4.13日第12次作業,16章外包,17章需求,19章組織級與大型項目
29-高項-田哲琦
16章、外包管理
1、外包的形式有哪五種？什麼是利益關係？P346-348
答：企業現行採用的主要外包形式如下：
1）、活動外包
2）、服務外包
3）、內包
4）、合包
5）、利益關係。
利益關係（benfit-based relationship），這是一種長期合作關係，雙方先爲此關係進行投資，再根據預先擬定的協議分享利益，共同承擔風險，同時共享利益。
2、外包管理的目標是什麼？要實現這個目標，對外包管理提出哪四個方面的要求？P348
答：軟件外包管理總的目標是用強有力的手段來管理同時進行衆多外包項目，滿足進度、質量、成本的要求。
要實現這個目標就對外包管理提出了以下四方面要求：
1）、慎重選擇合適的軟件承包商。
2）、互相同意對方的承諾。
3）、需要經常保持交流。
4）、根據合同的承諾跟蹤承包商實際完成的情況和成果。
3、請簡述外包管理流程。（記）P349圖或寫步驟，此處步驟
答：一般地，在立項階段，產品負責人應當進行“Make or Buy決策”，確定待開發產品的哪些部分應當“採購”、“外包開發”或者“自主研發”。如果需要外包開發，那麼成立管理小組。具體流程如下：
1）、開發方式決策
2）、選擇承包商括競標邀請、評估候選承包商的綜合能力、確定承包商）
3）、簽訂外包合同
4）、監控外包開發過程
5）、成果驗收（驗收準備、成果審查、驗收測試、問題處理、成果交付）
4、外包的原理是什麼？業務原理是什麼？（記）P349-350
答：外包原理：專心經營你的核心競爭力，將其他的職能都外包給低成本的第三方供應商（或業務流程外包商）。
外包業務原理是:外包能夠節約金錢、管理時間、資源，以便將這些有限的資源用於核心競爭力。
5、什麼是外包管理中的直線約定法？它的特點是什麼？P351-352
答：直線約定法：許多企業組織經常採用的一種選擇服務供應商的模式，呈直線進行，模式如下:
對未來的構想→設定要求→發掘和評估最佳供應商→發展合約和管理架構，這四個方法是平級關係呈直線形式，因此該模式稱之爲直線約定法。
直線約定法的特定：讓你很少有機會和供應商一起工作，而且合同和顧客管理流程，經常都有獲選的供應商提供，因此必須在企業組織內先行測試。
6、什麼是服務規格說明書（記）？它的發展和制訂應包括哪幾步？P352
答：服務規格說明書是服務供應商必須遵循的“合同”，其發展和制定，應包含以下步驟：
1）、註明企業所需的成果或輸出
2）、勾畫出現行處境的基準線
3）、定義出想和服務供應商發展的關係
7、企劃書要求單，在何時制訂，內容包括哪三條？P353
答：1）、編寫好的規格說明
2）、背景說明，如果資料中在以往使用或者服務績效的歷史數據方面不夠充足（或根本欠缺）時尤其重要。這同時還能幫助供應商擬出，可以協助達成商業目標的創意。
3）、給競標者的指示,告訴他們迴應的方式。
8、什麼服務水準協議書（記）？P354
答：服務水準協議書構成需求規格書和合同的橋樑。它必須包含需求和衡量服務的方法，但最好將兩者分開列出，以徹底區分出必須達成的目標和其衡量方法。服務水準協議書可由服務規格書發展出來，但是其衡量方法將決定合同對供應商的挑戰難度。價格將由服務水準協議書決定，若衡量方法的要求較多，其價格會較高。
9、服務供應商在交接計劃中審查的關鍵因素有哪些？P354-355
答：1）、一項架構良好的員工轉移措施。
2）、一段評估設備和資產的期間。
3）、一項通過投資或較好的維護改善資產和設備的合理措施。
4）、清楚、整齊的管理架構，用來確保流程持續進行，以及辨別和說明問題。
10、在衡量外包利益時，外包利益類型有哪3項？P358
答：1）、成本降低。
2）、品質改善。
3）、其他利益。
11、一個外包的合同流程，特別是規模較大的外包，必須經歷哪2個階段？瞭解MOU和合同的區別，並描述MOU是否具有法律約束？P360
答：一個外包的合同流程，特別是規模較大的外包，必須經過兩個階段：先是瞭解備忘錄（MoU），然後纔是整體合同。
MOU是一種簡短的協議書，一項合同前的雙方意向聲明書，讓各方在進行應有的工作和合同協商時，對彼此更有信心。
MOU通常不具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務。
