個人不屑地說。
慧海禪師答道：“當然是不一樣的了！”
“這有什麼不一樣的？”那人問。
慧海禪師說：“他們吃飯的時候總是想着別的事情，不專心吃飯；
他們睡覺的時候也總是做夢，睡不安穩。而我吃飯就是吃飯，什麼
也不想；我睡覺的時候從來不做夢，所以睡得安穩。這就是我與衆
不同的地方。”
慧海禪師繼續說道：“世人很難做到一心一用，他們總是在利害
得失中穿梭，囿於浮華的寵辱，產生了‘種種思量’和‘千般妄想’。
他們在生命的表層停留不前，這成爲他們最大的障礙，他們因此而
迷失了自己，喪失了‘平常心’。要知道，生命的意義並不是這樣，
只有將心融入世界，用平常心去感受生命，才能找到生命的真諦。”
在禪宗看來，一個人能明心見性，拋開雜念，將功名利祿看穿，
將勝負成敗看透，將譭譽得失看破，就能達到時時無礙、處處自在
的境界，從而進入平常的世界。
在今天處處充滿誘惑和陷阱的社會中，能保持一顆平常心並非
易事。平常心是杜甫“一覽衆山小”的豁達，是陶淵明“採菊東籬
下”的閒適，是一種境界、一種超脫，而不是用來隨便搭配下午茶
的甜點。
步步高總裁段永平在人民大學演講時曾經說：我特別推崇“平
常心”，這不僅對經營企業重要，在做任何事情時都特別重要。比如，
在企業中，經常有各種各樣的誘惑圍繞着你，面對這些誘惑就需要
平常心。如果有人推薦一個項目，說投入2000萬元，短時間就可以
掙兩億元，我們肯定沒興趣。我們所做的，就是播種、耕種，然後
才收穫。
平常心是一種心境，不僅是對待周圍的環境要做到“不以物喜，
不以己悲”，更要做到對周圍的人、事“寵辱不驚，去留無意”。平
常心是一種境界，慧能大師曾言：“本來無一物,何處惹塵埃。”他的
這種超脫物外、超越自我的境界正是平常心的最好解釋。
可口可樂公司慶祝百年華誕，全體員工狂歡至深夜，而當時公
司的總裁卻一個人靜坐在辦公室中，反思過去工作中存在的問題和
不足。華爲集團的總裁任正非在企業位居全國電子行業百強首位的
時候，書寫了《華爲的冬天》一文，讓公司全體員工閱讀反省。“十
年來我天天思考的是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、
自豪感，有的只是危機感”，這樣的文字至今仍令人深思。正因爲如
此，可口可樂至今仍風靡世界，成爲美國精神的象徵，華爲企業一
路走來，不斷壯大，並且將一路走下去，更加壯大。
作爲掌控企業的領導者，在工作中會面臨金錢的誘惑、權力的
紛爭、宦海的沉浮等問題，這些都讓人殫精竭慮。是非、成敗、得
失讓人或喜、或悲、或驚、或詫、或憂、或懼，一旦所欲難以實現，
一旦所想難以成功，一旦希望落空成了幻影，就會失落、失意乃至
失志。唯有以平常心看待一切，纔會事事平常。
保持平常心就是要做到正視成功的輝煌。長安集團的領導者在
接受中央電視臺“東方之子”欄目採訪的時候說了一句話：一個企
業的失敗，往往是因爲它曾經的成功，過去成功的理由是今天失敗
的原因。任何事物發展的客觀規律都是波浪式前進、螺旋式上升、
週期性變化。成功只是暫時的，在取得成功後，把自己的心態歸零，
才能從容應對未來的各種變故。
保持平常心還要做到直面失敗的打擊。馬歇爾·菲爾德的零售
店在芝加哥大火中被燒燬了，所有的家產付之一炬。面對這個令人
沮喪的場景，他卻指着燃燒中的灰燼說：“我要在這個地方，開一家
全世界最大的零售商店。”他做到了，在芝加哥的史笛特街及魯道夫
大道的交匯處，人們至今依然可以看到馬歇爾·菲爾德的公司大樓
巍然矗立着。
隨着城市的節奏加快，來自社會各方面的壓力、競爭等也越來
越多，擺正心態是時下最重要的心理課題，應該說，這時候擁有一
顆平常心是必要的，也是難能可貴的,對於企業的領導者來說更是如
此。但是，這顆平常心卻不是那麼輕而易舉就可以擁有的。三個字
“平常心”，真要做到很難、很難……
首先，要明確自己的生存價值，“由來功名輸勳烈，心中無私天
地寬。”若心中無過多的私慾，又怎會患得患失呢？
其次，認清自己所走的路，得之不喜，失之不憂，不要過分在
意得失，不要過分看重成敗?不要過分在乎別人對你的看法。只要自
己努力過，只要自己曾經奮鬥過，做自己喜歡做的事，按自己的路
去走，外界的評說又算得了什麼呢？
陶淵明式的魏晉人物之所以有如此豁達風流，就在於淡泊名利，
不以物喜，不以己悲，纔可以用寧靜平和的心境寫出那灑脫飄逸的
詩篇。這正可謂真正的寵辱不驚、去留無意。而將這一精神發揮到
極致的是唐朝的武則天：死後立一塊無字碑，千秋功過，留於後人
評說；一字不着，盡得風流。這正是另一種豁達，另一種寵辱不驚、
去留無意。
第三，平常心要以知識爲底蘊，無知是不能擁有平常心的；平
常心要以勇氣爲後盾，懦弱是不敢擁有平常心的。平常心是不墨守
成規、不牽強附會、不察言觀色、不患得患失、不人云亦云、不借
梯上屋，只有完全拋開了得失、榮辱以至生死的人才能做到。
平常心，不平常。因爲想要真正擁有一顆純粹的平常心，絕不
是嘴邊說說那麼簡單。平常心是一種長期“修煉”纔會擁有的心態，
是拿得起放得下，是發自內心的大度與寬容，是不計得失、坦然面
對失敗的胸襟。在平常心態下，生命便具有了最高意義，行爲便有
了廣闊空間——很多的時候就有了高招、絕招，就能走出困境、險
境。
?
5.換位思考的同理心
己所不欲，勿施於人。
——《論語·衛靈公篇》
一隻小豬、一隻綿羊和一頭奶牛被關在同一個畜欄裏。有一次，
牧人捉住小豬，它大聲號叫，猛烈地抗拒。綿羊和奶牛討厭它的號
叫，便抗議道：“煩死了！他常常捉我們，我們並不大呼小叫。”小
豬聽了回答道：“捉你們和捉我完全是兩回事。他捉你們，只是要你
們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命啊！”
這個故事可能很多人都看過，同樣的問題，不同的立場就會有
不同的選擇。很多經理人經常遇到溝通不暢的問題，這往往是因爲
所處不同的立場、環境所造成的。培養同理心，學會站在對方的立
場上思考問題、真正瞭解對方的感受是至關重要的，這樣你就能進
行良好的溝通了。
同理心是一個心理學概念，簡單地講就是站在對方立場上思考
問題的一種方式。具體來講就是在溝通時把自己當成溝通對象，站
在對方的角度看待問題。因爲已經換位思考，所以也就很容易理解
和接納對方的心理。
沒有同理心就沒有彼此之間的信任，沒有信任就沒有順利的人
際交往，也就不可能在分工協作的現代社會中取得成功。
英國有一句諺語說：“要想知道別人的鞋子合不合腳，穿上別人
的鞋子走一英里。”工作中出現溝通不暢的原因多半是因爲所處不同
的立場、環境所造成的，如果能用同理心換位思考，事情就會很快
得到解決。同理心是人際交往的基礎，也是進行有效溝通的基石。
具備同理心的領導者更容易獲得他人的信任，這種信任並不是對個
人能力、專業技能的信任，而是對人格、價值觀、態度的信任。有
了這些作基礎，人們纔可以真心交流，順暢溝通，從而合作順利，
取得成功。
李開復博士曾經是Google全球副總裁及中國區總裁，加盟
Google前有着輝煌的經歷。他被譽爲“IT天才”，曾擔任微軟亞洲研
究院院長及微軟公司副總裁，並親手開創了微軟中國研究院。他擁
有卡內基梅隆大學計算機科學博士學位，並擔任卡內基梅隆大學的
助理教授，他還是美國電氣和電子工程師協會院士。
李開復說，要想成功，六種態度必不可少：自省、胸懷、同理
心、自信、勇氣和積極。同理心就是將心比心，一個人能夠換位思
考，就不會老是想把自己的觀點表達出來，而會時時想到別人是處
於什麼樣的狀況，別人是如何思考問題的，當你能夠用別人的方式
來思考一個問題時，你的話反而會更有說服力。
正是因爲“同理心”，有不少學生都親切地喚李開復爲“開復老
師”，在這些學生眼中，李開復不僅是一個企業的領導者，更是一位
傳道、授業、解惑的良師。學生對他的尊敬不僅僅是他曾致力於大
學教育，寫過4封給中國學生的信，而且還開辦了“開復學生網”，
與大學生進行網上交流。更重要的是，李開復能將心比心，贏得了
學生的共鳴。
因爲過分強調個人的感受，不能顧及別人的感受，這是很多問
題的根源。換位思考，以同理心去進行溝通，強調的是站在對方的
角度、站在對方的立場上看問題：假如你就是他的話，你會怎麼辦、
怎麼想、怎麼做？如果我們能事事這樣想，相信工作中肯定會少了
爭吵，多了和諧；少了矛盾，多了理解。如果可以客觀理智地與下
屬相處，那麼領導的工作自然會事半功倍。
那麼，領導者應該如何將你的同理心表現出來，如何和下屬及
客戶進行有效的溝通呢？心理學認爲，團隊的領導在溝通中應做到
以下幾點：
（1）克服自我中心，不要總是談論自己。
（2）克服自以爲是，不要總想占主導地位。
（3）尊重對方：不要打斷對話，要讓對方把話說完。千萬不要
去深究那些不重要或不相關的細節而打斷人。
（4）不要激動：不要匆忙下結論，不要急於評價對方的觀點，
不要急切地表達建議，不要因爲與對方不同的見解而產生激烈的爭
執。要仔細地聽對方說些什麼，不要把精力放在思考怎樣反駁對方
所說的某一個具體的小的觀點上。
（5）儘量不要邊聽邊琢磨他下面將會說什麼。
（6）問自己是不是有偏見或成見，它們很容易影響你去聽別人
說話。
（7）不要使你的思維跳躍得比說話者還快，不要試圖理解對方
還沒有說出來的意思。
（8） 注重一些細節：不要了解自己不應該知道的東西，不要
做小動作，不要走神，不必介意別人講話的特點。
很多人以爲，所謂善於交談者，就表示會說話、善於巧妙地操
縱言詞。事實上，一個口若懸河的領導者，並不一定受歡迎，而往
往是沉默寡言者更受尊重，因爲他能熱誠而專注地聽員工說話，設
身處地地爲員工着想。
?
6.激情四射的熱心
激情，是鼓滿船帆的風。風有時會把船帆吹斷；但沒有風，帆
船就不能航行。
——泰戈爾
有個老木匠向老闆遞了辭呈，準備離開他熟悉的建築業，回家
與妻子兒女享受天倫之樂。他是全國最著名的幾位木匠之一，手藝
高超。老闆捨不得這樣的好員工離開，問他能否幫忙建造最後一座
房子，老木匠欣然允諾。但是，顯而易見，他的心已不在工作上，
他用的是廢料，出的是粗活。等到房子竣工的時候，老闆親手把大
門的鑰匙遞給他並對他說：“這是你的房子，也是我送給你的禮物。”
他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建
房子，他怎麼會這樣漫不經心、敷衍了事呢？現在他只好住在這幢
粗製濫造的房子裏了！
事業的成功 = 思考方式 × 熱情 × 能力。
這個公式是稻盛和夫提出來的。稻盛和夫的經營管理能力，隨
着京瓷公司的發展而日臻成熟。他認爲，人生與經營活動是相通的，
生活中信奉的哲學與經營管理中行之有效的哲學如出一轍。他認爲
事業成功等於能力、熱情、思維三個要素相乘。這也就是著名的“稻
盛成功方程式”。
在能力、熱情、思考方式這三個要素中，稻盛最看重的是思考
方式和熱情。他認爲，內心不渴望的東西，就不可能靠近自己，一
個人能夠實現的只是他內心渴望的東西；一個人如果觀念一錯，非
但勞而無功，還會起反作用。有的人“思考方式”很消極，這通常
會帶來消極的結果。轉化員工的消極思考方式與激發他們的工作熱
情，就是經營者要考慮的重中之重。
沃爾瑪百貨公司總裁李斯閣說：要想成功，必須對你的工作充
滿激情。沒有熱情就不會成功，無論什麼工作都是需要有一腔熱情
的。有熱情纔有幹勁，才能帶動身邊的人幹下去。試想，如果一個
人整日昏昏沉沉，提不起幹勁，那他做什麼工作能成功呢？
“一個好的領導者，要有熱情，要能感染別人，才能讓別人跟
你一起把工作做好。”鄧元鋆說話的時候有點煽動力，旁邊的人能感
覺到他熱情四溢。從棄藝從理到工程師，從工程師到管理層，他一
步步地從一個連英語都說不好的亞洲人坐上了3COM中國區總裁的
位置。
鄧元鋆認爲，作爲領導者，一定要熱情，對這份工作、對你的
目標要有充分的信心，因爲你能感染你的員工，讓他們同樣對這個
目標懷有熱情。
因爲熱情而成功的人數不勝數，很多成功人士之所以可以渡過
重重難關屹立到今天，就是因爲他們對自己的工作充滿了熱情，他
們可以把這種熱情傳遞到員工的心裏去。
比爾·蓋茨曾說，“我們公司的核心文化就是激情文化，員工須
要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培養出來
的……”微軟公司的創辦正是源自於比爾·蓋茨的“不做就一輩子
都不會甘心”的創業激情，爲此他放棄了學業，全身心地投入到軟
件創業的理想中，最終成就了大名鼎鼎的微軟公司。
阿里巴巴這家創造神話的公司有許多特色，其中最鮮明的一個
就是激情澎湃。阿里巴巴的激情來自馬雲的激情感染，在阿里巴巴
年輕創業者的眼裏，馬雲就是激情的化身。“12歲時，我對學習英
語產生了興趣。每天早上，不管颳風下雨，我都要騎車40分鐘，到
杭州西湖旁的一個小旅館去學英語，這一學就是8年。”馬雲用活生
生的事實證明了一個道理：只要我們擁有夢想、激情，並且不斷努
力，就可以到達成功的彼岸。
領導着的行爲、心態會影響到其他人，樂觀主義是永遠的力量
倍增器，可以輻射至整個單位；一個領導者的熱情、期望和信心，
往往會在其下屬身上反映出來。如果領導者是以一種積極的自信的
態度來看待這個世界，那麼其下屬也很有可能受到這種態度的感染；
反之，消極悲觀會使效率下降，會打擊所有人的士氣。
那麼，怎樣讓自己變得激情四射，讓每一天都充滿對生活、對
工作的熱情呢？下面給你一些增強潛意識的話，只要你堅持一個月
的大聲練習，相信你漸漸會成爲一位非常有感染力的領導！
（1）我每天大量地吸引着成功和財富。
（2）我可以擁有人間任何美好事物。
（3）我是一個非常成功的人。
（4）我過的是平衡式成功的人生。
（5）我很樂意接受更多的財富和更大的成就。
（6）成功緻富的機會不斷地被我吸引而來。
（7）成功一定是屬於我的。
（8）因爲我是值得的。
（9）我擁有大量的財富。
（10）我的生命充滿了快樂和希望。
（11）我擁有無與倫比的自信和魅力。
（12）我的思想專注於創造成功和財富。
（13）我擁有偉大的思想。
（14）我擁有超強的行動力；
（15）我每天樂在工作。
（16）成功和財富大量地流到我身邊。
（17）我好像磁鐵一樣大量地吸引着成功與財富。
（18）我每一天都很幸運。
（19）我過着快樂、幸福和美滿的生活。
（20）是的,我可以擁有一切。
（21）我可以實現任何的目標和理想。
?
