摘要：在這個VUCA的世界裏，有許多優秀的團隊合作和微弱的信號檢測經驗能夠幫到那些有前瞻性的領導者們，幫他們創建所需要的組織靈活性和安全性，從而生存和繁榮發展下去。也許，你並不需要僱傭考了一堆認證的教練，而是需要僱一個對他所傳授的東西有真正切身經歷的人。僱傭一個老兵，有些東西他們真的經歷過！這篇文章探討了來自軍隊的團隊合作和微弱信號檢測經驗如何成爲“新的殺手級應用”。
本文關鍵點
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我們都可以從軍隊這種不同尋常的環境中學習領導和團隊合作技能。
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許多行業僅僅是在努力找到特別的人成爲普通團隊的一份子，而軍幫我卻知道如何讓普通人加入和適應優秀的團隊
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感謝TOPGUN和美國海軍對團隊合作科學的推動。
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團隊是複雜的自適應系統，交互的質量是將一羣專家轉變爲一個專家團隊的關鍵。
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人性使我們錯過微弱信號。讓我們來看看軍隊如何設法克服了因爲人性帶來的複雜問題。
殺手級應用：本身就值得擁有或使用的一個特性或組件。Merriam–Webster。
最近，我有幸在體驗敏捷大會上演講了高效團隊的軍事機密，並被Ben Linders要求在InfoQ社區討論中分享一些額外的見解。Ben 和我決定把InfoQ的採訪放到一篇文章裏，更深入地探討一下軍隊是如何團隊合作和弱信號檢測的，他們在這方面的經驗教訓，這些正在成爲“新的殺手級應用。”
我們真的不同嗎?
在這個不穩定、不確定的、複雜的、模糊的（VUCA）世界，美國海軍（1）在吸引和留住頂尖人才方面面臨着巨大的競爭壓力，（2）必須找到一個方法來保持競爭力，競爭對手們幾乎旗鼓相當，現在都可以平等地獲取信息和技術，並且（3）它們已經認識到，變化的速度正變得無法以其作戰領域相關技術的能力所能把控。
如果你把上面一句中“美國海軍”和“戰士”換成“公司”和“客戶”，可能會注意到，美國海軍面臨的問題正是今天的商界領袖面臨的同樣挑戰。
以低能耗成本的方法來實現大規模敏捷
以低能耗成本的方法來實現大規模敏捷方法，就這一說法而論，我們必須得承認，大規模敏捷就像大規模安全一樣，是用詞不當的。敏捷和安全具有複雜自適應系統的涌現性，不是由組織實現出來的，也不是可以用規模來衡量的。因此，我們應該着眼於複雜的自適應系統，尋找低能耗成本創建敏捷性和安全性的方法。並且，從團隊着手是一個好的開端，因爲他們恰巧是複雜的自適應系統。
對團隊最好的定義是，兩個或兩個以上相互依存、自適應工作的人，向着一個共享的和有價值的終點/任務/目標不斷前進。如果你再讀一下這個團隊的定義，就會注意到從定義來看，團隊就是一個敏捷的有機體。如果組織專注於構建真正的團隊網絡，不只是建一個名爲團隊的團隊，那麼組織及其客戶將享受到敏捷的好處，提升安全性和適應性。
有個實現低能耗成本敏捷性和安全性的方法，那就是簡單地複製那些偉大的構建團隊，理解爲什麼他們特定的協作方式是有效的，自己嘗試一下，加以調整以使其符合你的情況，然後將這個協作方法推廣到整個組織。另外，自然科學也揭示了這種低能耗成本的方法。