12、外包項目如何消弭風險？P368-369
答：1）、充分了解你的項目
2）、分而治之
17章、需求管理
1、需求管理的目的是什麼？P370
答：需求管理（Requirements Management REQM）的目的是確保各方對需求的一致理解；管理和控制需求的變更；從需求到最終產品的雙向跟蹤。
2、需求管理的工作流程有哪些？P370
答：需求管理的工作流程，主要包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等內容。
3、什麼是需求工程？需求工程的活動分爲哪2大類？P370
答：把需求所有與需求相關的活動通稱爲需求工程。需求工程的活動一類分爲需求開發；另一類屬於需求管理。
4、需求開發的目的是什麼（記）？成果是什麼？P370
答：需求開發的目的是通過調查與分析，獲取用戶需求並定義產品需求。軟件項目需求開發的結果應該有項目視圖和範圍文檔、用例文檔、軟件需求規格說明及相關分析模型。
5、需求開發的過程有哪四個？請分別簡述之。（記）P370-371
答：需求開發的過程有四個主要活動：
1）、需求獲取。與用戶交流，捕捉、分析和修正用戶的系統需求，提煉解決問題的用戶需求，產生《用戶需求說明書》。
2）、需求分析。對各種需求進行分析並描述，爲目標系統建立概念模型。
3）、需求定義。根據需求調查和分析成果，進一步定義準確的產品需求，產生《需求規格說明書》。
4）、需求驗證。開發方和用戶共同對需求文檔評審，經雙方對需求達成共識後做出書面承諾，使需求文檔具有商業合同效果。
6、CMMI中的需求管理流程有哪六大步？（記）P371
答：1）、制定需求管理計劃
2）、求得對需求的理解
3）、求得對需求的承諾
4）、管理需求變更
5）、維護對需求的雙向跟蹤性
6）、識別項目工作與需求之間的不一致性
7、理解《維護對需求的雙向跟蹤性》，並簡述之。P373
答：這個特定實踐維護在需求與項目計劃和工作產品之間的雙向跟蹤性。
這個特定實踐的目的在於維護對每個產品分解層的雙向跟蹤性。如果需求管理得好，就可以建立起從來源需求到它的較低層次需求的跟蹤性，和從較低層次的需求到它們的來源需求的跟蹤性。這種雙向跟蹤性有助於確定是否所有的來源需求都完全得到處理，是否所有的低層需求都可以跟蹤到有效的來源。
8、關於如下需求狀態值，請簡述已建議、已批准、已實現、已驗證、已刪除的定義？（記5個名稱）P374
答：1）、已建議：該需求已被有權提出需求的人建議。
2）、已批准：該需求已被分析，估計了其對項目餘下部分的影響（包括成本和對項目其餘部分的干擾），已用一個確定的產品版本號創建編號分配到相關的基線中，軟件開發團隊已同意實現該項需求。
3）、已實現：已實現需求代碼的設計、編寫和單元測試。
4）、已經驗證：使用所選擇的方法已難了驗證了實現的需求，如測試和檢測，審查該需求跟蹤與測試用例相符，該需求現在被認爲完成。
5）、已刪除：計劃的需求已從基線中刪除，但包括一個原因說明和做出刪除決定的人員。
9、制訂需求管理計劃的主要步驟有哪些？P374-375
答：九個步驟，如下：
1）、建立和維護需求管理的組織方針
2）、確定需求管理需使用的資源
3）、分配責任
4）、培訓計劃
5）、確定需求管理的項目干係人，並確定介入時機
6）、制定判斷項目工作與需求不一致的準則和糾正規程
7）、制定需求跟蹤性矩陣
8）、制定需求變更審批流程
9）、制定審批規程
10、雙向跟蹤是什麼？需求跟蹤性矩陣是什麼？P375
答：雙向跟蹤是指正向跟蹤和逆向跟蹤。
需求跟蹤性矩陣可保持需求後續工作成果的對應關係。
11、關於需求規格說明的版本控制，第一版被標記爲1.0版（草案1），下一稿標記爲什麼？文檔被採納後被標記爲什麼？若只有小的修改，則再被標爲1.1版（草案1），若有較大的修改，則爲2.0版（草案1）。P377
答：關於需求規格說明的版本控制，第一版被標記爲1.0版（草案1），下一稿標記爲“1.0版（草案2）”。
文檔被採納後被標記爲“1.0正式版”。
若只有小的修改，則再被標爲1.1版（草案1），若有較大的修改，則爲2.0版（草案1）。
12、標準修改符中，中劃線代表什麼？下劃線代表什麼？在頁邊空白的豎劃線指示每個變動的位置。（記）P377