第二章 日清日高——領導者的高效能修煉
7.積極主動，想到做到
最令人鼓舞的事實，莫過於人類確實能主動努力以提升生命價
值。
——梭羅
一棵蘋果樹，終於結果了。
第一年，它結了10個蘋果，9個被拿走，自己得到1個。對此，
蘋果樹憤憤不平，於是自斷經脈，拒絕成長。第二年，它結了5個
蘋果，4個被拿走，自己得到1個。“哈哈，去年我得到了10％，今
年得到20％！翻了一番。”這棵蘋果樹心理平衡了。
但是，它卻不知道，還可以這樣：繼續成長。比如，第二年它
結了100個果子，被拿走90個，自己得到10個；或者，它被拿走
99個，自己得到1個，但沒關係，它還可以繼續成長，第三年結1000
個果子……
其實，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，蘋果樹在成
長！等蘋果樹長成參天大樹的時候，那些曾阻礙它成長的力量都會
微弱到可以忽略。真的，不要太在乎得到果子的多少，成長是最重
要的。
只有18～19歲的窮大學生，連上學的錢都不夠，卻能夠完全憑
自己的智慧在短短1年內賺到100萬美元,這可能嗎？
雖然很多人認爲這絕不可能，也不相信有這樣的人存在。但這
的確是真實的案例。
這個人名叫孫正義，日本“軟銀集團”的創始人，一個被譽爲
“互聯網投資皇帝”的人。我們所熟知的雅虎、搜狐、百度等互聯
網巨頭都有他的股份，他佔有全球互聯網資產的7%。
18～19歲，本是一個無憂無慮、放縱青春的年紀，可是孫正義
的19歲，卻與青春無關，而與財富結緣。當時的孫正義還是一個留
學美國的窮學生，正爲父母無法負擔他的學費、生活費而發愁。這
時，這個身高僅1米53的矮個子男人卻爲自己制訂了一個50年的
大理想：30歲以前闖出一番名號；40歲以前累積至少1000億日元
的資金；50歲以前一決勝負；60歲以前完成事業(營業額規模至少1
兆日元)；70歲以前交棒，讓下一代繼承事業。
這個看似天方夜譚的癡心妄想，很多人會覺得說出來都臉紅，
可以孫正義卻並不這麼認爲，當他回憶19歲的情景時，他說：“當
時我沒錢也沒有經驗，也沒有可以幫我取得成功的大公司。但是我
想如果我許下一個很大的心願，有一個很大的夢想，有很高的激情，
有很好的遠見的話，我也可能會做到。”
孫正義想到了，並且積極主動地付諸了行動。他也有過到快餐
店打工的想法，但很快又被自己否定了，因爲這與他的夢想差距太
大。左思右想之後，他決定向松下學習，通過創造發明賺錢。於是，
他逼迫自己不斷想各種點子。最後，他選擇了其中一種他認爲最能
產生效益的產品——“多國語言翻譯機”。但這時問題馬上來了：他
不是工程師，根本不懂得怎麼組裝機子。後來他向很多小型電腦領
域的一流著名教授請教，向他們講述自己的構想，請求他們的幫助。
大多數教授拒絕了他，但最終還是有一位叫摩薩的教授答應幫
助他，併爲此成立了一個設計小組。這時孫正義又面臨着另一個問
題：他手上沒有錢。他想辦法徵得了教授們的同意，並與他們簽訂
合同：等到他將這項技術銷售出去後，再給他們研究費用。
產品研發出來後，他到日本推銷。夏普公司購買了這項專利，
並委託他再開發具有法語、西班牙語等7種語言翻譯功能的翻譯機。
這筆生意一共讓他賺了整整100萬美元。
孫正義告訴我們，奇蹟的創造關鍵在於改變發問方式：將否定
式的疑問句“怎麼可能”變爲積極性的提問“怎樣才能”，然後不管
任何困難，不管什麼“不可能”，儘管去做。
身爲企業領導者，處於危機四伏的事業和職場之中，隨時隨地
都會碰到各種各樣的困難、問題、困惑、壓力、失落、焦慮、挫折
甚至失敗，你會一如既往地做到積極主動嗎？面對着別人的不理解
甚至誤解，你還能鎮定自若、安然工作嗎？作爲企業的領航人，領
導者更要擁有積極奮發、進取、樂觀的心態，要樂觀向上地正確處
理遇到的各種困難、矛盾和問題，“逆水行舟，不進則退”，如果你
不能克服困難，就連保持現狀都不可能，最後必然會淪落到被淘汰
的命運。而積極主動地解決問題的過程也就是書寫“高效能”人生
的過程。
美國小羅斯福總統夫人曾說過：除非你同意，否則任何人都不
能傷害你。這就是一種積極的態度，一種應對外界刺激時，自己選
擇應對方式的態度。所以你開不開心，並不是由別人說了算的，幸
福就在你的手中。一句貌似“唯心”的話，卻很有道理。成功人士
與失敗人士的差別往往在於心態，成功人士運用積極心態支配自己
的人生，他們始終用積極的思考、樂觀的精神和成功的經驗支配和
控制自己的人生，失敗人士則受過去的種種失敗與疑慮所引導和支
配，他們空虛、悲觀失望、消極頹廢，最終陷入困境，難以自拔。
當Google的創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇
（Larry Page）在電視上接受採訪時，記者問他們的成功應該歸功於
哪一所學校。他們並沒有回答說是斯坦福大學或密西根大學，而回
答的是“蒙臺梭利小學”。在蒙臺梭利小學那種鼓勵學生自由自在地
學習、對事情不能消極對待的教育環境下，他們學會了“自己的事，
自己負責，自己解決”。正是這種積極的教育方式賦予了他們勇於嘗
試、積極主動的習慣，並因此給他們帶來了成功。
偉大的商界領袖哈默說過，成功的第一個原則是什麼呢？那就
是用積極的心態去做生意：當別人都在做什麼的時候，你看一看自
己不做行不行；當別人都不做什麼的時候，你再看看自己做行不行。
於是在當時所有美國商人都不敢去（前）蘇聯做生意的時候，
哈默博士卻獨自去了（前）蘇聯。經考察發現（前）蘇聯全國上下
糧食奇缺。後來他就想方設法克服了種種困難，終於用美國的糧食
從（前）蘇聯換回了一大卡車的金銀珠寶，其中還有皇帝戴過的金
皇冠。剛運回沒幾天就被美國的有錢人搶購一空，從而大賺特賺了
一把。
俗話說：只有划船向蓮走，哪有蓮花跟船來。成功的領導者都
有着共性，他們都會努力培養自己的主動意識：在工作中勇於承擔
責任，主動爲自己設定工作目標，並不斷改進方式和方法。
在困難面前，如果連作爲團隊頭腦的領導者都消極避世，怎能
要求員工團結一致共渡難關呢？只有領導者有了積極主動的心態，
才能帶領企業彙集各個成員的聰明才智，達成羣體的共同目標，建
立起積極主動的企業文化。那麼作爲企業的領導者，怎樣才能擁有
一顆積極向上的心呢?
第一，從語言上就要積極主動。話語間要用積極主動的態度，
比如說：“試試看有沒有其他可能性 ”“ 我可以選擇不同的作風”
“ 我可以控制自己的情緒”“
我可以想出有效的表達方式”“ 我能選擇恰當的迴應”“ 我選
擇 ”“ 我情願”“ 我打算”，而不要使用消極被動的言語流露出推
卸責任的個性，如：“我就是這樣”“
我已無能爲力”“他使我怒不可遏”“辦不到，我根本沒時間”
“要是某人的脾氣好一點”“我不得不如此”“我被迫”“ 我不能”。
第二，樂觀地面對人生。消極的人允許或期望環境控制自己，
在這樣的情況下，他不可能擁有控制自己命運的能力，也無法避免
厄運纏身；相反，積極的人總是以不屈不撓、堅忍不拔的精神面對
困難，以最樂觀的精神和最輝煌的經驗支配、控制自己的人生。
第三，拒絕拖延，立即行動。時間一旦消逝，就永不回頭。我
們都應該想想自己的生命大約還剩下多少時間，立即拒絕拖延，提
升工作效率。
世界最大的非政府石油天然氣生產商埃克森—美孚石油公司的
每個領導的辦公室裏幾乎都懸掛着一個數字電子白板，白板上一直
顯示着一段話：“決不拖延！如果我拖延下去，我將會怎麼樣?如果
將工作拖到以後再去做，那麼會發生什麼?”
公司負責人解釋說：“決不拖延，我們就可以輕鬆愉快地生活和
娛樂。避免拖延的唯一方法就是隨時開始行動，而隨時開始行動，
首先必須認識到自己工作的重要性。另外必須記住的是，沒有什麼
人會爲我們承擔拖延的損失，拖延的後果只有我們自己承擔。如此
一來，我們就可能在一個龐大的公司裏，創造出每一個員工都不拖
延哪怕半秒鐘時間的奇蹟。”
第四，控制情緒，調整自我。情緒控制，對人生有非常大的幫
助和改變。一個人真的想有所成就的話，就要有情緒調控的能力。
要想有巔峯的成就，就要有巔峯的情緒。巔峯的情緒就是情緒的最
佳狀態，是一種積極向上的心態。領導者應該一直保持巔峯的情緒，
以積極的形象和正面的語言溝通來激勵他的下屬。
第五，直面挫折和失敗。成功就是直面挫折和失敗，將個人的
潛能發揮到極限。保持平和、樂觀的心態，告訴自己，即便一件糟
糕透頂的事情後面仍然可能隱藏着快樂的元素。“塞翁失馬，焉知非
福？”要有寬廣的胸襟、博大的情懷，不要拘泥於小節，更不要斤
斤計較。當失意來臨時，不妨想想《阿甘正傳》片尾的那句話：“人
生就如同一片輕盈的羽毛，有落下的時候，但你應該鼓舞自己讓它
不斷飄揚而上，向着新的高度超越自我。”
第六，堅持自我激勵，保持巔峯狀態。例如撰寫自我激勵的成
功宣言，每天早晚大聲朗讀一遍，你會找到一種久違的激情和衝動。
比爾·蓋茨認爲，如果你以積極心態發揮你的思想，並且相信
成功是你的權利的話，你的信心就會使你成就所有你所制定的明確
目標；但是如果你接受了消極心態，並且滿腦子想的都是恐懼和挫
折的話，那麼你所得到的也只是恐懼和失敗而已。所以，領導者要
修煉好自己積極主動的心態，這樣纔有可能開創更加豐富的人生。
?
8.合理掌控自己的時間和生命
不能管理時間，便什麼也不能管理。
——彼得·德魯克
一個富翁買了一幢豪華的別墅。從他住進去的那天起，每天下
班回來，他總看見有個人從他的花園裏扛走一隻箱子，裝上卡車拉
走。這一天他開車去追，那輛卡車開到城郊的峽谷旁，那個人把箱
子卸下來扔進了山谷。
富翁看見山谷裏已經堆滿了箱子，他走過去問：“剛纔我看見你
從我家扛走一隻箱子，箱子裏裝的是什麼？”那人打量了他一番，
微微一笑說：“這些箱子都是你虛度的日子。你朝夕盼望美好的時光，
但美好時光到來後，你又幹了些什麼呢？你過來瞧，它們個個完美
無缺，根本沒有用，不過現在……”
富翁走過去，打開了一個箱子，裏面有一條暮秋時節的道路，
他的未婚妻踏着落葉慢慢走着；第二個箱子裏是一間病房，他的弟
弟躺在病牀上等他回去；第三隻箱子裏是他那所老房子，他那條忠
實的狗臥在柵欄門口眼巴巴地望着門外，已經等了他兩年，骨瘦如
柴。
富翁感到心口絞疼起來，痛苦地說：“先生，請你讓我取回這三
只箱子，您要多少錢都行。”那個人說：“太遲了，已經無法挽回。”
說罷，那人和箱子一起消失了。
時間會在不知不覺的時候溜走，而當你覺醒時，已經晚了。時
間彌足珍貴，我們不能絕對地延長壽命，但可以通過善用時間的好
習慣，來相對地將生命延長。這樣就等於增加了生活的“密度”，擴
充了有限的生命內涵。所以，合理掌控自己的時間和生命能有效提
高人生的效率和質量。
古往今來，時間觀是很多大師孜孜追求的天問。富蘭克林的名
言是:“時間就是生命。”郭沫若直到晚年還諄諄叮囑:“時間就是速
度，時間就是力量。”愛迪生在隆重的婚禮儀式上因突然想起解決自
動電報的辦法，竟撇下新娘和賓客直奔實驗室。福樓拜經常徹夜不
眠，致使塞納河上的漁夫和輪船船長們都習慣地把那徹夜通明的窗
口作爲前進的燈塔……
“一寸光陰一寸金”正是告訴人們時間的可貴。如果說一個人
的時間管理涉及個人的成敗的話，那麼領導者的時間管理除了個人
的成敗，更關係到企業的成敗。領導者的時間管理就是保證在有限
的時間裏做他應做的事情，實現領導的高效能。
很多領導者自認爲每天都在認真地工作，也覺得自己對工作很
負責，但總是又很困擾：爲什麼越來越覺得時間不夠用呢？爲什麼
總覺得該做的沒時間做，可身邊的事又特別的多，總覺得無法從瑣
事中擺脫出來呢？爲什麼很多工作還被迫帶回家去做?這一切都在
於我們沒有有效利用好時間。
日本有句諺語，叫做“急事得求忙人辦”。這就是說，身負繁重
工作的人反而擁有辦事的時間。這是因爲，是否真的忙，主要看你
是否會科學地支配時間。一些工作繁重的人，精於安排，巧於計劃，
卻能夠將工作做得井井有條；相反，一些工作任務不重的人，因不
會憐惜和節約時間而做事拖拖拉拉，工作效率很低。
唐納德先前接受《財富》雜誌專訪時，就暢談了他在時間管理
上的心得。對於唐納德來說，時間不是用來管理的，而應該是計劃
時間。身爲星巴克前CEO的他，就認爲他每個月該花費40%～45%
的時間巡視全球星巴克門市；20%～25%的時間和員工相處、互動；
8%的時間開會；8%的時間和其他公司的CEO與商業夥伴聊天話家常。
而自傑克·韋爾奇手中接下GE公司CEO位置的伊梅爾特，也把
自己的時間劃分得清清楚楚：他利用30%的時間處理公司營運的績
效，30%用於與未來發展有關的重要大事；30%從事人才的培育與發
掘；10%的時間則和股東溝通，以及進行公司治理。
現代商界中，與人洽談生意，我們都希望利用最短時間產生最
大效力。有無數大銀行、大公司的經理以及高級職員，多年來都養
成了善用時間的習慣。有不少實力雄厚、目光遠大、判斷準確、吃
苦耐勞的大企業家，多是沉默寡言而辦事迅速敏捷的人，他們所說
出來的話句句都是確切而有的放矢的。他們從不在無謂的事情上面
多耗費一點一滴的時間。
在海爾，張瑞敏推行一種名爲“OEC”的管理方法。“OEC”管
理法也可表示爲：“日事日畢、日清日高”，即：當天的工作當天完
成，每天工作要清理並要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體系
構成：目標體系、日清體系、激勵機制。首先確立目標；日清是完
成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤纔有效。
海爾科學的管理時間的做法讓我們警醒。作爲公司領導者，如
何才能科學、合理地掌控自己的時間呢?
