與業界傳統的調研診斷報告洋洋灑灑數萬字甚至一本書的厚度不同，筆者從獨立做諮詢第一天開始，撰寫的調研診斷報告從來就沒有超過一張A4紙。
人們都說，把簡單的問題複雜化容易，能把複雜的問題簡單化就難了！越是看起來簡單的東西越是考驗人的分析判斷能力、歸納總結能力，沒有真知灼見、沒有洞察力和遠見力，是不可能在簡短的篇幅內呈現調研內容與問題診斷結論的。諮詢師具有豐富的管理實踐經驗和專業的理論素養，才能舉重若輕，才能如庖丁解牛，遊刃有餘。
諮詢調研診斷報告包含以下六個方面的內容：
一、企業概況：
從企業提供的書面資料（企業管理需求與概況表附後）和自己的觀察判斷歸納而成。包括但不限於以下內容：1、企業性質；2、企業規模；3、成長年限；4、主要產品；5、主要市場；6、股東結構；7、員工人數；8、產值或利潤。
二、管理需求：
從企業負責人或人力資源負責人書面提供的資料中概括或節選。
三、問題表象：
從調研座談記錄中歸納整理具有普遍性或獨特性的問題或現象，不要求面面俱到，但主要問題又不可遺漏。表面上看就好像是員工語言，如：1、“大事小事老闆一人說了算”；2、“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己從來不用”；3、“問題成堆、會議成堆，就比會吹，工作不推”等等……
四、原因分析：
這是真正考驗諮詢師能力的環節，對企業不良現象背後產生的原因，諮詢師必須要言不繁，一針見血，直指要害！比如針對以上三個問題表象就必須分析產生的原因：
1、老闆大權獨攬，沒有決策機制。其中“老闆大權獨攬”既是“大事小事老闆一人說了算”的原因，也是企業“沒有決策機制”的原因，同時也是一種現象。
2、制度形同虛設，管理人員帶頭破壞制度。“制度形同虛設”既是“主管自己從來不用（制度）”的原因，也是“管理人員帶頭破壞制度”的結果；管理人員帶頭破壞制度也是制度形同虛設的原因。
3、職責不清、權責不明，收入未與績效掛鉤，管理機制缺失，企業文化存在不良成份。職責不清，必然“問題成堆”；權責不明，必然“工作不推”；管理機制缺失，一定導致“會議成堆”；企業文化存在不良成份，一定導致“就比會吹”，這也和“老闆一人說了算”有關，幹部們只要吹得老闆認可，哪管其他員工不滿?如果企業有健全的績效評定機制，工作成果與收入掛鉤，幹部們還哪敢亂吹、工作不推?
五、診斷結論：
看“病”嘛，就得給企業一個說法，知道企業得了什麼病，接下來才能談如何“治療”。診斷結論就是一句話，諸如“腦溢血”、“腸梗阻”、“經絡不暢”、“先天性基因不良”……“把脈”準不準，企業認不認可諮詢師，就看這句話。這纔是最見功力的地方！那麼企業在成長過程中通常會有哪些病呢?諮詢師必須要給一個準確的說法。比如“成長型企業轉型升級陣疼期”或“企業文化先天性基因不良導致的×××晚期”。
六、解決措施（“處方”）：
這部分是診斷報告的核心。就是針對企業存在的主要問題一一列出解決措施或解決思路。我們知道一般把脈準的醫生，如果良心沒壞，他開的處方基本上都能把病治好。還有醫生只醫可醫之人，如果病入膏肓，醫生斷不會收家屬銀子，而把自己置於江湖騙子之列的。把脈準，有能力治好病，醫生纔會開處方，否則，他會撂下一句話走人：“老夫實在無力迴天，你們還是另請高明吧”。有良心的諮詢師對待“企業文化先天性基因不良導致的×××晚期”這樣的企業也是一句話“你們另請高明吧”。只有那些處於“成長型企業轉型升級陣疼期”的企業纔有必要開處方，諮詢師纔有與企業深度合作的必要。
爲什麼如此獨立特行?筆者在調研現場就直接出診斷報告，此其一；其二，傳統的調研診斷報告說企業問題的篇幅也很少，最多幾句話；其三，我向一位資深的行業人士請教“爲什麼調研診斷報告看上去有一本書厚，可關於企業的現實問題卻那麼少?”“就是要讓老闆看懵，這樣顯得我們專業！”他的回答讓我決定另闢溪徑、單刀直入，廢話不說，直指問題核心、直言解決思路；其四，打比方到醫院看病醫生開的處方都寫在一張便籤紙上，如果醫生寫一本醫書一樣的處方，要是重病的話，估計處方沒有寫完，人就沒了。基於以上原因，我也開處方吧。諮詢師不就是企業的醫生嗎?這樣就形成了具有張氏個人風格的簡潔獨特的調研診斷報告格式。