答：中劃線代表刪除，下劃線代表添加。在頁邊空白的豎劃線指示每個變動的位置。
13、需求管理一章中，變更控制委員會，可能包括哪些代表？P384
答：1）、產品或計劃管理部門
2）、項目管理部門
3）、開發部門
4）、測試或質量保證部門
5）、市場部或客戶代表
6）、製作用戶文檔的部門
7）、技術支持部門
8）、幫助桌面或用戶支持熱線部門
9）、配置管理部門
14、在需求跟蹤中，包括四類需求跟蹤能力鏈，請簡述之。（記）P385
答：1）、客戶需求可向前追溯到需求，這樣就能區分出開發過程中或開發結束後由於需求變更受到影響的需求。也確保了需求規格說明書包括所有客戶需求。
2）、從需求可回溯到相應的客戶需求，確認每個軟件需求的源頭。
3）、需求可向前追溯到特定產品部件，使你知道每個需求對應的產品部件。
4）、從產品部件可回溯到需求，使你知道每個部件存在的原因。
15、需求跟蹤能力矩陣是什麼？P385
答：表示需求和別的系統元素之間的聯繫鏈的最普遍方式是使用需求跟蹤能力矩陣。
16、什麼是“影響分析”，進行影響分析的能力依賴於什麼？P390
答：影響分析是需求管理的一個重要組成部分。影響分析可以提供對建議變更的準確理解，有助於做出信息量充分的變更批准決策。通過對變更內容的檢驗，確定對現有的系統做出是修改或拋棄的決定，或者創建新系統以及評估每個任務的工作量。
進行影響分析的能力依賴於跟蹤能力數據的質量和完整性。
19章、組織級項目管理與大型項目管理
1、項目組合管理的2個要素是什麼？（記）P399
答：項目組合管理的2個要素是“風險評估”和“提高資源利用效率”。
2、傳統的項目管理採用的是自下而上的管理方式，是偏戰術型的管理方式。項目組合管理呢？P399
答：傳統的項目管理採用的是自下而上的管理方式，是偏戰術型的管理方式。而項目組合管理採取的是自上而下的管理方式，是偏戰略型的管理方式。
3、組織的戰略方法包括目標導向和資源導向，在IT領域中，哪個佔了絕大多數？P400
答：組織的戰略方法包括目標導向和資源導向，在IT領域中目標導嚮導佔絕大多數。
4、項目組合管理的基本過程是什麼？P400底部
答：項目組合管理的基本過程：項目選擇和優先級排列。
5、結構化的項目選擇和優先級排列方法包括哪三個？P401
答：結構化的項目選擇和優先級排列方法包括決策表技術、財務分析和DIPP分析。
6、DIPP=誰除以誰？DIPP小於1，代表什麼意思？P402
答：DIPP=EMV(截止目前的時間爲止的項目期望貨幣值)/ETC（完工尚需成本）
EMV：指項目的期望貨幣值，如果考慮支付風險因素，則期望貨幣值是各個支付值與支付概率的乘積之和。
ETC：完工尚需成本，指從當前時間點開始計算，估計到項目結束時仍然要花費的成本。過去花費的成本被當作沉沒成本而不予考慮。
DIPP值是一個描述項目資源利用率的指標。如果DIPP值小於1，則意味着該項目的實際成本要比預算成本高。那麼就應該對這樣的項目進行調整或者終止。
7、對於大型及複雜項目，一般具有哪些特徵？（記）P413
答：1）、項目週期較長。
2）、項目規模較大，目標構成複雜。
3）、項目團隊構成複雜。
4）、大型項目經理的日常職責更集中於管理職責。
8、判斷：一般項目的計劃主要關注項目的活動計劃，但對大型項目來說，制訂活動計劃之前，必須先考慮項目的過程計劃。P414
答：對的。
9、判斷：大型項目，必須建立以過程爲基礎的管理體系。P414
答：對的。
10、大型IT項目分爲哪2個主要階段？第一階段由誰來做？第2階段呢？P416
答：大型IT項目分爲需求定義階段和需求實現階段。
第一階段由專業的諮詢公司來完成，而第二階段由系統集成公司來完成。
11、項目計劃在需求定義完成時，應該進行一次比較大的修訂。P416
答：對的。
12、一般來說，大型項目，按照哪3個層次制訂工作分解結構？P417右上
答：按照項目組織結構、產品結構、生命週期3個層次制定分解結構。
13、在大型IT項目中，進度、成本、範圍、質量上，哪些不宜失真？哪些存在比較大的信息失真的可能？P417底部
答：在大型IT項目中，進度、成本、範圍、質量上，
IT項目的進度和成本實際績效信息比較明確，不宜失真。
但範圍和質量上存在很大的出現信息失真的可能。