第一，時間檢測。這是時間管理和運籌中的重要方法，它可以
幫助我們發現在時間利用中有何不足，以尋求提高時效的途徑。
第二，找到浪費時間的癥結所在。把每一項工作所佔用的時間
作一個統計，看你在處理問題、進行工作上面使用了百分之幾的時
間；在不太重要的工作上花費了多少時間；用於會議的時間有多少，
你又用了多少時間在會議的計劃和準備上了；每天處理信件花多少
時間；而處理必不可少的必辦信件又花多少時間……你是否一到單
位就看報紙，而報紙內容又與工作無關?你是否過多地出席了對工作
不起任何作用的會議?你是否喜歡跟別人聊天，說些沒有必要的話而
浪費了彼此的工作時間?如果是這樣，你就要改掉原來的壞習慣，培
養良好的工作模式，並且從現在就開始做起。
第三，養成良好的生活方式。管理時間，就要從以下這些“小
事”做起：
（1）清理辦公桌。一張雜亂無章的辦公桌不僅有礙觀瞻，而且
會降低工作效率。你很可能不斷地將重要文件、通信記錄、工作計
劃放錯地方，尋找它們會浪費你許多時間。
（2）辦公桌、椅的擺放。許多經理人喜歡把自己的辦公桌擺在
面向外的地方，如此可以縱觀全場，居高臨下，但是這樣做也會被
任何一位走過的工作同仁分散注意力。你不妨稍稍改變一下辦公桌
的角度，以便工作時不分心。如果條件許可，你不妨換一把可調節
方位的椅子，讓自己以最舒適的姿態工作，以消除伏案工作的疲勞。
（3）如果你不喜歡和別人閒聊，就把辦公室裏任何可能引起聊
天話題的飾物拿走，但如果你想給別人留下親切、平和的印象，最
好保留一幅油畫或一盆植物，選什麼完全由你自己決定。
第四，放棄枝節，做真正重要的事。這是時間管理的一條最重
要的原則。做任何一件事之前，你都需先衡量一下價值，由此分配
以相應的時間。意大利經濟學家佩雷特發現了“80/20法則”，他認
爲，在任何一件東西中，最重要的部分約爲20%，其餘80%儘管是
多數，卻是次要的。
第五，權力下放。權力下放一方面可以節省時間，集中精力做
更重要、更符合自己職權、更能發揮自己優勢的事情；另一方面也
訓練了你的部下，提高了他們的工作效率。
第六，避免拖泥帶水。任何工作都不可避免地要和人打交道，
作爲領導者，更是需要處理來自上上下下、方方面面的各種人際關
系。爲避免不必要的寒暄、客套，你可以微笑着直接切入正題，既
顧及了“面子”，又給人留下友好、幹練、不拖泥帶水的印象，在以
後的交往中對方也會以同樣乾脆的態度回報你。
第七，做時間的主人。管理時間的困難之處在於，你的時間並
非完全屬於自己支配，別人浪費你的時間幾乎成了不可避免的事情，
最常見的是和你約會的人遲到。節約約會時間的一個訣竅就是讓對
方明白你很忙。美國法學家麥考梅克的做法也許會給你一點啓示：
他跟人約時間不是整點而總是奇怪的9點25分或者差10分10點。
這種怪異的時間會給人留下印象，並提醒他，你太忙，忙到不能以
半點爲單位使用時間。一個分秒必爭的人，別人怎麼好浪費他的時
間呢?
一句話，珍惜時間，管理時間，把更多的時間用在最需要的地
方。時間多了，機會就多；機會的增加，必然促成目標的早日實現，
生命就得以延展。善用時間，正是善用自己的生命。
?
9.制定目標，馬上行動
要想做一番事業，就要看準目標和選定實現的途徑。因此，歸
根結底，我以爲，言是行的姐妹，更確切地講，言必行。
——穆罕默德
法國科學家約翰·法伯曾做過一個著名的“毛毛蟲實驗”。這種
毛毛蟲有一種“跟隨者”的習性，總是盲目地跟着前面的毛毛蟲走。
法伯把若干個毛毛蟲放在一隻花盆的邊緣上，首尾相接，圍成一圈；
花盆周圍不遠的地方，撒了一些毛毛蟲喜歡吃的鬆榛。毛毛蟲開始
一個跟一個，繞着花盆，一圈又一圈地爬。一個小時過去了，一天
過去了，毛毛蟲們還在不停地、堅韌地團團轉，一連爬了七天七夜，
終因飢餓和精疲力竭而死去。
我們可以假設一下，這其中只要有任何一隻毛毛蟲稍稍與衆不
同，便會立時改變命運，吃上鬆榛。
人又何嘗不是如此，很多人都是隨大流，繞圈子，瞎忙空耗，
終其一生。一幕幕“悲劇”的根源，皆因缺乏自己的人生目標。古
希臘彼得斯說：“需有人生的目標，否則精力全部屬於浪費。”古羅
馬小塞涅卡說：“有些人活着沒有任何目標，他們在世間行走，就像
河中一棵小草，他們不是行走，而是隨波逐流。”
1995年，當馬雲投身互聯網併到處推銷他的“中國黃頁”時，
曾被當成騙子；當他說要在5年內使阿里巴巴打入世界互聯網前十
強時，被人認爲是狂人；而當馬雲在2003年提出全年贏利1億元、
2004年提出每天贏利100萬元、2005年提出每天繳稅100萬元時，
又有許多人認爲這是不可能實現的夢想。但這些夢想後來都被證明
並非是遙不可及的，而恰恰是可以觸摸、也可以實現的目標。馬雲
在很短的時間裏，就將這些夢想一一變成了美麗的現實。
對於不知道停靠港口在哪裏的船而言，任何風向都沒什麼益處。
對於我們每個人來說，沒有明確的目標，很可能就像毛毛蟲一樣，
終其一生只是在原地打轉，浪費了時間、精力、心情，結果卻一直
沒有邁出原點。作爲企業領導者，如果沒有明確而遠大的目標，企
業的員工也就成了沒頭的蒼蠅，亂成一團，整個企業就沒有朝着一
個目標前進的動力。
在許多企業裏，目標、道路以及所有的戰略方法都不清楚，以
至於業務展開經常圍繞着實際目的和表面目標以及個人構想而爭吵
折騰，這或多或少都會對公司產生不利影響。那作爲企業領導者，
在工作中怎樣制定目標呢?
從許多管理書籍中，你都會看到關於確定有效目標的“SMART”
原則，即目標的有效性與否，必須符合以下五個條件：
（1）Specific——具體的。
（2）Measurable——可以量化的。
（3）Achievable——能夠實現的。
（4）Result-oriented——注重結果的。
（5）Time-limited——有時間期限的。
如果再簡化一點，可以將有效目標的核心條件概括爲兩個：一
個是量化，一個是時間限制。
量化，一是指數字具體化，即如果某一個目標能用數字來描述，
則一定要寫出精確的數字。比如，你在三年內要實現的收入狀況，
就可以量化爲150萬元、100萬元、50萬元等具體的數字。二是指
形態指標化，即如果所確定的目標不能直接用某一個數字來描述，
則必須進一步分解，將其表現形態全部用數字化指標來補充描述。
如想買一套房子的目標，應該具體說明：多大面積、幾室幾廳、價
格多少、具體位置、房屋朝向、周邊環境要求等。
時間限制是指你所確定的目標必須有一個明確的實現期限，可
以具體到某年某月。沒有時限的目標不是一個有效的目標，你可能
輕而易舉地爲自己找到拖延的藉口，使目標實現之日變得遙遙無期。
古人言：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。”
因此，領導者要善於制定目標，並且建立起一個目標體系，即發展
過程中的各個遠、中、近期目標，大目標之下要有各類中小目標，
各目標之間還應該有很強的邏輯性和很強的張力。
幾乎人人都有周遊世界的夢想，但我們有幾個人能不顧一切地
去實現呢？目標有了，那麼怎樣才能實現呢?那就是要立即行動!雷
厲風行的行動力是領導者執行力的標誌。光說不練，紙上談兵，拖
延應付，不僅難以達成目標，還會挫傷下屬和團隊成員的積極性，
更會削弱領導者的威信和影響力。
美國混合保險公司的創始人史丹覺得對他一生影響最大的是來
自於媽媽逼他遵守的一個行爲習慣——立即就做！從賣報紙的時候
起，他就一直遵守“立即就做”的準則。
史丹的命運之門開啓於他偶然聽到的一個消息：曾經生意興隆
的賓西法尼亞傷亡保險公司因爲經濟大蕭條發生了危機，已經停業，
該公司屬於巴爾的摩商業信用公司所有，他們決定以160萬美元將
這家保險公司出售。
史丹想了一個不花自己一分錢就得到這家保險公司的?意。這個
想法實在太美妙了，美妙得讓他不敢相信，美妙得使他甚至準備放
棄。但是，放棄的念頭一出現，他就馬上對自己說：“立即就做！”
於是史丹馬上帶着自己的律師，與巴爾的摩商業信用公司進行談判。
下面就是那場精彩的對話：
“我想購買你們的保險公司。”
“可以，160萬美元。請問你有這麼多的錢嗎？”
“沒有，但是我可以向你們借。”
“什麼？”對方幾乎不相信自己的耳朵。
史丹進一步說：“你們商業信用公司不是向外放款嗎？我有把握
將保險公司經營好，但我得向你們借錢來經營。”
這真是一個看來十分荒謬的想法：商業信用公司出售自己的公
司，不但拿不到錢，還得借錢給購買者經營。而購買者借錢的唯一
理由就是自己擁有一幫出色的保險推銷員，一定能經營好這家保險
公司。
商業信用公司經過調查後，對史丹的經營才能很有信心，於是
奇蹟出現了：史丹沒有花一分錢，就擁有了一家自己的保險公司。
之後，他將公司經營得十分出色，成了美國很有名的保險公司之一。
我們身邊常有這樣的人，當看到別人成功時，總是後悔不已地
說：“我原來也想到了，只可惜我們沒像他那樣去做。”各行業中首
屈一指的成功人士都有一個共同的特點——他們辦事言出即行。馬
上去做（Just Do It！）、親自去做（Do It Yourself！）是現代成功人士的
做事理念，任何規劃和藍圖都不能保證你成功，很多企業之所以能
取得今天的成就，不是事先規劃出來的，而是在行動中一步一步經
過不斷調整和實踐出來的。
那麼，企業領導者應該怎樣修煉自己立即行動的習慣呢?
第一，不要等到條件都齊備了纔開始行動。如果你想等條件都
齊備了纔開始行動，那很可能你永遠都不會開始。現實世界中沒有
完美的開始時間，你必須在問題出現的時候就行動起來並把它們處
理好。
第二，記住，想法本身不能帶來成功。想法是很重要，但是它
只有在被執行後才有價值。如果你有一個覺得真的很不錯的想法，
那就爲它做點什麼吧。一個沒被付諸行動的想法在你的腦子裏停留
得越久越會變弱。如果你不行動起來，那麼這個想法就永遠不會實
現。
第三，用行動來克服恐懼、擔心。你有沒有注意到公共演講最
困難的部分就是演講之前的等待呢？即使是專業的演講者和演員也
會有表演前焦慮擔心的經歷。但是一旦開始表演，恐懼也就消失了。
行動是治療恐懼的最佳方法。
第四，機械地發動你的創造力。人們對創造性工作最大的誤解
之一就是認爲只有靈感來了才能工作。如果你想等靈感主動來找你，
那麼你能工作的時間就會很少。與其等待，不如機械地發動你的創
造力馬達。如果你需要寫點東西，那麼強制自己坐下來寫就可以了：
落下筆，你可能靈機一動；你可以亂塗亂畫，通過移動雙手來刺激
思緒，激發靈感。
第五，先顧眼前。把注意力集中在你目前可以做的事情上。不
要爲上星期理應做什麼而煩惱，也不要煩惱明天可能會做什麼，你
可以左右的時間只有現在。
?
