作者：劉瀾 來源：《世界經理人》雜誌
當年從香港到美國，對於中學畢業的郭尊華來說，算是一個失敗。他儘管家境普通，但因爲成績不佳進不了香港的大學，不得不遠赴美國讀書。在課餘做過挖地、當侍者等多份工作的他，在大三的時候終於得到一份初級工程師的工作。這時，他已經懂得如何珍惜，懂得如何學習。
後來從美國回中國，對於職業經理人郭尊華來說，則是一個接一個的成功。他也做了很多份工作，從阿爾卡特到北電，從3COM到EMC，從富士通到現在的賽門鐵克。他的職位一再上升，從最初的產品工程師，直到今天賽門鐵克公司負責亞太及日本業務的高級副總裁。
後來從美國回中國，對於職業經理人郭尊華來說，則是一個接一個的成功。他也做了很多份工作，從阿爾卡特到北電，從3COM到EMC，從富士通到現在的賽門鐵克。他的職位一再上升，從最初的產品工程師，直到今天賽門鐵克公司負責亞太及日本業務的高級副總裁。
追逐熱情
劉瀾：你爲何從技術性工作轉到經營性工作？
郭尊華：我大學三年級時很難得才找到初級工程師的工作機會，畢業後公司說你留下來，給你一個全職工作，還有可以讀MBA、還有替我申請綠卡，我就留下來繼續工作。
我做了4年半左右工程師，後來轉爲做產品經理。當時我讀MBA，希望能夠在業務一線工作，而不是在工程部門工作。
劉瀾：你的理想不是做工程師？你的熱情不是做研發工作？
郭尊華：不是，我的熱情是怎麼推動公司往前走，而不是人家叫你研究某個部分，就去研究某個部分。我希望自己能夠說應該去研究某個部分，而不是人家說。
劉瀾：您對業務的興趣是什麼時候產生的呢？
郭尊華：當時我總覺得跑在前面比較好玩，比較有興趣，可以推動一些新產品。我剛進公司時寫了個報告，建議公司開發某項技術，可以直接跟我們現有的一個產品配套。
當時我老闆的老闆（是董事長）看了這個報告，說寫得非常好，要把市場大小、裏面的競爭對手有誰、要怎麼定位都寫出來。
當時沒有人要我寫，我就寫出來了。他說兩個星期後我要到法國去跟阿爾卡特開會，希望你能跟着去。我當時26歲左右，很高興，還沒有去過法國。我從這種新的想法能夠推動整個公司的方向上取得很大的樂趣。
劉瀾：然後您就調過去做產品經理是嗎？
郭尊華：當時不叫產品經理，他們叫我Product Planner，產品經理是我自己叫的（笑）。
善於學習
劉瀾：你從工程師轉爲產品經理，在管理上的技能和知識都是通過哪些渠道學到的？
郭尊華：首先，失敗乃成功之母。不過我覺得不足夠，因爲你要失敗很多次。
第二是要觀察別人。你覺得哪個上級領導做得比你好，你要看他怎麼去處理事情，他的談吐是怎樣的，他召開什麼會議，用什麼語氣、辦法、手段把問題解決。觀察你佩服的一些人怎麼處理事情是非常關鍵的。
第三是自我觀察、自我檢討。很多時候開完會後，我會想下一次我應該怎麼去做，有類似問題時我的語氣該怎麼樣，怎麼控制我的情緒，怎麼把團隊的士氣鼓舞起來。你自己做一些判斷、處理事情時，會覺得希望可以重來，這種重來的意識會促使你不斷地改善，這非常關鍵。
第四是要看書。20來歲我總是看一些勵志的書，怎麼把自己的情緒、心態調理好，怎樣做一個成功的人。後來我就喜歡看比較專業的，項目管理、市場學、戰略這種書。後來看怎麼當CEO、領導力方面的書。後來再看一些戰略的書。最近太忙了，我看一點小說，當作甜點。
