全球主要的保險公司都在尋找加強它們力量和能夠顯著降低成本的機會。很多公司已經採用基於組件的業務模型（CBM）的方法以幫助保險公司實現這些變化，重新去思考它們的商業模式和運作過程，並使得保險公司能夠在隨需應變的道路上走得更遠。在那些已經採用這些變化的保險公司，CBM模型已經在運作流程、成本削減和關注核心競爭力方面帶來了顯著的改進。
在20世紀90年代的黃金時期之後，公司管理人士所優先考慮的目標已經集中到成果的優化上來——成爲一個更有效的競爭者、削減成本並促進市場的差異化。對許多公司而言，這意味着選擇分銷渠道，讓傳統的代理商變得更加有效和高產，爲它們提供技術和工具，使它們能夠銷售更多的複雜的產品。對一些公司而言，這意味着多種渠道的整合，以及更加有效的使用替代性的渠道。對絕大多數公司而言，這包括了在要求權、客戶服務和承銷方面核心競爭力的巨大改進。
旨在實現差異化的戰略，當金融服務機構努力在全球市場上實現它們服務的差異化的時候，它們將不得不仔細考慮它們的核心競爭力。戰略以命令的形式在頂層被制定，目的在於通過收購和兼併的方式擴大企業的規模和能量。而會議室則必須實現效率水平深刻的提高。
在現在高速運轉的商業環境中，結構和聯盟都在經歷着迅速的變化，靈活性就成爲了一個最基本的要求。當行業領導者將他們自己致身於一個發生連續的、難以預計的變化的環境中時，就需要使用新的工具去分析並改變商業模式。許多公司採用了基於組件的商業模式。CBM爲完全的理解一個機構擁有什麼——以確認真實的資產——提供了一個成功的方法論，並且，它也爲重新思考商業模型和過程提供了一種富有洞見的和不同的方式。
基於組件的商業模型——正引領着行業，隨着過程和組織分解成爲更小的、易於理解和操作的組成組件，那些對於構建公司非常獨特的組件就被確認出來。考察這些獨立的組件能夠幫助決策者避開那些已經經年累月的歷史邊界——一般是沿着組織、產品、渠道、客戶、地理和信息方面。這可以幫助決策，資源在何時何地應該被局部性的運用，又在何時何地應該被運用到跨組織方面。
基於組件的業務模型，爲將商業看成是離散的組件組成的網絡，提供了一個框架。它爲判斷價值來源於何處，不來源於何處提供了一個更簡易的方法。這可以幫助界定從何處獲取應用軟件。一些最好是通過現有的內部資產或新系統來獲得，而其他則最好是通過商業上可獲得的渠道獲得。
基於組件的模型並不僅僅是商業改造或以一種新名義去採集資源。相反的，它實質上是許多方法和技術的彙集。它是與IT戰略相關聯的商業改造和採購的聯合體。傳統的，我們已經將商業改造與IT戰略協調起來。新的改進在於它能夠將原來難以獲得的採購能力顯著增強。
通過CBM，組織能夠對商業過程、組織和技術進行合理化改造。可以在戰略性採購周圍開始遺留改造。這對於如下這些公司而言是特別有用的：
已經通過兼併和收購實現了迅速增長；
面對着許多平臺的協調；具有分散的和分權化的系統；具有典型的保險和金融服務行業的特徵——由各種互異的系統、冗餘的功能，相互脫節的操作和不一致的服務水平組成的混合體。
面對着許多平臺的協調；具有分散的和分權化的系統；具有典型的保險和金融服務行業的特徵——由各種互異的系統、冗餘的功能，相互脫節的操作和不一致的服務水平組成的混合體。
CBM包括三個階段
洞察——在這個階段，企業的組件地圖被開發出來。這些機構的組成部分被確認。企業被視爲協作組件組成的網絡並被模型化。潛藏機會的領域被確認。
洞察——在這個階段，企業的組件地圖被開發出來。這些機構的組成部分被確認。企業被視爲協作組件組成的網絡並被模型化。潛藏機會的領域被確認。
再工程化和再思考——在這個“架構”階段，商業被評估並且內部的隔閡被分析。每個組件的價值貢獻被決定，並且關鍵的差異化組件被確認出來。
實施——在這個階段，各種機會按照一定的優先序排序，並且一個改造計劃或路線圖被開發出來。針對每個機會的詳盡的商業案例被開發，以使得投資機會也能夠按一定的優先序排序。
基於組件的業務模型的好處
那些採用了CBM模型的公司發現，CBM模型提供了一個更加尖利的刺激，以促使人們以一種不同的方式去看待商業。對許多組織而言，這已經帶來了衆口一詞的要求變革的呼聲，並促進實質性的變化。除了作爲一個手段來協調商業、IT戰略和優先序，它也促進了各個商業部門之間的相互欣賞和協作。當全球範圍內的關鍵參與者制定戰略以實現差異化時，他們也在採用CBM模型去發現價值的真正來源並實現改進。將商業作爲組件網絡模型化，可以在三個領域實現改進：效率、戰略計劃和靈活性。
那些採用了CBM模型的公司發現，CBM模型提供了一個更加尖利的刺激，以促使人們以一種不同的方式去看待商業。對許多組織而言，這已經帶來了衆口一詞的要求變革的呼聲，並促進實質性的變化。除了作爲一個手段來協調商業、IT戰略和優先序，它也促進了各個商業部門之間的相互欣賞和協作。當全球範圍內的關鍵參與者制定戰略以實現差異化時，他們也在採用CBM模型去發現價值的真正來源並實現改進。將商業作爲組件網絡模型化，可以在三個領域實現改進：效率、戰略計劃和靈活性。
效率：能夠跨越傳統的組織邊界進行考察，可以幫助企業消除重複並優化效率。考察客戶數據，並思考這些數據是如何在商業的不同領域，甚至組織內部的不同公司內維護和儲存的。即使當過程指明新信息或新變化的信號將被送到其他利益部門時，這種運作也是內在的無效率的，並常常失敗。現在考慮那些作爲客戶信息中心數據倉庫的組件——一個單獨的、中央化的，可以在需要的時候獲得的組件，一個具有最新的和正確的信息的地方。
戰略性計劃：當執行官們能夠準確的評價現在的商業狀況並更好的進行決策時，戰略計劃的努力正變得越來越確。CBM矩陣揭示出真正的成本效率和商業構成組件的質量水平。這些度量就被用來幫助做出關於改造優先序和採購選擇的明智決定。當具備了質量洞察和基準數據後，一個關於優缺點的準確評價就可以實現，並且企業的獨特競爭力和資產也可以被確定並支持。
靈活性：最後，CBM正幫助企業獲得更大的靈活性以更好的適應環境。具有了更大的靈活性，企業就能夠迅速的採取行動去捕捉住機會，無論是通過兼併、外部採購、內部採購、還是通 過尋求戰略伙伴或效用戰略的方式。這意味着新產品可以被迅速引入。而靈活性可以立即獲得。可以引入並整合渠道作爲商業需求。而聯盟也可以毫不拖延的被實現。CBM模式使得企業能夠聯合並分開它們的價值網絡，而不必致力於鞏固基於技術的方式和商業結構。最後，保 險和金融服務行業能夠享受並開發同樣的能力，比如整合組件、部件和已經在其他行業運用 的服務，例如汽車及部件。行業領導者將有能力去承擔生產者、服務者、分銷商和整合者的角色。