10.要事第一，既見樹又見林
重要之事決不可受芝麻綠豆小事的牽絆。
——歌德
有這麼一個故事：從前有兩兄弟看到天上的飛雁,準備彎弓射雁,
哥哥邊彎弓邊說：“射下來煮着吃。”他的弟弟爭着說：“鵝才適宜煮
着吃,雁要烤着纔好吃。”結果兩人竟互相爭吵起來,最後不得不到一
個長者那裏去評理。長者建議把雁剖成兩半,一半用來煮着吃，另一
半用來烤着吃。兄弟倆都同意了，但是當他們回到看見大雁的地方
時，大雁已經飛走了。
凡事都有個輕重緩急，在特定的時間裏，必須首先解決最重要、
最緊迫的事情。故事中對於兄弟倆來說，把大雁射下來纔是第一緊
急、第一重要的事情，但是他們把怎麼吃大雁當成了最重要的事，
才導致了失去大雁的後果。
通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經說：有人告訴我，他一週工
作90個小時，我會說，你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90個
小時的工作，仔細審視後，你將會發現，其中至少有10項工作是沒
有意義的，或是可以請人代勞的。
我們經常會聽到許多領導者抱怨工作繁重，每天都有幹不完的
事，一週有一半以上的時間在加班，沒時間健身，身體長期處於亞
健康狀態；也有人抱怨，知識更新迅速，沒時間充電。從這些抱怨
中不難看出，大家是因爲缺乏時間管理的技巧而不能很有效地運用
時間。這也就是爲什麼很多人晚上臨睡前都會不解：我今天到底都
忙了些什麼，好像除了一些瑣碎的事情外，重要的事情一件也沒有
幹。因此，當人們無所事事，或者忙得暈頭轉向卻不見成效時，應
該暫時停下來審視一下自己，是不是只見樹木不見森林，或者是隻
見森林卻看不見其中最大的樹木，沒有找到最重要的事。
在一次高效能培訓課上，教授在桌子上放了一個能裝水的罐子。
然後又從桌子下面拿出一些正好可以從罐口放進罐子裏的鵝卵石。
當教授把石塊放完後問他的學生：“你們說這罐子是不是滿的？”
“是!”所有的學生異口同聲地回答。“真的嗎?”教授笑着問。然後
又從桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒下去，搖一搖又加
了一些，直至裝不進了爲止。他再問學生：“你們說，這罐子現在是
不是滿的？”這次他的學生不敢回答得太快。最後班上有位學生小
聲回答道：“也許沒滿。”“很好!”教授說完後，又從桌下拿出一袋
沙子，慢慢地倒進罐子裏。倒完後再問班上的學生：“現在你們再告
訴我，這個罐子是滿的呢還是沒滿？”“沒有滿。”全班同學這下學
乖了，大家很有信心地回答。“好極了!”教授再一次稱讚這些“孺
子可教”的學生們。稱讚完後，教授從桌底下拿出一大瓶水，把水
倒在看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子中。當這些
事都做完之後，教授正色問他班上的同學：“我們從上面這個實驗中
得到了哪些重要的啓示？”
班上一陣沉默，一位學生回答說：“無論我們的工作多忙、行程
排得多滿，如果要擠一下還是可以多做些事的。”
教授聽到這樣的回答點了點頭，微笑着說：“答得不錯，但並不
是我要告訴你們的重要信息。”說到這裏教授故意停住，用眼睛掃了
全班同學一遍後說：“我想告訴各位的最重要的信息是，如果你不先
將大的‘鵝卵石’放進罐子裏去，也許你以後永遠都沒有機會再把
它們放進去了。”
古人云：“事有先後，用有緩急。”我們常會遇到千頭萬緒、問
題繁多的情況，這時就需要把問題的輕重緩急分清，然後找到其中
最迫切需要解決的問題，並集中力量解決它。
19世紀末20世紀初，意大利經濟學家及社會學家帕累託提出：
在任何一組東西之中，最重要的通常只佔其中的一小部分。這就是
著名的“帕累託原則”。
根據帕累託原則，在一家公司裏通常是20%高績效的人完成80%
的工作。你也許會感到很驚訝，但這卻是事實。比如在銷售部，通
常是20%的人帶來80%的訂單；在開會時，20%的人通常會提出80%
的建議。也正是如此，所有的優秀員工一致認爲：高效率地完成工
作的技巧源自於將80%的精力放在最重要的任務上。因此，要把注
意力放在20%的關鍵事情上。
根據這一原則，我們應當對要做的事情分清輕重緩急，進行如
下的排序：
A.重要且緊急（比如救火、搶險等）——必須立刻做。
B.重要但不緊急（比如學習、做計劃、與人談心、體檢等）—
—只要是沒有前一類事的壓力，應該當成緊急的事去做，而不是拖
延。
C.緊急但不重要（比如有人因爲打麻將“三缺一”而緊急約你、
有人突然打電話請你吃飯等）——只有在優先考慮了重要的事情後，
再來考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當成優先原則，其
實許多看似很緊急的事可以拖一拖，甚至不辦，也無關大局。
D.既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）——有閒工夫
再說。
作爲領導者，平常的工作林林總總，這就要按事情的重要性和
緊急性的不同組合確定處理的先後順序，做到鵝卵石、碎石子、沙
子、水都能放到罐子裏去，無論我們的工作多忙，行程排得多滿，
假如安排得當的話，還是可以多做些事的，並且做得很漂亮，這就
是要事第一的原則。
工作效率最高的人，是那些對無足輕重的事情無動於衷卻對那
些重要的事情無法無動於衷的人。“要事第一”是我們獲取成功的重
要法則。試想，一種人每天都在做自己人生最重要的事，而另一種
人卻每天都在做與自己人生無關緊要的事，那他們的人生價值將有
多大差異啊！
美國伯利恆鋼鐵公司總裁曾因爲公司瀕臨破產而向效率管理大
師艾維利諮詢求助。聽了總裁一個多小時的傾訴，艾維利說：這樣
吧，我給你一個方法，不過如果這個方法確實有用的話，你要付給
我2.5萬美元的報酬。總裁此時已經焦頭爛額，雖然覺得有點離譜，
但還是答應了。於是，艾維利拿出了一張白紙，請總裁把他第二天
要做的全部事情寫下來。幾分鐘後，白紙上記滿了總裁先生幾十項
要做的工作。
這時，艾維利請總裁認真考慮，並要求他按事情的重要順序，
分別從“1”到“6”標出6件最重要的事情。同時告訴他，請他從
明天開始，每天都這樣做：每天一開始，全力以赴做好標號爲“1”
的事情，直到它被完成或被完全準備好，然後再全力以赴做標號爲
“2”的事，以此類推，直到下班爲止。“如果你一天只做完了第一
件事情，那不要緊，因爲你總是做着最重要的事情。”艾維利還建議
他，如果這個方法有效，可將此法推行至其他的高層管理人員，若
還有效，繼續向下推行，直至公司的每一位員工。
這就是著名的“六點優先工作制”方法。艾維利認爲，一般情
況下，如果人們每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那麼他一
定是一位高效率人士。一年後，艾維利的方法在伯利恆鋼鐵公司產
生了巨大的效果，作爲諮詢的報酬，他也如願收到了一張來自伯利
恆公司的2.5萬美元的支票。
企業領導者因爲每天都要面對繁重的工作，做到要事第一、既
見樹木又見森林是十分重要的。這既能把自己從沉重的工作中解放
出來，也能讓公司實現最高效的運轉。因此，領導者應學會通過自
我管理和有效管理，區分事情的輕重緩急，把不重要、不緊急的事
先擱置一邊，做到要事第一。
?
11.吾日三省吾身，不斷更新自我
與其被淘汰，不如自我更新。
——新加坡亦文亦商的著名人士周穎南
世界現代史上有這樣三個人。第一個人年輕時曾經信奉巫醫，
酗酒成癖，嗜煙如命，有兩個情婦；第二個人剛剛走上社會時最大
的特點是貪睡，每天到中午才起牀，每晚要喝一公斤白蘭地，曾因
吸食***被兩次趕出辦公室；第三個人曾經是國家級戰鬥英雄，堅
持素食，不吸菸，只是偶爾喝一點啤酒，在整個青年時代沒有任何
違法犯罪的記錄，一次都沒有?
在這樣三個人中，哪一個能成爲造福人類的人呢?
毋庸置疑，多數人的選擇都是第三個人。然而，這個選擇是大
錯而特錯了。這三個人都是第二次世界大戰期間的風雲人物：第一
位是富蘭克林·羅斯福，身殘志堅，連任四屆美國總統；第二位是
溫斯頓·丘吉爾，英國歷史上最著名的首相，曾獲1953年諾貝爾和
平獎；第三個是臭名昭著的阿道夫·希特勒，一手奪去了幾千萬無
辜生命的法西斯惡魔。
人，過去是什麼樣子，未必不會變成另外一副樣子。如果要改
變，就一定能改變。改變成什麼樣子，最終取決於他自己。
孔子曰：“吾日三省吾身：爲人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？
傳而不習乎？”意思是：“我每天都要反省：爲人做事是不是忠實？
與朋友交往是不是講信用？老師傳授我的學業是不是複習了？”自
省對領導者來說同樣重要，通過自省，進行自責，能夠及時檢查並
發現自己的每一個細小過失，進一步有目的地嚴格要求和提高自己，
防微杜漸，從而不斷鞭策自己前進。
學習、自我更新不僅僅是指一種對新知識的學習，還包括了對
各種新的經驗、新的觀念的接受，這是避免失敗的前提。樂於自省
的人是工作、生活中深思熟慮的人，樂於自省是一個人自覺性的表
現，能這樣做，其進步必然快。古人云：“反己者，觸事皆成藥石。”
一個人只要多反省自己，任何事都可以變成自己的借鑑，就可以不
斷總結經驗教訓，提高自己。
著名的心理學大師榮格曾經形容一個人的中年就等於是走到了
“人生的下午”，這是既可以回顧過去又可以展望未來的階段。榮格
指出，在下午的時候，就應該回頭檢查早上出發所帶的東西，究竟
還合不合用？有些東西是不是該丟棄了？理由很簡單，因爲“我們
不能照着上午的計劃來過下午的人生，早晨重要的事物到了傍晚可
能就顯得微不足道，早晨的真理到了傍晚可能就已經變成謊言”。人
生路上，或許你過去已成功地走過早晨，但是，當你用同樣的方式
走到下午，卻發現生命變得不堪負荷時，這就是該丟棄一些東西的
時候了。這就好像一個人去旅行，如果帶了太多的行李上路，那麼
他在尚未到達目的地之前，就已經把自己弄得筋疲力盡了。唯一可
行的辦法就是去蕪存菁，把那些多餘的行李扔掉。
搜狐的創始人張朝陽就有一套著名的“刪除哲學”。他認爲，企
業家一定要有“歸零”的心態，“每天都要從零開始，不要老惦記着
自己有多少錢，錢只是數字而已。”他的做法是首先要把“必須做什
麼”和“應該做什麼”的責任和義務從辭典裏刪去。張朝陽說：“這
幾年對我來說就是一個不斷刪除的過程。目前來說，還沒有刪完。”
在價值觀上，張朝陽首先刪除的是自小被父母告知的正確與錯
誤的價值判斷。在張朝陽的理解裏，我們長大的過程就是被教育成
一個合格的、具有追求功名的社會人的過程，我們從一個無憂無慮
的幼童變成了一個滿腦子價值判斷的成人。我們被父母老師教育，
就是不斷地被他們告知應該怎麼怎麼樣，不應該怎麼怎麼樣，我們
就是不斷地被父母老師判斷，就是不斷地被告知我們不對，或不夠
好，在這個長達十幾年的成長與判斷的過程中，我們形成了自我，
這個自我是在不斷地被判斷和打擊中形成的，它極度敏感，需要不
斷地被肯定，這就是我們的虛榮心，說得好聽點就是榮譽與責任。
多年以後，儘管父母和老師已經無法影響我們，但他們的眼睛依然
注視着我們，被他們認可與肯定的渴望演變成需要成功，需要被社
會肯定，直到生命的盡頭。
在張朝陽看來，正是這種虛榮心斷送了人們的快樂。新聞中曾
報道某企業家跳樓自殺，原因只不過是在年底的時候，由於公司暫
時的資金緊張而發不出員工的年終獎，他忍受不了員工的抱怨和鄙
視，心理脆弱到走上了自殺的道路。過度的責任或者虛榮成了企業
家身上的桎梏。張朝陽一直在有意識地刪除自己的虛榮，但即使如
此，他還是意識到“我還有一些虛榮心，還是需要一些證明”。
在管理公司上，張朝陽也認識到了刪除的重要性，他把自己的
奮鬥目標定位成要把奮鬥變成不奮鬥。幾年前的張朝陽，每天很早
到了辦公室，隨時找他都能找到，幾點幹什麼，下一步幹什麼，一
切都安排得滿滿的。現在的張朝陽，甘願?公司的“隱形人”，“我現
在跟幾年前完全不一樣。現在我把主動權收回了，只有我去找誰開
會，我要不去找你，你是沒有權利找我開會的。甚至你發一個短信，
我都有權利不回。我還拒絕跟任何人吃飯。以前有很多廣告商要見，
現在廣告商我都不見。見廣告商可能會對這個季度的銷售有幫助，
但是我對這個季度和下個季度的銷售不關心，我關心的是公司長久
的競爭力。我在外面喝咖啡，有時候碰到一些人，他們要跟我談跟
搜狐合作的事情，我一概拒絕——這是我的下班時間，你跟搜狐合
作，應該去找相應的部門談。”
在這種工作狀態下，張朝陽可以不被幹擾地來關注他認爲這段
時間公司最重要的事情。他努力做到每天在他專注工作的這幾個小
時裏，能夠達到100%的專注。這樣的話，他能想到以前想不到的事
情，能想到更有創造性的事——這恰恰是搜狐最稀缺的。“現在有一
批管理者幫我運營公司，不需要我來運營。就像一艘輪船，我沒事
拎着榔頭在裏頭走來走去，走到哪裏就敲兩下，以保證各處的機器
都正常運轉。”張朝陽快樂地刪除着。
張朝陽也警醒所有的企業家們：要忘掉過去，忘掉過去的挫敗、
過去對自我的否定，腦電流引起的渾身痙攣的反應要趕緊忘掉；沒
有過去，沒有未來，只有現在，要活在當下。作爲一個領導者，一
定要多思考，再忙也要抽出思考的時間，不斷更新自我。那些舊的
東西要及時在思考中過濾、刪除。
事實證明，張朝陽留給自己思考的時間越多，反省得越深刻，
“刪除”得越多，搜狐發展得越快。2005年11月7日，搜狐公司
與北京2008奧運會組委會正式簽約，成爲奧林匹克歷史上第一個互
聯網贊助商，國內互聯網的頭把交椅被搜狐搶走。北京奧組委執行
副主席王偉表示，奧運會從來沒有過互聯網領域的贊助商，2008年
奧運會是第一次。足見搜狐的實力。
棄我去者，昨日之日不可留，亂我心者，今日之日多煩憂。必
須承認，成功企業的領導者們一定是一些資質優秀、學識淵博的特
殊人羣，他們的業績一定能夠證明這一點。在他們追求成功的過程
中，憑藉自身的過人之處，他們又必然積累了許多常人沒有的經驗
與感悟。一個管理過大規模企業、創造過數10億財富的領導者，他
的閱歷、心胸、才能就鮮有人能與之相比。於是，領導者們就有了
一種巨大的危險，那就是他們可能拒絕學習，拒絕自我更新，因爲
他們有驕傲的資本，他們悟性突出，因此他們找不出理由說服自己
還要刻苦學習。有一句話說得好：過去不等於將來。不能認識自己，
就會凡事自以爲是，結果“是”的東西就越來越少。而拒絕學習、
拒絕自我更新就是選擇失敗。
作爲一個領導者除了要懂得不斷刪除舊我，同時也要促成新我
的誕生。自我更新必須主動，畢竟這件事沒有人能代勞，一定要自
己來做。
1996年，通用前CEO傑克·韋爾奇在《財富》論壇上宣稱“我
的辦公室沒有電腦，我不需要電腦”，這就是韋爾奇當時的宣言。而
到了1998年，韋爾奇又開始學打字了，此前他只在高中學過打字，
但那是“可怕的事”。
那年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯網的呢？韋爾奇自述
對互聯網的認識始於1998年中期，特別是到聖誕節時。當他發現
GE的辦公室採購所有用品都在網上，而比他年輕17歲的太太珍妮
也在網上給外孫買東西時，他想，“如果我再不注意它，我會作爲一
個思想保守的土老冒兒退休。”
到2000年，GE已經跑在傳統經濟的前面，韋爾奇的新綽號也
變成“e-傑克”。
拒絕學習、拒絕自我更新的領導者是企業最大的危險，而拒絕
自我更新又是那些事業有成的領導者們最可能犯下的錯誤。在某些
時候，那些今天已經取得了一些業績的領導者們甚至可能刀槍不入。
他們的部下向他們提出各種建議或者質疑的時候，領導者們會下意
識地感覺到部下的幼稚，甚至對部下的見解很不屑。他們會理所當
然地想到以前的某類事情“我就是這麼處理的，結果也很好”，爲什
麼要聽你的呢？
經驗豐富和業績突出成爲領導者們學習的兩大障礙。比如說一
個極具務實精神、靠一分錢、一分錢積累發展起來的企業領導者可
能會對花很多錢打廣告和搞所謂的企業文化持反對態度，他可能會
覺得那是一種華而不實的東西，是浪費錢財。經驗使領導者們排斥
與他們經驗相違背的任何見解，而突出的業績則有可能使領導者們
驕傲，儘管他們表面平易，但內心世界卻對外部很多的人與事物都
懷有輕視。這樣的領導很難再去重視什麼，因爲很少有人比他們更
成功，所有的人都對他們滿懷敬意，而他們投給別人的尊敬就多少
帶着一些居高臨下的意味了。
那些能力超羣、充滿自信的成功人士都經歷了太多的事情，獲
得了太多的成功，很少能夠有人使他們懷疑自己。遺憾的是，客觀
規律是一定會有人比你做得更好，“長江後浪推前浪”，整個人類社
會就是遵循着這一規律發展到今天的。還有一種規律就是當你感覺
成功的時候，失敗可能正在開始。在一個競爭不太激烈的環境裏，
你可以爲暫時的成功陶醉一年而無人超越你；但是，在今天這樣一
個競爭如同戰爭的時代，你只要陶醉一分鐘就可能導致失敗。
那企業領導者們怎樣才能保證吾日三省吾身，不斷更新自我、
完善自我呢？
第一，不爲經驗所困。在今天這個世界，所有的科學技術、經
濟文化都在以一種前所未有的速度變化，有時甚至是完全無規則地
變化。老馬識途的故事只能夠發生在古代社會，因爲那時候10年、
20年也許只有一條路。今天的情況是老馬也未必能識途：昨天你剛
剛從這條路上過去，今天也許這條路就沒有了。你往哪裏走呢？
在工業經濟時代，企業領導者在獲得成功的同時也就取得了實
力與經驗超出常人的優勢，這種優勢至少可以令他們保持相當長時
間的領先地位，比如美國的鋼鐵大王和汽車大王。但是今天這種優
勢能夠保持的時間已大大縮短，說不好什麼時候就會有一匹“黑馬”
驟然出現，超過你。世界像一個變幻無窮的魔方，分分秒秒都在進
行各種排列組合。在這樣的環境下，比爾·蓋茨3年的努力可能就
追上了他前輩企業家30年甚至一生的奮鬥。
我們必須懷疑自己了，這是無奈的選擇。不然的話，失敗就會
降臨。學習、學習、再學習，這是今天的競爭對企業領導者們提出
的殘酷要求。只有吾日三省吾身，不斷更新自我，才能屹立於當今
經濟大潮之中，否則只能被浪潮淹沒。
第二，要多傾聽。很多領導者會有“會當凌絕頂，一覽衆山小”
的巨人感覺。當部下向他們提出各種各樣建議或者意見的時候，他
們會覺得對方過於幼稚，會覺得對方沒有站在全局的高度思考問題。
在很多時候，他們甚至難以做到讓部下把自己的意見都表述完畢，
然後就按捺不住地將對方的話語打斷。
獲得過成功的領導者會伴生剛愎自用，會感到忠言逆耳。在這
樣的企業工作，人們會覺得缺乏民主。事實上，通常員工渴望的民
主並不是一定要“由我做主”，而是希望能夠聽取他們的意見。但是
有很多領導者卻做不到這一點，他們以爲傾聽別人的想法是浪費時
間，以爲給部下民主的權利就等於是把決策的權力交了出去。
這實在是一個很大的誤區。商人是精明的，成功的領導者更應
該是精明的。一個精明的領導者應該明白一個道理，那就是：多傾
聽一次別人的意見，等於增加了一份收入。
第三，要多讀書。讀書是生活中最值得也最合算的投資，支出
少，收穫大。讀書可以明理，可以開闊視野，可以啓迪思維，也可
以指導工作。有些書籍似乎與你的工作沒有多大聯繫，但其中閃爍
的智慧和思想會潛移默化地影響人的發展。從長期看，多讀書有助
於提高一個人的綜合素質。高爾基說：“書籍是人類進步的階梯。”
對於這個“階梯”的理解應該是，人們一生的精力有限，不可能每
件事情都通過自己的行動來獲得知識，那麼我們可以依靠書籍來完
善自己。
“人，若是能養成每天讀10分鐘書的習慣，20年後，必判若
兩人。”耶魯大學的校長海德雷說：“在各行各業做事的人，無論是
商業界、交通界還是實業界，都這樣對我說，他們最需要的人才是
大學學院培養的、能善於選擇書本、能活用書本知識的青年，而這
種善用書本、活用書本能力的最初培養，最重要的是在家庭中，尤
其是在那些具備各類書籍的家庭中。”
?