劉瀾：你能不能舉一個從失敗中學習的例子？
郭尊華：我當產品經理時，有協調者的角色。有一天我老闆不在，讓我去推動會議，有不同的產品、不同的階段，有些要推動研發，有些要推動生產，有些要推動質量控制，有些要推動新產品的創意。我收集了很多資料準備寫報告。
但是公司的一個領導對我說：我們這個會議真的不需要你，你坐在這裏只是做筆記，你沒有推動任何事情，對我們來說是浪費時間。他們離開了，當時我真的很傷心、很傷心。後來我老闆過來問爲什麼還還坐在會議室？男兒有淚不輕彈，太傷心了，對自己太失望了。
後來我進去每個會議前，必須要知道自己所需要的成果是什麼，不浪費別人的時間，也不浪費自己的時間，我要創造價值。不是作爲一個協調的人，而是要推動。那次給我的教訓還是挺大的。到現在我還記得我老闆跟我說過什麼東西，他說還年輕之類的話。當時我下決心說我要做推動者，不做做筆記的人。
向上管理
劉瀾：你剛纔說觀察他人也是一個學習的方法，很重要的一個是觀察自己的老闆和上級，從那裏學習怎麼領導、管理。遇到一個很好的領導就比較容易學習。不知道在你有沒有遇到比較糟糕的老闆，這時該怎麼辦？
郭尊華：我都比較幸運，我的老闆都不會比較糟糕。很難相處的話很多時候都是心態的問題。
我給一些年輕同事們講一個概念：必須要讓你直接的老闆開心。讓他知道他的指令是能夠執行的，你也要能夠站在他的位置想東西，能夠給他一些好的意見。我覺得人與人的關係是：你幫助他，他可能一下子不會馬上幫你，久而久之，當他知道你是誠意的話，他會主動幫你的。
劉瀾：如果覺得老闆錯了呢？
郭尊華：我當然會跟他說他錯了。但是不會當着很多人面前講。我會跟他說，你有沒有考慮過從這方面來考慮這個東西，而不是直接跟他說錯了。一個人對，並不代表你有權利說人家錯。你認爲人家錯，可能是因爲你沒有足夠多的背景資料，這種情況要處理得比較小心。
劉瀾：你從在EMC開始就做一個地區的CEO，當地最高的經理人，同時要跟總部保持一個很好的關係。我知道有時讓總部瞭解中國的情況並做出正確決策，不是那麼容易的事情。不管是在EMC還是在賽門鐵克，你怎樣都跟總部保持一個很好的溝通呢？
郭尊華：首先這種溝通是非常主動的，不要讓人家來問你，你纔給一些應該給的信息給你老闆。有時會非常主動給你老闆信息，或者說需要知道這個信息的同事。這是第一點，必須要主動。
第二，我們在區域裏做的工作，主要是把業績做起來，這對公司給你的信任是非常關鍵的。公司不可能方方面面都瞭解到中國究竟發生什麼問題，他們只能夠知道到某個程度。跟公司去溝通不如去建立一個互信的環境，他們信任你，你說這個環境就是這樣的，他們沒有第二句話，就說我相信你就是這樣的。當然信心提高的前提是要做得非常正面，有業績來鞏固你的建議。
還有在開會時要把你的思路變得很透明，讓他感覺你沒有任何隱藏的事情。我們做事情，的確是坦坦蕩蕩沒有什麼隱藏的，非常透明，這種互信很重要。老闆忙死了，哪裏有時間瞭解你那麼多的細節。這種互相尊重、互相瞭解、非常透明的過程是負責一個區域工作必備的條件。
劉瀾：從EMC到富士通，再到Veritas，再到賽門鐵克，都需要跟總部有很好的溝通。你剛纔提到的原則在這四家公司都是一樣的嗎，還是需要不同的變通？
郭尊華：都會變通。在富士通比較困難，因爲我不會講日語，這是一個很大的問題。所以語言在外企的工作環境中是一個非常重要的條件。