與之形成對比的是，通過高能成本或“孤立的努力”的方法實現敏捷，這種方法是一個組織僱傭一羣在框架上爭論不休的認證顧問。其中有些顧問堅信通過工程或大規模敏捷法能搞定人力系統。組織領導人只是關注名義上遵循敏捷框架的團隊有多少，以其數量來衡量敏捷性。四處進行主觀的調查，只是根據想象來度量工作情況。麥爾斯-布瑞格斯測試和其他僞科學方法早已大行其道，而在哈佛商業評論中可以看到，最新的商業時尚已經被應用到整個組織，用以培養領導人。
我將高能成本實現敏捷的方法稱之爲“沒那麼糟”的戰略，只有當組織不如他們的競爭對手那麼糟的時候，這種方法纔有效。董事會和股東的公司的領導人正在“沒那麼糟“的敏捷策略上浪費着資源，如果此時他們的競爭對手決定擁抱低能耗成本實現敏捷的方法，那他們可得要小心了。
來自美國海軍團隊的協作經驗
在越南戰爭期間，海軍飛行員駕駛戰鬥機的技術優於對手，但空中作戰的結果表明，先進的技術並沒有轉化爲令人滿意的結果。1968年，美國海軍發佈了一份報告，建議建立一個質量圈或卓越中心，專注於提高空對空作戰中空勤人員的戰術性能。帶着這一使命，帶着這份緊迫感，當然還有有限的資源，9名海軍飛行員在一輛小型拖車上啓動了一家初創公司，這將永遠改變艦載戰鬥機飛行員不斷改進的方式。
如果你考慮到空對空作戰是一個極端的團隊活動，在越南戰爭期間空軍和海軍使用的像F- 4幻影II之類的雙座艙戰鬥機尤其是高度依賴，那麼這9名初創人員必須解決的問題就是人力系統了。初創組織成了海軍戰鬥機武器學校（TOPGUN），發現在美國海軍的空戰中，將勝利比率從2.6:1升到到13:1的解決方案是，機組人員通過簡報和彙報的藝術和科學來傳遞知識和經驗的做法。
今天，海軍戰鬥機武器學校的計劃-簡報-執行-盤問（PBED）環已經深深地融入到每一個戰鬥機飛行員的血液中。但不是PBED環造就了這個團隊，而每個高質量的交互事件最終把一小組專家變成了一個專家小組。關於Scrum也是如此。Scrum遵循像海軍戰鬥機武器學校PBED環相同的團隊生命週期，然而很多Scrum團隊只是單單名義上是個團隊，因爲成員不知道如何交互或作爲一個團隊一起工作。我得明確一點：遵循一個框架並不意味着一組人就是一個團隊。
20世紀80年代末，在發生了一系列引人注目的海上事故後（這些事故涉及與先進技術合作的人員團體），美國海軍啓動了一個項目，對團隊績效和團隊科學進行先進研究。美國海軍這個項目名爲“壓力下的戰術決策”(TADMUS)，其目的是幫助海軍瞭解領導者和團隊如何在動態和不確定的條件下做出高風險決策。通過這個海軍資助的項目，包括加里·克萊恩(Gary Klein)在內的研究人員學習了很多關於團隊合作、團隊培訓、自然主義決策、態勢感知、意會和計劃的知識。
與此同時，商業航空公司在駕駛艙資源管理方面取得了巨大成功。駕駛艙資源管理是一個人爲因素項目，旨在減少等級結構，提高商業客機駕駛艙的團隊合作技能。
上世紀90年代初，海軍將塔德摩斯的經驗教訓與商業航空駕駛艙資源管理的經驗教訓結合起來，推出了海軍航空船員資源管理(CRM)計劃。美國海軍的CRM項目以非技術技能培訓(團隊合作)爲目標，旨在通過最小化船員可預防錯誤、最大化船員協調和優化風險管理來提高任務效率。
目前，CRM培訓是高可靠性組織(HRO)中應用最廣泛的人力因素和團隊培訓技術。美國海軍和高可靠性組織（HRO）研究之間一個有趣的聯繫是，這個概念是研究人員在80年代中期觀察尼米茲級航空母艦上的飛行操作時提出的。人力資源組織擁有一種被稱爲生成文化的文化，一種以任務爲中心的文化，在這種文化中，信使接受培訓，由最接近問題的人做出決策，成員總是在探尋什麼情況會失敗。生成文化就是DevOps運動試圖創造的文化類型。突然腦洞一下，也許DevOps應該關注航空公司的航班運營?