第三章 厚德載物——領導者的影響力修煉
12.大肚能容的胸襟
愛人者，人恆愛之；敬人者，人恆敬之。
——《孟子·離婁下》
一位農夫有兩隻木桶，他每天都挑着兩隻木桶去小河邊取水。
兩隻木桶中有一隻有一道縫隙，因此每次到家時這隻木桶總會漏得
只剩下半桶水，而另一隻桶卻總是滿滿的。完美無缺的桶爲自己的
完美無缺得意非凡，而有裂縫的桶自然爲自己的缺陷和不能勝任工
作而羞愧。經過兩年的失敗後，一天在河邊，有裂縫的桶終於鼓起
勇氣向主人開了口：“我覺得很慚愧，因爲我這邊有裂縫，一路上漏
水，只能擔半桶水到家。”
農夫回答它說：“你注意到了嗎？在你那一側的路上開滿了小花，
而另一側卻沒有花，我從一開始就知道你有縫隙漏水，於是在你的
那一側的路上撒了花籽，我每天擔水回家的路上，你就給它們澆水。
兩年了，我經常從路邊採摘鮮花來裝飾我的餐桌，如果不是因爲你
的缺陷，我怎麼會有美麗的鮮花呢？”
這個故事告訴人們，所有人都要正視自己的缺點，要包容不足，
發揚長處。屠格涅夫說，不會寬容別人的人，是不配受到別人寬容
的。“將軍額上能跑馬，宰相肚裏能撐船。”一個企業的領導更是要
有容納百川的氣度。
包容也可以說是寬容，寬容地爲人處世，可以使你有更多的朋
友，有更多的支持者；寬容地經營企業，可以有更多的合作者，有
更多的顧客。如果沒有包容，人與人之間就會失去信任，企業與企
業之間就會針鋒相對，到頭來，只能是散沙一片或是兩敗俱傷。
蒙牛董事長牛根生，曾在伊利打工16年，最後卻落了個不得不
離開的下場。他在求職無望的時期，創辦了蒙牛。然而，事情並不
是如此簡單，有些企業根本就不願讓蒙牛做大，於是百般阻撓。對
此，牛根生作出了最大的退讓，制訂了收奶的三不幹政策：凡是伊
利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，
蒙牛不幹（不收）；凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不
幹。這種以德報怨的做法，展現了他寬容大度的領導風範。老牛有
一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德。也許正是因爲有着寬容的美德，
牛根生才一次次的有貴人相助，渡過一個個的難關。
美國管理學者阿里德赫斯說，能長期生存的公司都是寬容的公
司，寬容的公司纔會長壽。這是他在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的
工作體驗及對世界上倖存並且壽命很長的公司進行了研究後得出的
結論。
寬容不僅是一種領導大度的胸襟，而且是一種可以在企業競爭
中獲得更多機會的美德。聯想柳傳志和順馳孫宏斌的事情發人深省。
孫宏斌無疑是位人才，在不到兩年的時間裏，他從普通員工升到了
主任經理，1990年他被破格提拔爲聯想集團企業發展部的經理，主
管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。而此時，他已經引起了
很多人的不滿，以至於柳傳志親自與他談了幾次，都是不歡而散。
誰都沒有想到或者想到卻沒有料到事情會發展得這麼快，1990
年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式
逮捕，案由是挪用公款。
出獄後，他變得成熟了，開始着手創辦順馳公司。1994年，孫
宏斌急需用錢，柳傳志出手借給了他50萬元。1995年初，在柳傳
志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團
成立天津中科聯想房地產開發有限公司。1998年，聯想和中科集團
將全部股份轉讓給順馳，公司更名爲天津順馳投資有限公司。回首
往事，孫宏斌感慨地說：“總的說來，我對聯想還是感恩的心情多一
些。”
柳傳志沒有落井下石地對待落獄的孫宏斌，而是在他困難的時
候幫了他一把。孫宏斌沒有在出獄後找柳傳志麻煩，而是與他握手
和解。他們兩個都是領導者，因爲有了這種包容的胸襟纔有了後來
聯想和順馳的聯手。
企業如果要強大，必須要有與別人合作的機會，而要贏得更多
合作機會，必須有一種包容的文化。據瞭解，全球最著名的諮詢巨
頭——麥肯錫公司，把每個曾經在麥肯錫公司工作的員工視爲校友，
而且每年拿出鉅額費用維持關係，其60%~70%的業務都是這些員工
帶來的。
一家自傲的企業很難找到合作的機會；相反，如果企業有一種
謙和、寬容的文化，就很容易找到合作伙伴。
企業最強大的競爭文化就是寬容，企業沒有和諧包容，就沒有
凝聚力。在一個企業中，領導與員工的關係應是相互聯繫、相互配
合的工作整體。哪一個人離開了其他人的支持與配合，都將是孤立
無援的。動不動對這個人怒髮衝冠，對那個人“屠刀霍霍”，總是“衆
人皆醉而我獨醒”，這樣的企業必然人心渙散，缺乏凝聚力。
但是，包容不等於包庇，包容的前提條件是爲了一個共同的利
益——企業利益，而不是私利，它不違反制度，是以相互幫助、相
互支持、相互配合爲前提的。包庇則不然，它是?企業利益置之度外，
爲了一己私利，逃避制度的約束，以損失企業利益爲代價的。爲了
營造和諧包容的工作環境，作爲一個領導者，更應該嚴格維護制度，
強化管理，爲營造和諧包容的工作環境保駕護航。
如果領導者有着一種大肚能容的胸襟，試問，這樣的領導員工
們怎麼能不敬愛他？寬容的領導者應該在心裏接納別人，理解別人
的處事方法，尊重別人的處事原則。要做到這一點並不簡單，領導
者要從身邊的一點一滴做起，並長期堅持下去。
?
13.勇於承擔的大家風範
2002年，我的口號是“成爲最後一個倒下的人，即使跪着，我
也得最後倒下”。而且，我那時候堅信一點，我困難有人比我更困難，
我難過對手比我更難過，誰能熬得住誰就贏。
——馬雲
朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領導，就是在享受特權的同
時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單
獨扛起壓力。
有人說，是“9·11”成就了紐約前市長魯道夫·朱利安尼。實
際上朱利安尼在上任之初曾花了一年多的時間做危機管理這門功課，
諸如生化武器或炸彈***等，並且反覆檢討與練習。他的領導才能
很早就已經表現出來了。因此，“9·11”的發生雖然出人意料，但
在發生時，他能夠堅強理智地帶領着紐約市民走過這場前所未有的
變局。
朱利安尼在當時的危急時刻敏感地意識到，“我必須露面，我是
紐約市市長，我應對危機的方法就是親臨現場並掌控局面。如果我
沒在電視上出現，對這個城市將更加不利。”
在很多時候，生命和崇高的責任是聯繫在一起的。尤其是當站
在風口浪尖時，更是可以看出一個人的責任感、使命感和一種勇於
擔當的氣度。
面對經濟危機，中國政府已經在第一時間行動起來，出臺政策
措施，承擔大國責任。然而企業家有沒有意識到自己的責任，有沒
有積極行動起來呢？“在國際金融危機和全球經濟不景氣的背景下，
企業一定要有社會責任感，要更多些擔當。”全國人大代表、遼寧盼
盼安居股份有限公司董事長韓召善說：“在這個特殊時期，作爲一名
企業家，應該盡力幫助國家渡過難關。”
居安思危是領導者的必備素質。2000年、2004年、2008年，
這是3個看上去並沒有什麼關聯性的年份，可就在這3個年份裏，
任正非都提出了“冬天來了”這樣的警告。當時，華爲的收入正從
152億元人民幣增長到125.6億美元，在國際市場上也有所突破，這
不能不讓人感到驚訝。任正非強烈的居安思危意識推動着華爲不斷
向前，他同時向大家發出警告，要準備“儲糧”。
在一封內部郵件中，馬雲也曾提出大家要準備“過冬”的觀點。
在2008年2月，阿里巴巴的股價已經超過發行價3倍的時候，馬雲
就已經向全體員工大聲疾呼要“過冬”了。並且他呼籲企業家要承
擔起責任，幫助小企業共同過冬。
馬雲認爲，“目前世界缺失的不是錢，商業社會缺失的是企業家
的精神。”越是在困難中就越需要企業家精神，企業家不要忘記當初
創業時擁有的那種堅韌的毅力、對理想的追求、敏銳的商業觸覺，
把這些力量發揮出來，積極地謀劃應對之策，就有望帶領企業擔當
起促使經濟復甦的使命，參與到世界經濟力量重建中來。
20世紀30年代，失業人口衆多，美國陷入經濟大蕭條時期，
巧克力製造企業“好時”也因此開工不足。其創始人並不願意看到
自己的工人失業，他發起了一個名爲“大建設運動”的計劃，給所
有員工工作機會。“好時”爲社區建立了醫院、活動場所、教堂、體
育館、劇場、博物館，並擴建了學校和旅館，這些新的設施需要大
量的勞動力，從而解決了就業問題。對於企業而言，當它處於一個
設施完備、公民友善的社區時，它也爲自己營造了良好的外部氛圍，
促進了企業有活力地發展。
這就是擔當，企業家只有敢於擔當才能算是一位合格的企業家。
有人說，真正可怕的是，我們丟掉了責任！沒有責任感的人怎麼能
讓別人信任他呢？
在金融危機中，不少企業經營不下去，老闆只求個人的利益少
受損失，外部賴賬，內部欠薪，有的索性捲鋪蓋走人，留下員工遣
散、債務償還等爛攤子讓別人去收拾。這樣不講誠信的企業、不負
責任的老闆，揹負着法律、經濟和道德的三重債務，在社會上已是
寸步難行。
冬天裏，並不是所有的企業家都是這樣，有些企業家懷揣現金
心裏不慌，但面對能夠迅速收到成效的方法——裁員減薪，他們卻
選擇了放棄，這正是有擔當、重責任的企業家精神在關鍵時刻發揮
了作用。長虹集團董事長趙勇就曾宣佈：“一不裁員，二不降薪，並
繼續廣納賢才。”他強調，員工是企業創造價值的主體，企業業績不
是靠“裁減人”裁出來的，而是靠“凝聚人”做出來的。
在經濟“寒冬”裏，企業負責任、有擔當的做法，給人們帶來
了融融的暖意，也贏得了普遍的讚賞。經媒體報道後，好評如潮，
絕大多數人表示支持和很受感動，這種無形的財富，也將成爲企業
“東山再起”的助推器。
最近，越來越多的人開始反思：那些不惜一切代價追求財富的
企業家，是不是真正具有企業家精神的人？答案顯然是否定的。在
中國，人們不再將那些財富創造者簡單地視爲擁有企業家精神的人，
而是將那些勇於擔當、誠實守信的企業家視爲真正的財富。
“我相信自由，也相信?由和責任是並行不悖的。”
“我相信世上每一個人都有義務去維護人類的尊嚴。”
“我相信幫助他人對社會有所貢獻，是每一個人必要的承擔。”
在北京人民大會堂，李嘉誠一口氣用了八個“我相信”，來勉勵
300多位即將從長江商學院畢業的EMBA和MBA學員。在他的引領
下，長江商學院EMBA/MBA的畢業典禮，看起來更像是一場企業家
關於社會責任的集體宣言。李嘉誠認爲，一個有使命感的企業家，
在捍衛公司利益的同時，更應重視以努力正直的途徑謀取良好的成
就。在過去的三年中，李嘉誠曾三次親自向長江商學院的同學傳授
他幾十年從商的寶貴心得。他告訴這些中國企業界的精英，不僅要
懂得“管理的藝術”與“賺錢的藝術”，更要學會對社會對人類應有
的“奉獻的藝術”。李嘉誠以自己的行動來告訴這些學員，什麼是“奉
獻的藝術”。他在古稀之年創建了李嘉誠基金會，稱之爲自己的“第
三個兒子”。基金會自創立至今，已捐資公益事業超過65億港元，
主要在教育與醫療兩大領域，長江商學院就是其中之一。
有擔當的領導纔有一種引領人的氣質，有擔當的企業纔會有更
多的盈利機會。企業在享受經濟發展成果的同時，也必須直面經營
風險並承擔相應的責任。但遺憾的是，現實中有一些企業欠缺道德
自覺，千方百計逃避責任，極力將風險和損失轉嫁到員工頭上。這
種老闆早晚要吃大虧，只有那些有擔當的領導才能讓企業一直“長
壽”。
做到勇於擔當，就要首先強化大局意識。俗話說：“不謀全局者
不足以謀一域。”一個沒有大局意識、大局觀念的人，是不可能做到
勇於擔當的。其次，領導者要強化責任意識，擔當就是承擔並負起
責任。一位偉人曾說：人生所有的履歷，都必須排在勇於負責的精
神之後。責任是使命，責任是動力，一個具有強烈事業心、責任感，
對工作高度負責的人，纔可能有強烈的使命感和強大的內在動力，
才能做好本職工作，才能勇於擔當；而一個沒有事業心和責任感的
人，是不可能勇於擔當的。
?
