勵江：鋪一條“自下而上”的信息化變革路

步長集團有個奇怪的現象，信息化不是“自上而下”的推動而是“自下而上“的變革。這場變革中一個關鍵性的人物就是信息化管理中心的經理勵江，自從他來到了步長集團，步長集團的信息化道路就慢慢的平坦起來。

 信息化管理中心的經理勵江

“自下而上”的歷史背景
在來步長集團之前有兩件事是勵江不知道的，一是步長集團有過系統建設失敗的經歷，二是信息化管理部門的負責人每一個都呆不長。

在陝西很少有人不知道步長集團的，那是陝西省有名的民營企業，由董事長趙步長一手創立，集醫藥研究、生產、銷售、診療服務和教育於一體，下設十個事業部、兩個醫藥研究院、十個藥廠、一所大學、兩家醫院，是個龐大的集團型企業。

這些年步長集團業務增長速度一年比一年快，趙步長卻一年比一年愁。爲什麼呢？業務發展快了，業務部門的工作量就大了，就需要投入更多的人力成本。而且訂單不斷增加生產就明顯吃緊，市場上一旦斷貨將會影響銷售。趙步長思慮，簡單擴大企業規模是不行的，醫藥行業的生產標準要求十分嚴格，投入相當大。唯一的辦法就是提高集團的運營效率，降低成本。
可是如何提高效率、降低成本呢？用軟件來代替手工操作嗎？趙步長想到軟件心裏便隱隱作痛。

幾年前一個ERP系統開發商找上門來，拍着胸脯說他們的系統可以管理物料的進出、庫存和生產，實現流程化管理，從而節省人力和物力。趙步長聽了很高興，當即拿出40萬上這個系統。但是好景不長，這個系統的功能根本不適合步長集團當時的需求，系統的開發和應用不了了之。

有了這次失敗的教訓趙步長對信息系統的態度就謹慎起來，此後步長集團雖然成立了信息化管理中心但地位相當尷尬，因爲爭取較大的信息化資金投入非常困難。爲此，信息化管理中心的負責人也走馬燈一樣換了一個又一個。

幫集團成功邁出信息化第一步
面對一個曾經在信息化道路上受過傷的企業，勵江認爲首先要讓它看到成功的希望。

2005年，步長集團信息化管理中心又來了一位新經理，他就是勵江。
在來步長之前勵江是用友集團ERP的諮詢顧問，幫不少企業上過信息系統，對企業的信息化環境有相當敏銳的洞察力。勵江很快發現步長集團業務部門對信息化的需求十分旺盛，但是對信息化的認識卻比較模糊，再加上有過失敗的經歷，人們對信息系統總是持保留態度。勵江想應該先做成一件事，讓大家看到信息系統是有用的。

經過調查分析勵江找到了一個突破口，那就是用軟件解決商業流向的管理問題。

商業流向管理是醫藥業最重要的工作之一，它是對藥品流向的一個統計，是掌握市場銷量，考覈營銷績效的重要依據，也是步長集團最重視的一項工作，除了遍佈全國的商務代表，集團專門設立了5個人負責流向數據的統計工作。這5個人的工作就是接收商務代表從藥品銷售商那裏拿回的藥品流向單，然後人工進行流向分配和回款分配等工作。隨着銷售額的不斷增加，這5個人漸漸忙不過來了，雖然他們不停的加班，但工作效率的低下和不盡如人意的質量讓他們成爲每月的“焦點”。在這樣的情況下，這裏的人在不停的更換，因爲大家都想跳出去到其他部門或崗位。
如果有一套系統把商業流向工作管理起來就會解決這個問題，勵江把這個想法彙報給領導。領導問：“我們能不能自己開發這個系統？”勵江想，如果要外包出去開發的話費用要在30萬左右，這可是一筆不小的投入，信息化工作還沒有拿出成果就先要求投入怎麼也說不過去。於是，他硬着頭皮把開發系統的工作扛了下來。事實證明勵江的選擇是明智的，由於醫藥行業每年的政策都有變化，管理細節也就相應的要發生變化，如果請外包公司來做，系統的延展性就受到限制，後續的修改跟不上，系統很可能又會擱置。而現在通過信息化管理中心自己的維護和調整這套系統得到了深入應用。自從有了這套信息系統，不僅5名商業流向管理員的工作輕鬆多了，而且工作質量和工作效率都得到了保障，從此再也不用加班了。