我們可以從中學到什麼
最重要的一課:從不尋常的環境中學習。隨着產品和公司生命週期的迅速減少，你幾乎沒有時間自己去弄清楚別人已經學到了什麼。從航空公司等不尋常的環境中學習團隊合作和領導技能是可行的。爲什麼呢?因爲團隊精神和領導能力是可遷移的能力。
對軍隊團隊和領導能力的研究已經發展到現在所說的團隊合作科學。這門科學着眼於團隊認知、團隊效能、有效彙報、計劃、多團隊系統、共享的心理模型、領導力、如何培養心理安全、團隊類型、團隊成員以及如何衡量團隊績效等等。
當我離開軍隊開始從事“敏捷”訓練時，我很震驚那些聲稱自己是“敏捷”團隊教練的教練很少有人知道這些概念。我甚至被一些高層領導告知，“你所做的團隊指導不是敏捷的，團隊應該在團隊合作中自我組織。”我有個消息要告訴你:這種方法和思維會在空中、手術室以及任何可能發生安全事故的地方殺死人。同樣的方法和思維正在扼殺程序、產品和組織。
如果我們看看失敗和成功的項目、產品和公司背後的因素，它們看起來很像飛機墜毀背後的因素，爲什麼手術團隊在手術室會犯錯，爲什麼我們失去了兩架航天飛機。來自其他環境的經驗表明，團隊只有在學會如何作爲一個團隊一起工作之後，才應該圍繞任務工作進行自我組織。
團隊是軍隊完成使命的核心。在組建團隊和多團隊系統方面，軍方比工業界領先60年。與工業相比，軍隊最大的優勢之一是用於培訓團隊的時間。軍隊99%的時間用於訓練，1%用於作戰；
企業會留出1%的時間用於培訓，99%的時間用於實踐。但行業領導者如何利用這1%的資金至關重要。而現在，我認爲這個行業正在把它1%的培訓時間和資源的80%花在20%的問題上，反面把這些瑣碎的事情放在了比團隊合作技巧更重要的位置了。
簡而言之，軍隊知道如何把普通人變成優秀的團隊，而企業則努力尋找優秀的人才，並把他們放到普通的團隊中。
醫療保健行業已經認識到軍隊激勵下的團隊合作培訓的價值。目前，美國第三大死亡原因是人爲錯誤。但當我們深入研究人類錯誤數據時發現，糟糕的團隊合作技能纔是真正傷人性命的罪魁禍首。針對提高績效和患者安全(TeamSTEPPS®)的團隊策略和工具是醫療行業爲解決此類嚴重問題所採用的一種團隊合作計劃，此團隊協作計劃正是受到了美國海軍TADMUS和CRM項目的啓發。
從軍用航空的團隊合作方式中獲益的行業包括石油和天然氣、鐵路、航天、緊急醫療系統，甚至還有航運公司。我們也開始看到，在其他行業，受軍隊激勵的團隊合作培訓也在興起。Nigel Thurlow在體驗敏捷大會和Scrum豐田之路的採訪中提到，豐田互聯公司正在利用Cynefin框架和團隊合作的科學經驗，構建世界上最敏捷的組織之一。在過去的兩年裏，我花了很多時間和Nigel討論這些概念，很高興看到一個精益敏捷的思想領袖看到了曙光。有希望!
第二個教訓：團隊合作技能必須在組織的每一個層次上得到學習、實踐和加強。在這裏我想強調兩點，第一點應該是我們已經討論過的最明顯的一點:高技術專業知識和高等教育不等同於團隊合作技能。
下一點是關於“團隊水平”之上的團隊合作技巧。“順便說一句，我恨這一項。它在很多方面都顯得有些居高臨下。並不是只有所有名義上是“團隊級別”的團隊才需要像團隊那樣工作。
晉升到領導職位並不能使一個人成爲領導，尤其是如果晉升是基於技術技能的話。處於更高的組織層次結構中的人，彼此之間的任務相互依賴就越高。上下文、具體任務相互依賴的程度，決定了是否需要一個團隊。我要指出的是，領導力是團隊合作的一個組成部分，如果你缺乏團隊合作的技能，那就很難成爲一個領導者。
組織中最需要團隊合作技巧的人不一定是最接近客戶的人。那些最需要團隊合作訓練的人，往往都把像團隊一樣工作掛在嘴邊，而自己卻像個摔跤手一樣單打獨鬥，我們一般把他們稱之爲經理。
最後，爲加強團隊合作，組織需要改變他們績效管理策略，從獎勵個人績效管理轉變和發展爲獎勵團隊合作。爲此，人力資源或領導人需要更加緊密地與教練合作，他們能將團隊協作的組件分解成可觀察的行爲，這些預期行爲支撐起公司的業績發展計劃。如果不能將績效管理與團隊合作結合起來，就會導致失敗。
弱信號檢測
是什麼原因導致我們錯過弱信號的?用一個詞概括——那就是人性。
作爲人類，我們都容易自我和恐懼，存在認知偏見、線性思維，渴望爲了秩序和文化而驅動複雜的系統，我們混淆了相關性和因果關係，在某些情況下，如從航空母艦的前端下水，我們是有生理缺陷的。這些和其他人類的因素是導致我們錯過弱信號的原因。