14.說到做到，注重承諾
信用既是無形的力量，也是無形的財富。
——松下幸之助
早晨，螞蟻去找兔子玩耍。兔子說它今天必須去地裏拔五百個
蘿蔔，實在是抽不出空來。螞蟻就說沒有關係的，只要兔子肯跟它
去玩，等下午它就去跟兔子一起拔蘿蔔，只要它們兩個合作，半天
不就可以幹完兔子一天要乾的活了嗎。兔子想想也是，就跟螞蟻玩
耍去了。一上午的時間兔子都沒有去想它的那些蘿蔔。
到了下午，螞蟻果然沒有食言，就跟兔子去地裏拔蘿蔔。螞蟻
之前從來沒有見過蘿蔔，等看見蘿蔔後，登時就傻眼了：蘿蔔的個
頭那麼大，它怎麼可能將它們拔起來呢?螞蟻只好向兔子道歉，並表
示自己無能爲力。兔子想責怪螞蟻說話不算數，可是螞蟻的態度又
是那麼誠懇，它又無法埋怨螞蟻。於是，兔子只好自己將五百個蘿
卜拔出來，爲了當天完成任務，它一夜沒有睡覺。
承諾是最容易讓人與人之間產生信任的東西，然而也是承諾可
以讓人瞬間失去信任的感覺。領導者們都知道承諾的重要性，所以
他們都很少許下承諾，因爲承諾這個詞不是隨便說的，你承諾了就
一定要實現，即使你做不到也不能說放棄就放棄，因爲放棄一個承
諾就放棄了一百個機會。
企業經營活動至少涉及買賣雙方經濟利益，而承諾、守信用是
維護買賣雙方經濟利益的基本保證。俗話說“君子一言，駟馬難追”。
作爲一個企業的領導者就應該說到做到，這樣才能維護自己的威嚴，
也會讓別人對你產生好感。
法國著名礦泉水生產廠商皮裏耶集團，一次有銷往世界各國的
1.6
億瓶礦泉水，價值2億多法郎。貨已運到各地，貿易合同已經
生效，但是被美國人發現含苯量略高。在一般經營者看來，公司可
以完全不管，也不承擔任何經濟法律責任。可是皮裏耶集團領導經
過慎重研究，從道德責任感出發作出決定：通知運往各國的1.6
億瓶礦泉水經銷商，讓他們就地銷燬，一切經濟損失由該公司
全部承擔。由於該公司嚴守“重承諾，講信用”的行爲準則，所以
皮裏耶集團至今長盛不衰，成爲世界著名礦泉水公司。
重承諾、守信用是企業經營活動道德的基本要求，是企業信譽
的基礎。有頭腦的企業家們都十分清楚這一點，他們在利益與信譽
發生矛盾時，甚至可以爲了維護信譽而放棄利益。重承諾，說到做
到是企業立足之本。如只顧本企業利益，言而無信；不遵守協議，
或者任意撕毀合同等，都是違背經營倫理道德基本要求的不道德行
爲，應當堅決杜絕。因爲，它不僅會給客戶造成損失，甚至也會對
社會造成損失，而最後敗壞的是企業自身的聲譽。
連年被評爲“最佳外地在深圳企業”美稱的深圳長煉總廠和深
長石油公司都是國營企業，他們一直長期堅守“重承諾，講信用”
的道德準則。有一次，深長石油公司向長煉總廠告急，各加油站汽
油已近尾聲，請按合同準時運送汽油到深圳。長煉總廠接到告急電
報後，計算了一下運油時間，發現已不能準時運到深圳，但爲了維
護合同，重承諾，講信用，經過研究決定，電報通知深長公司，就
地用高價購買外商汽油，以滿足顧客的需求，高出的價格，由長煉
總廠承擔。這一舉動獲取了大家的信任與好感，從此公司一年四季
顧客盈門，經濟效益直線上升，外商石油企業也望塵莫及了。
在世界第40個地球日，由中國企業傢俱樂部攜手野生救援協會
聯合發起的“保護鯊魚，拒吃魚翅”公益倡議行動在京舉行。王石、
馮侖等代表數百名企業家積極呼籲，從自身做起“保護鯊魚，拒吃
魚翅”，用行動影響魚翅的主力消費羣體，並簽署了“我不吃魚翅、
我不以魚翅爲禮品送人、積極以自己的行動影響身邊的親人和朋友”
的宣言承諾，供公衆監督。此外，還有包括柳傳志、李東昇、馬雲
等百餘位商界精英共同在該項宣言承諾上簽名積極響應。
這些人都是有頭有臉的人物，在這種公開場合作出如此承諾，
不禁令人心服。因爲只有重承諾並守得住承諾的人，纔會有這樣的
自信，做出這樣的舉動。一個守不住承諾的人如果在這樣的場合下
許下承諾，那是很容易被人抓住把柄的。而商場就是講究一個“信”
字，自己說過的話都做不到如何讓別人信任你。
曾有人問史玉柱，現在的領導者素質中，哪一樣至關重要？史
玉柱回答說：“是‘說到做到’。你只要承諾了，幾月幾日幾點鐘做
完，你一定要做完。完不成，不管什麼理由，一定會遭到處罰。往
往越沒本事的人，找理由的本事就越高。我們乾脆不問什麼原因了，
你部門的事你就得承擔責任，不用解釋。所以現在大家都說實話，
不搞浮誇了。”史玉柱是個典型且極端的實用主義領導者，他說：“員
工作出的承諾一定要兌現，一定要讓他說到做到，做不到你也要想
方設法幫他去做到。一個成功的企業必須要有這個作風。”
守住承諾就等於守住了財富和機會，如果只會開空頭支票，到
頭來還是得不償失。有一個員工，老闆發現他表現得很好、很出色。
於是約他第二天晚上吃飯，想犒勞一下他，鼓勵他好好幹下去。可
是到了約定好的時間，老闆已經忘了自己曾邀請員工一起吃飯的事
情，這位員工就在外面等着，等到天都黑了，最後還是被同事給拉
走的。從此那位員工再也沒有激情工作了，而且總是莫名其妙地發
脾氣，因爲他覺得自己被老闆給“耍”了，不久以後他就辭職不幹
了。
身爲領導者一定要說到做到，因爲領導更是代表了一種權威，
如果無法兌現自己的承諾，那就會讓這種權威大打折扣。領導者要
說到做到，不僅獎賞要做到，就連懲罰也要兌現。員工是推動企業
進步的力量，如果員工對領導失去了信任與好感，那麼這個企業的
壽命也就不長了。
當然，對於某些企業家來說，經濟利益的誘惑實在是太大了。
他們根本不怕批評，不怕曝光，就連懲罰力度小了，對他們都起不
到應有的作用。還有些公司甚至奉行“走後門，破財消災”“撈一單
走人”的經營理念，這種鼠目寸光者當然要另當別論。
在市場競爭中，誰能夠堅守到最後，誰就是勝利者。有句話說，
對人以誠信，人不欺我；對事以誠信，事無不成。如果你是一個說
到做到的人，那你帶領的企業會因爲有你而更加精彩。
那領導者們怎樣控制自己，做到遵守承諾呢？
首先，將自己做出的承諾寫在記事本或者容易看到的地方，這
樣可以時時提醒你，承諾了的事情一定要辦到。
其次，可以對自己實行一些獎懲制度，或者換位思考，想象別
人知道你食言的心情。
第三，少做承諾，並要保證自己的 承諾容易做到。
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15.令人折服的執行力
核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力。
——平安集團股份有限公司董事長 馬明哲
耶穌帶着他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶
穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎
腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來３文錢，並用這些錢買了十幾
顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼
得渴得厲害，就讓藏在袖子裏的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，
趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。
於是耶穌笑着對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也
就不用一次又一次重複地扔櫻桃，你也就不會在後來沒完沒了地彎
腰了。”
很多企業存在這樣的問題，領導所想的和員工所想的往往不能
得到有效的統一，由此導致執行力缺失，無論戰略藍圖多麼宏偉或
者組織結構多麼科學合理，都無法發揮其本身的威力。史玉柱曾說
過：“現在許多企業，戰略是正確的，但沒有做起來，就是因爲缺乏
有真正執行力的人。執行力是企業戰略正確之後的決定因素。”
提到華爲的執行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因爲連
李一男當年領導華爲中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行
禁止”。也許因爲中國人受儒家文化的浸染，人情往往大於法制、規
章，導致執行力下降，軍事化管理利於規避人情問題，提高效率，
強化執行力。軍事化管理是華爲成功的一大法寶。
任正非曾經說過：“企業文化的實質就是員工的行爲文化。”而
在一個組織內部，員工的行爲在很大程度上受到其上級的影響。任
正非通過自己的行爲影響到高級管理者的行爲，而各級管理者又將
這種行爲習慣層層傳遞下去。
1998年，IBM顧問剛開始在華爲進行IPD概念導入培訓時，許
多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導幹部也經常藉故遲到早退。
有些員工還沒搞明白“集成產品開發”到底是什麼，就開始提出各
種各樣的問題，要麼質疑IPD是否適合華爲，要麼就直接告訴顧問，
我們的流程比IBM的還要先進。
任正非的領導行爲此時發揮了強大的作用，他在IPD第一階段
總結匯報會上說：“中國人就是因爲太聰明瞭，五千年都受窮。日本
人和德國人並不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人
如果不把這個聰明規範起來，將是聰明反被聰明誤。”“我們要先買
一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次
明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、後優化、再固化。在開
始的兩三年內以理解消化爲主，之後再進行適當的改進，從而將艱
難的管理變革持續地推進下去。
領導行爲決定下屬行爲，華爲人的低調務實，執行力強，與任
正非的行爲典範有着直接的關聯。對於這次“變革”讓人不由想起
我國著名將帥在軍事方面的一句名言：“理解的要執行，不理解的也
要執行，在執行的過程中加深理解！”
對一個組織而言：執行力就等於戰鬥力！
比爾·蓋茨說，在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行
力！一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。一個好的企業戰
略要靠執行，而執行要靠嚴格的制度。如果沒有嚴格的制度，那無
論什麼戰略都進行不下去了。
有一天，IBM的老闆沃森早上上班時被門衛攔住，要求出示證
件。沃森那天要開一個緊急會議，恰好沒有帶證件。沃森的司機下
車後向門衛吼道：“不知道車裏是誰嗎？這是公司的老闆。”門衛堅
定地說：“
我知道他是老闆沃森，所以我要求他出示證件。”
這時，沃森對司機說：“他是對的，我們回去取。”沃森不但沒
有責怪這個門衛，反而表揚了他，因爲他是一個執行力很強的人，
只有執行力強的人才會遵守公司的制度。
很多企業不是沒有制度，也不是不知道執行制度的重要，可是，
制度到了能人或高管那裏就不好使了，是因爲人們的思想中有太多
的“人治文化”。
而破壞制度的人往往是高管和制定制度的人，因爲他們的權力
可以凌駕於制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。試
想，領導都沒有以身作則，那些員工憑什麼來服從你。所以說，如
果有了正確的構想，就要完全地去遵守，這樣才能提高執行力，而
員工們見到領導都在做了，自然就不會不服從了，因而整個企業就
有了很強的執行力。
聯想總裁柳傳志也認爲執行力非常重要，他說：“決定一個企業
成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運營流程是核心的三個決
定性要素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者
面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營進行有效的結合，企
業才能取得成功，結合的關鍵則在執行。”
而且柳傳志認爲，部隊的執行能力強是因爲用的是行政命令體
系，這一雖然與企業不同，但企業要想獲得成功同樣需要強大的
執行能力。有一件小事就可以看出柳傳志所塑造的聯想集團的執行
力，柳傳志規定聯想開會遲到必須罰站，多年來無一人例外，柳傳
志自己也被罰過三次。所以說，領導自己遵守制度，執行力強，那
就會帶動整個企業的執行力。
在日益激烈的競爭環境下，提高企業的執行力已經迫在眉睫。
要提升企業的執行力，首先要做到明確管理層的責、權、利。管理
層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應
擁有權力、利益，應與其承擔的責任密切相關。有的企業在管理過
程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形
成一種監督機制。由於監督者彙報的情況和被使用者彙報的情況有
一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用
者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力爲“零”。
另外，企業管理模式與企業領導人的品質息息相關，好的管理
體制在結構上有一個合理、恰當的設計，可以激發出領導人和員工
身上的企業家能力。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營
造管理執行力的有效氛圍，才能形成具有有效執行力的管理團隊。
?