要讓你的老闆知道發生什麼事情，都要很主動，不要等到他問你這個事情。最主要的是以公司利益作爲出發點，怎麼把業績做好，把自己應該做的事情做好，而不是要討好你的老闆。討好你的老闆是下策，是最不好的出發點。
你的出發點必須要怎麼樣去面向市場的機會，怎樣分配有限的資源來覆蓋這些機會，怎麼樣把公司的真正優勢、產品優勢、產品價值非常清晰地跟客戶溝通，從而取得客戶對我們公司的信任，繼續把業績做好。
比上個季度的業績、比去年的業績要做得更好，這是真正的出發點。如果做到這一點，加上你老闆非常清楚你在做什麼的話，就足夠了。
向下領導
劉瀾：你在幾家公司負責過中國區、亞洲區的工作，經常都是從外面空降而來。你怎麼樣讓下面的人能夠認可你作爲他們的領導者，願意跟隨你？
郭尊華：首先，你要非常客觀地觀察，要講出你對這個事情的看法，對今後的看法，對市場的看法，對自己產品定位的看法，有自己的獨立見解。
第二，你的出發點是爲了公司，而不是爲了個人。我常常覺得，我的同事很支持我，聽我的想法來做事情，不是因爲他們直接彙報給我，或者說我是他們的老闆，我可以控制他的薪水，而是他們知道所做的事情是爲了公司的方向、總的利益出發，而且我是非常公正、非常透明地做事情。
在一個外企工作，不可能所有人都是向你彙報的，一些不同的部門都有矩陣。但是我認爲，在一箇中國區、亞太區或者日本區，我們就是一個隊伍。最主要是我把公司的出發點講得很清楚，他們跟着我，不是因爲我是他們的老闆，是因爲他們認同我的看法、見解、我的出發點。
我從來沒有說：必須要在短期內取得你們的信任。只要我真的把心放在做正確的事情上，做人有誠意、要真，而且對事情有獨立的見解，人家是願意跟隨你的。
我從來沒有想過說我是空降兵，所以必須要去做怎麼樣的動作。我想如果我是公司的所有者，我會怎麼做。如果我能夠把Before（以前）和After（今後）講得很清楚，把我們追求的目標講得很清楚，通常來說我都比較幸運，能夠讓他們一起努力。
劉瀾：很多大中華區或者中國區的CEO，往往做的時間都不是那麼長。經常發生這樣的案例，做了一兩年業績不好，或者各方面有矛盾，就下臺了。你說的這些道理都是對的，但是聽起來好像還是比較抽象？
郭尊華：最主要是業績，用數字說明問題。你的公司有增長，員工就會對你越有信心。方向是一回事，還要靠實質的成果。
有很多領導風格，有的很獨裁，有的很民主，有的很親民，所有的領導力風格都管用，在不同時間有的會特別管用。但最主要的是要取得業績，所以你的眼光必須要放在業績上。我也比較幸運，業績一直都比較好。
劉瀾：這裏面有一個因果循環。大家願意跟隨你，業績可能就比較好，業績好大家更願意跟隨你。大家一開始不太願意跟隨你，不太認可你的權威和領導力，可能業績就不好，反過來大家就更不認可你的領導力。
郭尊華：對，人心散了，隊伍不好帶了（笑）。
劉瀾：你覺得領導力最重要的要素是什麼？你也讀過領導力的書，但我想做了這麼多年你一定有自己的一些體會。
郭尊華：我覺得是有獨立的思考能力，你不是一個copycat（沒有主見的模仿者）。一些想法往往是非常抽象的，領導能夠把比較抽象的想法、方向變成一個能夠實行的部分，能夠溝通，這是很重要的環節。