這是勵江來步長集團做的第一件事，這件事成爲步長集團信息化道路上成功邁出的第一步。

做業務部門外包項目的“丙方”
勵江驚訝的發現，步長集團信息化變革的路上並不只有他一個人。

步長集團有個營銷事業部，這個部門的老總對信息化認識比較超前，早在勵江沒有去步長之前就開始了信息化歷程。不過最初他認爲信息化是個簡單的事，就花了5000塊錢請人做了一套營銷管理系統，由於他自己不瞭解業務與軟件的關係，請來的人對事業部的業務也根本不瞭解，開發出來的軟件沒辦法用，5000塊錢白白打了水漂。

不過這位老總沒有放棄，他認爲“上系統是個好事，只是做法有問題”。過了一陣子他又換了種做法，這次他增大了投入，將5000塊錢加至5萬塊錢，而且也不再找個人來開發，而是找了西安本地的一個軟件公司，花了好幾個月開發了一套系統。這次的軟件從功能上來看相當齊全，訂單管理、發貨管理、庫存管理、發票管理、財務管理什麼都有，但可惜的是該軟件公司不瞭解醫藥營銷的行業特點，對於業務單據的後臺處理簡單的套用一般行業的邏輯規則，結果只有30%的事務能在這套系統中管理，其餘70%的事務還得是手工處理。

2006年這位老總想把信息系統做一次重大的升級，於是他再次找到這個系統的開發公司，要求基於原有的系統做升級開發，同時他把想法告訴了勵江，勵江說：“這個事情是能做的，但是做之前，就要保證系統日後的可修改性和可維護性，另外可以在市場上多選擇幾家。”於是營銷事業部又找來了兩家公司，一家北京的一家上海的，其中上海這家公司專門做醫藥行業的營銷系統，演示溝通以後該營銷事業部很滿意，準備把系統交給上海這家公司來做。

但是營銷事業部的預算從硬件到軟件只有15萬，勵江覺得這些錢根本不足以支撐這次系統的更換和升級。令人意外的是，那家上海公司居然答應了，勵江覺得有風險便提醒那個營銷事業部的老總說：“這個價格只夠支付開發商的人工成本，開發商無利可圖的話，會降低開發質量，對我們的應用會造成影響。”但是，誰不希望少花錢多辦事呢？於是營銷事業部的老總高高興興的把項目交給了這家上海公司。

事實證明勵江的擔心是有必要的。上海那家公司把這個項目看得太簡單了，他們認爲憑着在醫藥行業多年的經驗，他們的軟件拿到步長集團營銷事業部90%都可用，只要做少量的開發和修改就可以完成任務了，他們卻忽略了用戶的實際情況。

這不是一般的企業用戶，他們有過兩次系統開發和應用的經驗，整個部門從上到下對信息系統都有相當深刻的認識，當這家上海公司來到步長做需求調研時，他們便提出了好多需求，大大超出了這家上海公司的預計，上海公司的人出於成本方面的考慮，拒絕了大部分的功能需求和功能修改，雙方爭執不下，項目一度限於停滯狀態。

這個時候勵江出面了，他既沒有把自己歸隊於甲方，更沒有和乙方站在一起，而是把自己定位於一個客觀的丙方，幫助雙方調解關係。他做了兩件事：一、與軟件公司共同商討進行系統分析、搭建軟件架構，敲定軟件的基本功能，二、在軟件具體的細節功能上調和兩方的矛盾，一方面分析歸納用戶合理的需求並監督軟件開發商落到實處，另一方面過濾和排除用戶不合理的需求，降低開發工時，避免無謂的浪費。勵江對軟件功能和業務需求的理解得到了雙方認可，其公正的立場也爲雙方所接受，漸漸的雙方碰到問題都喜歡找勵江進行商討，甲乙兩方不再直接產生矛盾和爭議，軟件功能的開發取得了一致，開發成本也得到有效的控制，項目順利的完成了。

這個系統從2006年開始起用，到現在依然正常運行，是步長集團第一個基於互聯網的業務系統、第一個與經銷商共同使用的信息系統。這個項目也成爲信息化管理部門幫助業務部門系統外包成功的第一個案例。信息化管理部門在業務部門心目中的地位又得到了一次提高。

 巧上OA系統 實現真正的變革
如果說上面的事情信息中心的作用只是某個部門信息化的一個輔助的話，那麼這件事情則是真正集團層面的一次信息化變革。

2007年，勵江來步長集團主持信息化工作已經三年，信息部門對業務部門的服務逐漸得到認可，勵江覺得是時候實現一次集團性的系統建設了，於是他看準了協同辦公（OA），這個系統是步長集團目前所迫切需要的。但是，如何爭取董事長的支持呢？他一直在思考，總不能拿個可行性分析報告跑到董事長那裏拍胸脯說這件事一定能行吧？這種做法很可能碰個釘子回來。