16.遠見卓識和敏銳的洞察力
當前社會不是一場技術的革命，也不是一場軟件、速度的革命，
而是一場觀念的革命。
——彼得· 德魯克
驢子遇見了想吃它的大灰狼，就假裝腿上受傷，對狼說：“我的
腳上有刺，請你幫我拔去，免得吃我的時候舌頭被刺。”大灰狼信以
爲真，專心尋刺，結果一下被驢踢傷了，他匆忙地逃走了，路上忍
不住嘆氣說：“天派我做送命的屠夫的，我何苦做治病的醫生呢！”
在人生和事業的岔路口，只有具有睿智遠見的人，纔會是獲得
成功的人。遠見就是在一個機會還沒有顯示出它價值的時候，在別
人都不以爲然的時候，你能夠發現它潛在的趨勢。就像做生意一樣，
大家都去做同樣的生意你可能掙不到錢，甚至會被套住，原因是你
到了大家都發現它價值的時候才發現它。只有當所有的人都沒有發
現它有投資價值的時候，纔會有機會來臨。這就需要睿智和遠見。
經營奇才王永慶，在20世紀50年代初世界塑料工業處於發展
初期的時候，憑藉其非凡的預見力，看出了發展塑料工業的遠大前
景，果斷舉債67萬美元，籌建塑料廠，邁出了成功的第一步。如今
他的臺塑公司早已成爲一家跨國大企業，王永慶也成爲全球有名的
華人大富豪。王永慶具有遠見卓識，所以他可以先別人而取得先機。
遠見卓識就是有遠大的眼光和卓越的見解。領導者如果有着遠
見卓識，收益的會是整個公司；相反，如果公司的領導總是模仿別
人，而沒有遠見，那這個公司早晚會被淘汰。一個企業要根據時代
的進步而發展，不能總是跟着別人的公司走。
威勒是18世紀美國最負盛名的房地產商和銀行家，但他在發家
之前不過是一家銀行的小職員。由於他勤快肯幹、機靈誠實，得到
老闆的信任，很快升爲主管，負責對房地產方面的投資。憑着對房
地產方面的瞭解，他對行業發展前景有着獨到的見解。
18世紀是美國歷史上大規模的開發建設時期，房地產炙手可熱。
在華盛頓的近郊有一塊地皮，威勒認爲有無限的開發前景，應該買
下來，但同事們不同意他的觀點，老闆也拿不準。
威勒堅定地說：美國的經濟正處在大發展時期，無數的農民涌
到城市裏來，華盛頓用不了幾年將會人滿爲患，就必須擴大城市規
模，而那塊地皮將成爲開發建設的首選。老闆憑着對威勒的信任，
最終同意讓他買下這塊地皮，並由他負責那裏的開發工作。
也就在威勒買下地皮後不久，華盛頓政府作出了一個決定，要
在那裏興建新的商業中心，作爲華盛頓的新城。一年後，威勒買下
的那塊地皮一夜間飛漲了10倍。所有的同事都對威勒佩服得五體投
地，威勒的那個決定讓老闆一夜間掙了數百萬美金，威勒也因此獲
得了10萬美金的獎勵。
在那個時候的美國10萬美金已是一個不小的數目。威勒決定以
這10萬美金爲資本，自己幹一番事業。他從自己熟悉的房地產開始，
逐步擴大到其他許多行業，後來成爲美國著名的房地產老闆和銀行
家。威勒的成功在於他與衆不同的見解和遠見。
具有遠見，就會給整個企業帶來好處，沒有遠見就會總是被落
下一步。一個領導者最重要的就是要有遠見卓識。市場競爭十分激
烈，千變萬化的市場形勢隨時都會給企業的生存和發展帶來機遇，
也隨時可能帶來威脅，甚至災難。這就決定了企業家必須有遠見，
具有敏銳的洞察力和先見之明，能夠審時度勢，超前地對市場變化
的趨勢、進程和結果作出正確的判斷，從而趨利避害，搶抓商機。
企業家應該對當前和未來的市場有一種敏銳的洞察力，有了這
種洞察力就可以預見市場的發展模式，從而由被動變主動。
蘋果公司在20世紀70年代起家後三年之內就進入了世界500
強，這是空前絕後的。當時靠的是最早的個人電腦，比IBM的PC還
早，叫蘋果II號。它的設計師史蒂夫·渥茲尼克，機器設計得非常
好，但缺乏遠見卓識，也沒有敏銳的洞察力，認爲所設計的電腦一
年只能銷售幾百套。當時的企業家、蘋果公司的另一位創始人叫史
蒂夫·喬布斯，20歲出頭創業，他的看法就完全不一樣，認爲蘋果
電腦將帶來一個巨大產業，一年可銷售幾十萬臺。事實果然如其所
料，個人電腦成爲一個大產業，史蒂夫·喬布斯後來被裏根總統稱
爲“人們心目中的英雄”。
對未來市場的敏銳洞察力是企業領導者極端重要的素質，領導
者的境界是決定企業前途和方向的根本。培養企業家的遠見、智慧
與精神，是這個時代提出的新課題。一個不斷壯大的企業需要有敏
銳的洞察力和戰略判斷力的領導。
今日的中國，孕育着巨大的發展機會，也是企業家發揮雄心和
實現夢想的絕佳時代。企業家要有戰略洞察力，任何有理想的企業
家都不應該僅滿足於亦步亦趨和摸着石頭過河，也不應該僅着眼於
一時一地的得失，而應該站在全球化競爭的角度，在紛繁複雜中找
到線索，在混沌不清中抓住先機。美國有句諺語：如果你明確了目
標，世界都會爲你讓路。
一個成功的領導者應該有着遠見卓識和市場敏銳的洞察力。知
道了企業的發展方向和市場的發展前景，還要洞察客戶羣的心理，
洞察市場裏的一切可行與不可行。一般來說，有了遠見卓識，洞察
力就自然有了，因爲兩者是聯繫在一起的，二者相聯可以發揮更大
的效力。
那麼怎樣才能做一個有遠見和洞察力的領導者呢？
首先，一個有遠見的企業家是靠機會驅動的，機會來源於環境
中的變化，企業家就是善於捕捉這些變化的人。而沒有遠見的人是
依靠資源驅動的，他們的思維模式經常是：如果我有什麼資源，我
將能幹成什麼事情；而企業家則首先問環境中有什麼機會，然後才
會想到自己擁有什麼資源，並想方設法去獲取這些資源。
其次，在信息化的社會中，信息流動如此之快，信息的不對稱
性也大大降低，這些所導致的直接後果就是新技術、新工藝很快就
會被模仿。所以，企業家應該不拘一格地利用資源、人才和制度安
排，在企業內形成一種新的氛圍，讓企業變得有遠見和洞察力，從
而在全球競爭中形成企業獨特的競爭優勢。
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17.讓員工一起奮鬥的感召力
我不喜歡管理所帶有的特徵——控制、抑制人們，使他們處於
黑暗中；將他們的時間浪費在瑣事和彙報上；緊盯住他們，無法使
他們產生自信。
——韋爾奇
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一
天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，
原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道
不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時也
很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的衆
生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠
遠。”
正所謂“得民心者得天下”，一語道出感召力的巨大價值。所謂
感召力，是指領導者影響和改變被領導者心理與行爲的一種能力，
它的最終目的是使被領導羣體達到思想意識和行爲準則上的相對一
致，形成統一的羣體目標。感召力一詞，最早由恩斯特·特勒爾奇
所使用並由馬克斯·韋伯所採納，是指一種不依靠物質刺激或強迫，
而全憑人格和信仰的力量去領導和鼓舞的能力。
有這麼一個故事。有一天一個男孩問迪斯尼創辦人：“你畫米老
鼠嗎？”
“不，不是我。”沃爾特說。
“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”
“沒有。我不做這些。”
最後，男孩追問：“迪斯尼先生，你到底都做些什麼呀？”
沃爾特笑了笑回答：“有時我把自己當做一隻小蜜蜂，從片廠一
角飛到另一角，蒐集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工
作。”
童語笑答之間，團隊領導者的角色不言而喻。不過，一個企業
的領導者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。正
如安迪·格魯夫所言，“領導者，最重要的職責就是時刻要發揮自我
的人格魅力，去正面地影響每一個人的工作，甚至終生，而不是死
板地去管理他們。”成功的領導者大多是有親和的感召力、經常深入
員工、關心員工生活冷暖、平等待人的人。
感召力更多的是一種內在的東西。領導者通過自身的內在與外
在素質的培養與修煉，形成一種很強的吸引力。一個成功的領導者，
只有擁有強大的感召力，才能一呼百應，吸引更多的被領導者。感
召力不是孤立的，它與前瞻力、影響力、決斷力和控制力等主要的
領導能力緊密聯繫在一起。
回想往事，當年追隨***打天下的人，個個窮得叮噹響，明
天的飯在哪裏都不知道。那樣的日子還不如過去的一個山大王，山
大王起碼還有個根據地。那麼是什麼促使很多人自覺自願地跟着他
乾的呢？那就是一種信念，是***的人格魅力。
現代管理科學之父彼得·德魯克指出：“領導者的唯一定義是其
後面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重
要，而且也很急需。沒有追隨者，就不會有領導者。”所以，要想未
來成爲一名優秀領導的話，首先要學會培養你的追隨者。
傑克·韋爾奇培養追隨者的方法是給他們充分的自由。在他任
職期間，在GE裏提出要減少管理的層次，減少管理的量，減少那些
不必要的控制——對人的檢查、審覈，增加領導——指引人們朝着
一個方向去努力。這就是後來韋爾奇爲什麼要提出優秀CEO“管得
越少越好”理念的原因之所在。他希望多給員工提供目標，多給他
們提供激勵，讓他們有更多的自主權，更積極地向一個目標努力，
而不是對他們進行各種各樣的約束或各種各樣的控制。
有時候，爲了贏得員工的“追隨”，企業甚至可以“不惜成本”。
慈溪嘉利機械實業有限公司的張總嘗試着將工資集體協商與廠務公
開有機結合起來，每月按時公佈員工工資情況和公司的產、供、銷
等情況，搭建起工資協商的“連心橋”，使員工對企業盈虧瞭如指掌，
從而找準勞資利益的平衡點。張總向員工承諾，職工收入每年增長
10％，至今這一承諾每年都兌現甚至超出。不僅如此，張總還一直
堅持利潤分配“三七開”原則，即企業純利潤七成用於員工福利。
讓員工知道企業的盈虧與自己的責任息息相關，也給員工足夠的福
利。這樣一來，員工自然會盡忠盡職地幹好工作，在企業需要的時
候，他就會挺身而出，因爲他早已和企業融爲一體。
領導感召力是領導者吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷
地完善自身而形成的一種獨特的魅力。一個領導者的感召力通常來
自於以下方面：
一是要有遠大的理想或願景、堅定的信念、對未來的夢想等。
二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑。
三是要有人格魅力，具備外向、可靠、隨和、情緒穩定、自信
等特質。
四是智商高，能力卓著，經歷非凡。
五是充滿激情，願意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現
高遠的目標。
感召力很強的人，一般都是在感情上貼近員工、能爲員工考慮、
幫助員工成長的人。對員工的重視往往可以使領導者獲得員工的敬
重，在企業具有權威、核心的領導地位。不過，領導者一定要避免
以自我爲中心的情況，過多的自我表現會削弱了你的領導魅力，最
終導致感召力下降。
?
18.有持久的激情
短暫的激情是不值錢的，只有持久的激情纔是賺錢的。
——馬雲
曾有人做過實驗，將一隻最兇猛的鯊魚和一羣熱帶魚放在同一
個池子裏，然後用強化玻璃隔開。最初，鯊魚每天不斷衝撞那塊看
不到的玻璃，它試了每個角落，每次都是用盡全力，但每次卻總是
弄得傷痕累累，有好幾次甚至渾身破裂出血，持續了好一些日子，
每當玻璃一出現裂痕，實驗人員馬上加上一塊更厚的玻璃。
後來，鯊魚不再衝撞那塊玻璃了，實驗到了最後的階段，實驗
人員將玻璃取走，但鯊魚卻沒有反應，每天仍是在固定的區域遊着。
它已經失去了最初的激情。
激情是緣於人們對事物的強烈興趣與熱衷的表現。領導者的激
情包括對工作的激情、對人的激情和對組織目標的激情。富有激情
是成爲一個真正的領導者的先決條件。它爲領導者提供了堅持目標
的動力，建立了一種表達對人們的熱愛與關懷的環境，點燃了領導
者爲更偉大的目標而努力的熱情。
成功不僅要有激情，還需要將這種激情堅持下來。創立30年的
軟銀，投資過約800家互聯網中小企業，在過去十年中的投資回報
達9倍之多，是網絡業中全球投資回報最高的企業。孫正義在回答
一位中小企業代表提問時說，他投資的互聯網企業中有100家破產
了，但絕大多數生存了下來，相當一部分如阿里巴巴、雅虎等更取
得了超級成功。在他看來，失敗的企業與成功的企業相比，除了一
部分運氣以外，主要的區別在於管理層是否有創業激情。那些成功
的企業憑藉創業激情，總是能夠吸引人才，找到解決困難的方案，
渡過難關。
孫正義的這一看法，也正是他自己創業踐行的道路。他說，自
己創業的方式是先有激情，然後設立願景，最後確立戰略。現在他
的目標是成立全球最大的移動互聯網企業，亞洲第一的互聯網企業。
這個行業的技術變遷是如此之快，幾乎無法預知將來會出現什麼樣
的變革，但是他用激情、意志不斷挑戰自己，終於帶來了累累碩果。
有些企業剛剛成立的時候，企業家壯志凌雲，但在滿懷激情地
創下一方天下以後，就自滿起來，以致失去了激情不思進取，最終
這個企業被時代淘汰了。就像鯊魚一樣，一層玻璃就會讓它失去以
往的犀利。
有人說：“燕雀安知鴻鵠之志？”“王侯將相，寧有種乎？”有
這樣的創業激情，怎麼會有不成功的例子！激情是一種天性，是生
命力的象徵，有了激情，纔有了靈感的火花，纔有了鮮明的個性，
纔有了人際關係中的強烈感染力，也纔有瞭解決問題的魅力和方法。
牟明星從浙江大學軟件學院畢業才3年，已成了上海財客信息
技術有限公司技術總監。他創辦的“財客在線”一躍成爲中國最大
的在線財務管理平臺之一。
他的第一次創業以失敗告終，他和兩個同學參賽的項目是建起
“易書網”，做網上零售、批發等，是一個在線交易二手書的平臺。
這在當時是個相當新潮的創意，只可惜這個項目開發出以後沒有運
營起來。牟明星很遺憾地說：“團隊裏缺乏創業的激情，不太堅持得
住。”
“易書網”的這段慘痛經歷讓牟明星在後來尋找團隊夥伴的時
候格外細心，“就跟找對象一樣，光一方熱情還真不行。”
2005年5月，在軟件學院學滿1年後，牟明星進入上海一家軟
件公司實習。牟明星一邊學技術，一邊瞭解業務。3個月後，基本
弄懂了常用技術的他又發現了問題：爲什麼公司的產品不錯，卻一
直賣不出去？
通過調研，他得出了這樣的解釋：缺乏健全的誠信機制，更重
要的是，中國信息化建設起步較晚，中小企業的管理水平也較低，
不少企業主還是作坊管理，在桌面版管理軟件都不想用的時候，怎
麼能讓他一步登天到網上來進行管理？
“當時，我想起一個圓珠筆芯的故事。圓珠筆剛發明的時候，
發現筆頭的鋼珠不耐磨。每每墨水沒用完，鋼珠先磨壞了。廠家費
盡心思，沒辦法解決。於是有人想出了一個極簡單的辦法，解決了
這個問題：把筆芯的長度縮短一半，使得鋼珠還沒磨壞的時候，墨
水就用完了。”
牟明星用起了同樣的反向思維，“降低一下我的客戶的層次，把
客戶從‘中小’企業降爲‘小微’企業，甚至個人。這部分用戶對
數據安全性要求不高，也不需要很高的管理水平。”解決了這個難題，
針對個人用戶的“財客在線”應運而生。
激情如果不能持久，那企業就會像煙火一樣絢爛一時，便歸於
沉寂。牟明星的成功來自對事業持久的激情，這種持久的激情讓他
在困難面前能夠一如既往地走下去。
領導者的激情一般都是來自挑戰，大多數領導者總是樂於尋求
富有意義的挑戰，希望做的事情能夠挑戰自己的能力極限，從而充
滿了激情。所以如果要將激情保持下去，這就需要不斷調整自己的
目標，讓自己在競爭中提升自己的凝聚力，?應對危機中形成自己的
獨特風格。
?