郭尊華：我覺得是有獨立的思考能力，你不是一個copycat（沒有主見的模仿者）。一些想法往往是非常抽象的，領導能夠把比較抽象的想法、方向變成一個能夠實行的部分，能夠溝通，這是很重要的環節。
第二個是對你自己的成果負責任。
第三方面是你要去挑戰現在的狀態。有一些創新和改善的地方，或者說讓工作流程簡單化，讓你的生產力提高。
第四是以人爲本，而不是單純以公司的制度、體系爲導向。
還有就是信任。作爲一個團隊的領導，人家必須要信任你，因爲你的人格，因爲你有個人誠信。
走出危機
劉瀾：你剛纔說建立信任是很重要的，不僅要建立員工對自己的信任，還有股東、顧客對自己的信任。這種信任往往是經過長期積累才能得到，但有時如果沒有處理好的話，可能會毀於一旦。
上次賽門鐵克出現的諾頓誤殺事件，在公衆中有影響他們信任的地方，在員工中應該有一些影響士氣的地方。這個問題是不是對你的領導力提出了一定的考驗？你是怎麼處理這個事情的？
郭尊華：當時真的是事件比較嚴峻，從這裏也學會了很多東西。當然這個整體事情是我們處理得不夠好，有失誤。
當時的想法是第一先把用戶的問題先解決，第一個着眼的地方是怎麼去解決他們的問題，非常主動。第二是客戶那麼多，怎麼跟進？不只是利用所有的銷售，售前、售後服務的同事，還有是怎麼把合作伙伴啓動起來，非常主動地讓客戶瞭解情況，怎麼避免情況的發生。真的有影響了，怎麼把系統恢復過來。第三是同時跟美國說，以後怎麼樣避免這樣的事情再次發生。
我學了一課，因爲當時我們把所有的精力都放在解決問題方面，沒有跟媒體方面溝通得太好。我們覺得要先把事情做好，先把客戶的問題解決，在某些反應方面本來可以做得更快。但同時我也理解到，有時媒體只針對某個問題做採訪，在別的地方也沒有把我們比較正面的消息講出來，讓大家更全面地瞭解情況。
劉瀾：飛機正點到達不是新聞，晚點就是新聞。
郭尊華：我覺得應該更主動跟媒體進行溝通，不單單是以客戶爲中心作爲出發點。我們可能是太以客戶爲中心了
劉瀾：外部的負面輿論對員工士氣也會有負面影響，是不是這樣？
郭尊華：或多或少都會受到影響。一直以來，一個星期會有兩次所有員工的會議，他們非常瞭解這個過程，也非常瞭解我們的思路。道歉我們也道歉過了，也有具體的誠意表示方案給一些受影響的客戶，需要講的事情都講了，後來是集中精力把問題解決，把以後發生這些問題的機率降低。誤殺這種事情可能沒有一個公司能夠避免的，只是你的機制能夠把這個風險怎樣降低。
分享建議
劉瀾：不到30年的時間，你從產品工程師到產品經理，再到市場經理，再從中國區CEO到現在亞太區CEO。我想對於好多人來說，你肯定是一個成功的樣板。
郭尊華：我不敢說自己成功。
劉瀾：如果說在現在的公司有一些年輕人，他們剛剛來做產品工程師或者是做產品經理。他們說：郭總，我們將來也像你這樣成功，你可不可以講一講有哪幾個要點是我們需要注意的？
郭尊華：首先熱愛你的工作，不要埋怨太多。你工作的產出必須要時時刻刻都超過你老闆的預期。而且要有團隊精神，不要介意你的功勞跟人家分享，願意幫助別人。坦白說，你不管多能幹，都要依靠一個團隊，要想讓人家服你的話，你的誠信、涵養、修爲、做人很關鍵。
也就是說，首先自己的專業要做得很好。第二要有團隊精神，不要把所有的功勞說是我自己的，不要邀功得太厲害。第三是怎麼去做人，怎麼去幫助別人，怎麼做一個有誠信的人，怎麼樣不斷地提升自己的素質跟能力。