勵江想到了曲線救國，他把目光轉向了總裁趙超，這是步長集團推動協同辦公系統實施最合適的人選，他思想先進，對信息化有一定的認識，信息中心就是在他的大力支持下建立起來的。還有一點那就是他和董事長是父子關係，由他提出上協同辦公系統一定不會遭到質疑。但是勵江沒有直接去找趙超而是暗中尋找合適的機會。

2007年5月，用友致遠在西安搞“管理思想如何落地”的培訓講座。勵江聽說後，找到了用友致遠，請他們出面來邀請趙超參加培訓。於是用友致遠公司的人來到趙超辦公室，告訴他用友致遠正在做一場管理方面的講座請他免費參加。一向好學的趙超一聽很高興，當即答應下來。令用友致遠意外的是當天趙超不光自己去了，還帶來了幾個部門總經理。事情有了眉目，勵江趁熱打鐵，又找到用友致遠，讓他們再去找趙超。用友致遠的人又一次出現在趙超辦公室，聽取趙超的反饋意見，並當即表示可以來步長集團專門搞一場講座，趙超大喜。

2008年8月的一天，風和日麗，步長集團的領導層忽然宣佈全體人員開會一天，凡是在總部辦公的都要去參加用友致遠“管理思想如何落地”的講座。利用工作時間安排全體員工集中參加關於信息化管理的講座這在步長集團是史無前例的，這一舉動無疑傳遞出一種信號：集團要上OA系統了。

那次講座之後，協同辦公給步長集團的員工們留下了深刻的印象。總裁趙超緊繃的弦開始鬆動，他把勵江叫到辦公室說：“OA這個東西不錯，但是對於我們集團適用不適用，能不能帶來效益，信息中心要做市場調研分析才行。”

勵江竊喜，這句話正是他想要的，現在他得到了授權可以名正言順的開展OA的工作了。於是，他馬上到用友致遠的用戶那裏做調查，主要調查三方面的內容：一是項目實施過程中的經驗和教訓，二是產品運行的穩定不穩定，三是上系統花了多少錢。瞭解清楚了，他寫了一份詳實的報告遞交給總裁趙超。趙超看了很滿意就拿給董事長趙步長看。趙步長看了也很滿意，但是腦海裏很快又浮現出自己失敗的經歷，於是沉思片刻說：“事情倒是不錯，也可以去做，不過，要經過學院專家的論證纔可以實施。”趙步長提到的學院是步長集團開辦的陝西國際商貿學院，有自己的計算機系。勵江專門去了一趟學校把自己的報告原原本本給計算機系的教授們講了一遍，這些老教授們一致稱好，勵江回來把會議記錄拿給董事長趙步長看。此時的趙步長終於消除了對協同辦公系統的戒心，在勵江的報告上籤下了字，幾年來他對信息系統封閉的心門終於打開了。

與立項相比協同辦公項目的實施要順利的多，勵江先找到了總裁辦公室的主任請他做項目組長，把公告、發文、行政審批等事項先搬到了OA上，接着去物流供給部把所有要花錢的事項搬到了OA上，然後去人力資源部把人事管理的相關事項搬上了OA系統。通過把這些事項搬上OA，強制大家接受和習慣使用OA，後來的事就簡單了，大家看到OA的應用確實方便了自己工作的開展，紛紛找上門來申請帳號，OA的在線人數從一開始的不到200一路上升到300多，現在連一些異地的不要求應用OA的分支機構也主動要求加入OA系統。到了2008年底一算帳，OA系統的應用使的集團在銷售收入提高了31%的情況下同比降低了36%的辦公費用，當初上OA系統所花的費用僅用一個季度就可以省回來。

OA系統算是用起來了，步長集團的信息化終於邁出了一大步，但是勵江知道自己的任務遠遠沒有結束。當談到他的信息化理想時他引用了總裁趙超的一句話：“每天早晨，我打開電腦的時候就能看到昨天集團的運營情況，各個部門的數據都能在一張表裏清晰的呈現。”在勵江看來，這是企業信息化建設的終極目標，要達到這個目標首先集團所有的信息系統都要有效的運轉，這對於信息化剛起步的步長集團來講還有一條很長的革命道路要走。