19.懂得尊重員工
企業要走向以人爲本的管理，第一步是學會尊重員工。
——比爾·蓋茨
蘇東坡和智永和尚聊天，蘇東坡問智永：“你看我是什麼？”智
永說：“我看你是一尊佛。”蘇東坡很高興。智永又問蘇東坡：“你看
我是什麼？”蘇東坡說：“我看你是一堆糞！”說完蘇東坡扭頭就跑。
回到家裏，蘇小妹問他，發生什麼事了，這麼高興。他就把剛剛的
事情說了。蘇小妹一聽就說：“哥哥你輸了”。蘇東坡就很奇怪，蘇
小妹回答：“人家和尚看你是佛，因爲人家心裏裝的都是佛；你說人
家是糞，說明你心裏想的只有糞！”
有的企業領導自認爲管理很好，“在車間裏兩個工人之間絕對不
允許發生變化，車間裏很多地方都掛着攝像頭，有專門的人監控工
人的行爲。”殊不知，這樣的企業離倒閉也不遠了。推心置腹一番，
不妨設想自己在工作的時候頭頂上還有一個攝像頭監視着你的一舉
一動，你是什麼感覺，你希不希望自己受到這樣的待遇？己所不欲，
勿施於人。員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的
倦怠情緒產生影響。當員工們認爲組織沒有給予他們尊重或者尊嚴
時，員工的工作熱情將受此影響而銳減，士氣不振，繼而產生倦怠
情緒。
任何人都有被尊重的需要。員工一旦受到尊重，往往會產生比
金錢激勵大得多的激勵效果。日本松下創始人松下幸之助經常對員
工說：“我做不到，但我知道你們能做到。”因而他要求管理者必須
經常做“端菜”的工作，尊重員工，對員工心存感激之情。
人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領導那裏得到尊重
和關愛，這種需要得到滿足之後，他們必定會以更大的努力投入工
作。
三星集團總裁李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊
重下屬員工，並創造條件使他們充分發揮才能。
在三星商會開業不久，李秉哲大膽地啓用了被人視爲危險人物，
一直沒找到工作的李舜根。除銀行的鉅額貸款、大批量的原材料進
口和訂貨等極少數重要問題外，他把期票的發行、印章的管理等幾
乎所有的日常業務都交給了李舜根。他主張，用人時要慎重，一旦
錄用了，就要放手讓他去幹。後來的事實證明，李舜根確實是個可
靠的人，對推動三星商會的迅速發展起到了重大作用。
“疑人勿用，用人勿疑”，這是李秉哲從創業初期就開始實行並
一貫堅持的用人之道。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且
努力扶持並予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
尊重員工的理念被很多企業奉爲圭臬。有“硅谷常青樹”美稱
的惠普公司認爲，人才最需要的是信任和尊重。“經營之神”松下幸
之助曾經這樣告訴他的高層領導者：“要想很好地激勵員工的積極性、
責任感，那麼你們就要拿出激勵的武器——尊重。”
日本企業界權威人士土光敏夫曾經爲日本經濟振興作過巨大貢
獻，特別是在他後半生更是業績斐然，而這一切就是得益於其尊重
員工的領導作風。土光敏夫就任東芝社長時，已是六十八歲高齡，
可是他不辭辛苦，遍訪東芝各地工廠和營業所，同許許多多的員工
交談，樂此不疲。
一次，他到了川崎的東芝分廠，當時工廠的職工紛紛說：歷任
社長從未來過，如今土光社長一來，他們幹勁大增。他在總部的辦
公室完全對員工開放，歡迎他們前來討論問題。剛開始時，員工們
還不夠踊躍，但他耐心等待，半年之後就變得門庭若市。
土光敏夫認爲，領導者的責任是爲員工提供一種良好的工作環
境，讓每個人發揮所長。如果員工認爲自己在哪裏最能發揮所長，
可以自動申報；同時，公司某個部門需要某一類人才時，先行在公
司內部員工中招募，以鼓勵員工在公司內作充分流動。這種尊重員
工的做法收到了極好的管理效果，工人們幹勁十足，公司業務蒸蒸
日上，贏得了全球的美譽。
在工作上，領導對員工的尊重確實是激勵的一個武器。上級和
下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感和了解程度。上級體
察到了下級的所幹所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，
人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，幹起工作來
就會得心應手，事半功倍。
那如何才能做到尊重員工呢？
首先，要尊重員工，包括尊重員工的人格、尊嚴、建議、要求
等，只有尊重員工、信任員工，員工才能放手大膽地工作，才能拿
出百分之百的積極性去工作。尊重員工，尤其要尊重企業的小人物
和普通員工的創造性建議，激發出他們想事、想創新、想創造的積
極性。
其次，分派工作時，要從最低層級的員工往上指派。不要只一
味地指派工作，也要懂得說服。向你選定的員工說明這份工作的寶
貴之處：有挑戰性、可以獲得更多成就、工作不再呆板、可能因此
獲得晉升、更能引起高級主管的注意、有機會學習新技能等。讓授
權成爲你支持員工、鼓舞士氣的最佳工具。
尊重員工還有一個方面，那就是當員工工作遇到困難時，主動
爲員工排憂解難，增加員工的安全感和信任感；當工作中出現差錯
時，要承擔自己應該承擔的責任。尊重既是用人的高招，也是激勵
員工的辦法之一。
?
20.微笑是一種武器
微笑無需成本，卻創造出許多價值。
——斯提德
飛機起飛前，一位乘客請求空姐給他倒一杯水吃藥。空姐很有
禮貌地說：“先生，爲了您的安全，請稍等片刻，等飛機進入平穩飛
行後，我會立刻把水給您送過來，好嗎？”
15分鐘後，飛機早已進入了平穩飛行狀態。突然，乘客服務鈴
急促地響了起來，空姐猛然意識到：糟了，由於太忙，她忘記給那
位乘客倒水了！當空姐來到客艙，看見按響服務鈴的果然是剛纔那
位乘客。她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前，面帶微笑地說：“先
生，實在對不起，由於我的疏忽，延誤了您吃藥的時間，我感到非
常抱歉。”這位乘客擡起左手，指着手錶說道：“怎麼回事，有你這
樣服務的嗎？”空姐手裏端着水，心裏感到很委屈，但是，無論她
怎麼解釋，這位挑剔的乘客都不肯原諒她的疏忽。
接下來的飛行途中，爲了補償自己的過失，每次去客艙給乘客
服務時，空姐都會特意走到那位乘客面前，面帶微笑地詢問他是否
需要水，或者別的什麼幫助。然而，那位乘客餘怒未消，擺出一副
不合作的樣子，並不理會空姐。
臨到目的地前，那位乘客要求空姐把留言本給他。空姐認爲他
一定要寫自己的投訴信，然而打開本子卻驚奇地發現，那位乘客在
本子上寫下的並不是投訴信，相反，這是一封熱情洋溢的表揚信。
在信中，空姐讀到這樣一句話：“在整個過程中，你表現出的真
誠的歉意，特別是你的十二次微笑，深深打動了我，使我最終決定
將投訴信寫成表揚信！你的服務質量很高，下次如果有機會，我還
將乘坐你們的航班！”
無論企業家用什麼激勵技巧，目的無非只有一個——激活員工
的創造力。這其中最關鍵的還是我們要把眼光放長遠，明確自己的
工作重心，實行人性化的人本管理，從人力資源入手，形成企業核
心競爭力最強有力的後盾。然後還有一種武器叫微笑，微笑能展現
你非凡的領導魅力。
微笑可以讓領導與員工之間更容易溝通，可以使企業形象更深
刻地印在客戶的腦海中，能夠爲企業帶來意想不到的收穫。很多領
導者一直提倡實施“微笑管理”。他們認爲，不論是服務業還是其他
行業，這種積極的工作氛圍才適合員工工作。如果企業內部人際關
系“像鋼鐵般冷漠”，後果將是員工之間勾心鬥角，企業形象必定會
大打折扣，更不要談盈利了。
美國著名的企業家吉姆·丹尼爾靠一張“笑臉”神奇般地挽救
了瀕臨破產的企業。丹尼爾把“一張笑臉”作爲公司的標誌，企業
的廠徽、信箋、信封上都印上了一個樂呵呵的笑臉。他總是以“微
笑”飛奔於各個車間，執行公司的命令，進行自己的管理。結果，
員工們漸漸被他感染，企業在幾乎沒有增加投資的情況下，生產效
益提高了80％。公司員工友愛和諧，上下同心同德，其樂融融，企
業的信譽和形象大增，客戶盈門，生意紅火，不到5年，企業不僅
還清了所有欠款，而且盈利豐厚。
說起微笑，不禁讓人想起永遠微笑的肯德基大叔哈蘭·山德士，
曾經艱難度日，三餐不繼，但是他並沒有忘記笑對人生。後來他發
明瞭“肯德基炸雞”，開創了“肯德基快餐連鎖”業務，肯德基成爲
世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有11000多家餐廳，
以山德士形象設計的肯德基標誌，已成爲世界上最出色、最易識別
的品牌之一。
如果你儘量保持微笑，你將會發現因你的改變，世界變得多美
好。一般來說，你怎麼對別人，別人也會怎麼對你。情緒是可以感
染的。聯想有一句經典的廣告語：如果沒有聯想，世界將會怎樣。
當我們想成爲優秀CEO的同時，如果沒有微笑，你所領導的企業一
定會變樣——變得沒有生氣，變得沒有了創新的力量，那麼你永遠
都成爲不了出色的首席執行官。
開心的笑臉和提高生產效率應該是相輔相成的，競爭的加劇，
使員工面臨越來越多的壓力，如何讓員工的士氣高漲，同時又能激
發他們的積極性和創造力顯得比任何時候都重要。運用幽默進行管
理，領導者往往可以取得很好的效果。
據美國針對1160名總裁的調查顯示：77％的人在員工會議上以
講笑話來打破僵局；52％的人認爲幽默有助於其開展業務；50％的
人認爲企業應該考慮聘請一名“幽默顧問”來幫助員工放鬆；39％
的人提倡在員工中“開懷大笑”。
當領導者對事業充滿信心，並在工作中保持心情舒暢，以微笑
管理時，企業的員工必定精神振作，任何困難都將不在話下。從領
導者角度看，企業實施微笑管理，可以表現領導者的宏大氣度。出
現矛盾時，微笑可以使雙方恢復理智，化干戈爲玉帛；當員工創造
出良好業績時，領導者的微笑代表了肯定和讚許，員工能從微笑中
受到鼓舞，獲得力量，並煥發出更高的工作熱情。
世界最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓曾向他的員
工們提出一個挑戰——如果員工們能在財政年度內實現創紀錄的利
潤，那麼他將在華爾街上跳草裙舞。結果，員工們看見了不可思議
的事情，山姆穿着草裙當衆在美國金融中心跳舞。
從員工角度看，當領導者適時運用微笑管理時，一張滿面春風
的笑臉能夠間接消除員工的緊張和對抗情緒，並保持一種輕鬆的心
情進行工作，辦起事來也會幹勁十足，效率極高。讓微笑伴隨每個
員工，員工之間也能做到微笑交流，並將微笑很自然地帶給客戶，
這樣不僅可以提升企業的外在形象，更有可能爲企業創造更多的利
潤。
那企業領導者應該如何做到微笑管理呢？
首先，言情一致。領導在與員工進行工作交談時，不論遇到什
麼問題，一定要冷靜處理，語言與表情要保持一致，儘量用微笑替
代僵硬的表情。當表揚員工的工作成績時，口頭讚許並加微笑，可
以激發員工的士氣。
其次，以關心、幫助人的態度處理工作中的矛盾。指導工作時，
我們一定要放下領導的架子，要學會扮演教練和朋友的角色。不要
以命令式的口吻進行交談，錯誤地以爲臉色越沉，聲音越大，威信
就會越高，這樣做的結果往往適得其反。
第三，當員工出現工作失誤時，切忌當衆嚴詞批評與指責。這
樣只會把事情搞得更糟，會傷害員工的自尊心，造成員工工作心情
不佳，出現逆反心理或行爲。領導者應經常把微笑掛在臉上，微笑
會傳染給每一位員工，使原本緊張的工作氣氛變得輕鬆活潑起來。
員工心情愉悅，就會愉快地接受各項指令，工作效率也會隨之提高。
?
21.情商是領導力的核心
人際大富翁——微笑、握手、讚美、分享、幫助。
——俗語
一羣孩子在一位老人門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去了，老人
實在是難以忍受了。
於是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒
變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”
孩子們很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出
來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一
些。15美分也還可以吧，孩子們仍然興高采烈地走了。
第三天，老人只給了每個孩子5美分。
孩子們勃然大怒：“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他
們向老人發誓，他們再也不會爲他玩了！
在這個寓言中，老人的算計很簡單，他將孩子們的內部動機“爲
自己快樂而玩”變成了外部動機“爲得到美分而玩”，而他操縱着美
分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行爲。這就是情商，身爲
領導，情商更是必不可少的。
衆多叱吒風雲的企業家幾番成敗輪迴的經歷說明：情商比智商
對於成功者來說更關鍵。在高級管理者中，情商的重要性是智商重
要性的9倍。
企業家的情商是指企業家個人除知識素質以外的綜合素質的總
和，是企業家自我認識能力、情緒管理能力、自我激勵能力、瞭解
他人的能力和成功社交能力的內在表現。用公式表示即：企業家情
商=企業家個人情緒控制能力（社會溝通能力+個人成就+社會影響力）
/個人犯低級錯誤次數+錯誤程度+人生短板的個數。
企業家的情商高，意味着他的綜合素質就高，他對企業和市場
的駕馭能力就強，他與企業內各個層級的管理者及員工、與市場運
作的各有關方面的溝通和聯繫能力就強，他管理的企業就能揚帆萬
裏。
企業家必須具有無限的想象力，對於任何問題，他都能夠找出
答案，在他的字典中沒有不能解決的問題，也沒有不能實現的事業，
他的思考結果往往是別出心裁的，即使是面對相同的事情，也能有
新的方法。
他只有一張小學文憑，卻能用不同的語言跟人打交道；父親因
爲一美元的貸款被人打死，他卻無息把錢貸給分文不名的貧民。他
以一種極不正統的經營方式打破了美國傳統的民主，並在法律禁止
壟斷的空隙間，祕密建成了遍佈歐美的意大利銀行分行網。他在晚
年的時候，終被推上了“全美第一銀行家”的寶座，成爲改寫美國
金融歷史的巨人之一，他就是賈尼尼。
1928年夏天，積勞成疾的賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，
回到風光旖旎的家鄉意大利米蘭休養。一天，賈尼尼突然被一條新
聞驚呆了：“賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50％，
加州意大利銀行的股票亦出現36％的跌幅。”
原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之後，金融巨頭摩根懷
疑賈尼尼野心勃勃要控制全美國的銀行業，因此在摩根控制下，紐
約聯儲銀行以意大利銀行涉嫌壟斷爲由，強迫賈尼尼賣掉公司51％
的股權，私下裏摩根財團則暗暗吸納意大利銀行的股份。
這個時候以高情商著稱的賈尼尼寶刀未老，他力挽狂瀾。賈尼
尼的行動迅速而又果斷。他一方面以退出意大利銀行爲條件，以求
拖延時間；另一方面到德拉瓦註冊成立了一家新公司——泛美股份
有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行，但由於它的股票分
散在大量的小股東手裏，因而外人很難再懷疑它有壟斷嫌疑。
他再以這家公司的名義，把別人控制下正在暴跌的意大利銀行
的股票低價買進，這樣一來，便挫敗了摩根等人慾置意大利銀行於
死地的陰謀。意大利銀行不僅沒有垮掉，而且越來越發展壯大，後
來它甚至還吞併了美洲銀行，並將各分行都全部改名爲美洲商業銀
行，真正創立了自己的帝國，平安渡過危機。
情商的管理已經從領導擴展到員工，從個人擴展到企業。不僅
領導者有意識地在提升個人的情商，而且開始有企業讓員工接受情
商培訓，特別是從事客戶服務和銷售的員工。中國企業對情商的認
知和管理已經上升到一個新的高度。
威廉姆斯曾作過一個研究：他們僞稱一種銷售前景看好的新式
代用箱即將上市，請幾組人各設計一套廣告，結果發現，如果一個
團隊有一些低情商的人，整個團隊的進度就可能停滯。比如，有一
組的個別人特別熱衷於表現自己，喜歡控制或主宰別人，另有個別
人又缺乏熱情。研究發現，影響團隊表現最重要的因素在於成員是
否能營造和諧的氣氛，讓每個人的才華都充分發揮出來。一個低情
商的團隊中如果存在着嚴重的情感障礙，比如恐懼、憤怒、惡性競
爭、不平等待遇等，各成員的才能就很難得到充分的發揮，他們的
能量都消耗在內耗之中了。
領導力是整個企業的靈魂支柱，高情商的領導者就會打造一支
高情商的團隊。領導者的情商主要來自?自己的認識，因爲只有認識
自己，才能成爲自己生活的主宰；領導者還要有適當地調控自己情
緒的能力，並要有認知他人情緒的能力，這是與他人正常交往，實
現順利溝通的基礎；最重要的還要有自我激勵的能力，它能夠使人
走出生命中的低潮，重新出發。
領導者具備高情商，必然大大提升領導力；而一個團隊如果有
了高的團隊情商，工作效率也必然隨之提高。團隊情商的高下，取
決於以下兩個因素：
第一，領導者是否具備高情商。因爲在一個團隊或者組織裏，
人們通常將領導者對某事的反應作爲最有效的反應，這意味着在某
種程度上，領導者設立了情感標準。領導者的情緒或者態度會感染
和影響整個團隊或者公司的情感氛圍。
第二，在招聘時，就儘量選擇情商高的員工，並經過培訓，提
升員工的情商。
沒有高情商，在規範化的市場經濟環境下想經營好一個企業是
難以想象的，縱觀世界成功企業，在其發展壯大的歷程中，可以說
無不與企業家卓爾不羣的情商有關。