微弱信號檢測的最大障礙是自我和恐懼。作爲領導者，我們的工作是創造條件，使團隊合作和促進心理安全成爲可能，這需要允許團隊成員在注意到別人看不到的事情時能夠毫無保留地說出來。但爲了創造這些條件，領導人必須克服他們對知識的一些錯誤認識，他們需要承認自己和其他人做不到或不瞭解每件事，他們需要告訴別人，他們也是人，也很容易犯錯。
考慮到大多數高管和經理是因爲他們的技術能力被提拔起來的，而不是他們的領導能力，所以恐怕這一點他們很難做到。這就是爲什麼我早些時候指出，團隊合作技能必須在各級予以學習、練習和加強。
更糟的是。注意力不集中使我們看不到我們不想看到的東西。這種認知偏差，例如自動化偏見加上線性思維，使捕捉弱信號並採取行動變得幾乎不可能。
改善我們的非技術技能以捕捉弱信號
我們必須能感知並體驗到這些障礙，然後才能轉而去研究減輕它們的技術。我們在AGLX中的做法是，從Cynefin框架汲取教訓，讓團隊通過模擬構建他們的非技術技能，我們在工作間玩簡單的小遊戲，讓參加者從中體驗不同的障礙。
一旦人們經歷了這些障礙，就更容易接納那些減輕這些障礙的技術了。我們使用的一些技術包括戴夫·斯諾登(Dave Snowden)和加里·克萊因(Gary Klein)的複雜簡化技術，以及“紅隊”(Red team)的經驗教訓。“紅隊”是一種軍事概念，可以幫助組織克服人性帶來的複雜問題。
這些方法在構思工作會議、計劃制定、會議、評審和彙報會上都能派上用場。
除了解決非技術技能，我們必須檢查使用到的工具，因爲他們經常會妨礙我們檢測弱信號。例如，傳統的調查和分組座談會往往偏向由主持人或預先確定的假設。此外，調查疲勞是真實存在的，當被調查者做有時間思考的調查時，他們往往會鸚鵡學舌般回覆他們認爲調查人員想聽的事情。通過回答主觀調查的問題，比如“你的Scrum Master在有效地引導會議嗎？請按程度打分，最低爲1，最高爲7“那就是在按想象來評判工作，而不是按實際完成的情況。
因爲大家渴望通過大數據與做出更好的決策，所以我們看到自然語言處理(NLP)工具在市場上的崛起。但是NLP工具仍然是有偏見的，因爲他們只是將推動者的意思翻譯成了算法。儘管大數據可以預測下一步員工或客戶可能做什麼，但它沒有告訴我們爲什麼。它正在去了解爲什麼，比如我們的客戶和員工的態度、信仰和情緒，這些有助於領導者理解運營環境，做出更好的決策。領導者需要厚數據才能弄清楚原因。
厚數據最好通過故事或敘述來收集，在這些故事中，講故事的人會給故事增添意義或自我暗示。這種爲故事添加意義的方法被稱爲非中介化，在原始數據與需要在洞察力上採取措施的人之間存在有中介層，它是我們消除這一中介層的方式，這是從調查研究到實施行動的最快方法。
衆所周知，這種次世代捕獲弱信號或厚數據的方法是在基於SenseMaker®的掃描和脈衝中發現的。隱藏在這種弱信號檢測功能背後的一個小祕密是，它源自國防高級研究計劃局，美國國防部機構給我們提供了現代互聯網的基礎。在戴夫·斯諾登的認知優勢的博客上，你可以瞭解到更多這個意義構建能力和Cynefin框架的連接。
提高團隊績效
團隊績效是任務工作和團隊協作的重要考量。任務工作就是團隊所做的工作，團隊協作是團隊成員的交互方式。團隊協作最大的好處在於，它讓彼此工作可見，從而可衡量。
那麼軍隊如何測量團隊合作呢?
爲了測量他們的團隊合作技能，戰鬥機飛行人員和軍事醫療隊使用了行爲標記。行爲標記是一種由技能分類組成的評定量表，其中包含好的和壞的行爲示例。行爲標記是可見的，是會在團隊內產生優秀或糟糕績效的非技術性行爲，它們提供一個客觀測量團隊績效的方法。
在我的體驗敏捷主題演講中，我分享了一些自己的見解，談了我們是如何結合行爲標記與團隊框架（如Scrum和TOPGUN PBED 週期）來幫助團隊監控和提高他們的團隊合作技能的，這些內容與行業無關。在裏面，您可以瞭解到更多團隊績效指標(TPI)的相關內容。
有一個心理現象稱爲達克效應，某學科或技能能力較低的人往往會對自己的能力有錯誤地認知，認爲自己在這個科目還挺有競爭力的。當我們在組織中部署TPI時，我們看到，那些沒有通過團隊合作干預訓練的人往往認爲他們的團隊具有較高的績效。同一個人，在團隊合作的干預訓練後，就會認爲他們的團隊績效其實還挺差的。
團隊通過增加可見性(弱信號檢測)和減少錯誤提高績效。我們已經介紹了微弱信號檢測，而減少錯誤是通過有效的團隊合作來完成的。提高團隊績效的最重要的單個團隊活動是有效的彙報或回顧。最近有一些來自團隊合作科學的研究表明，組織良好或有效的彙報可以使團隊績效提高25%。
對彙報或回顧的期望有助於建立責任感。而根據體驗敏捷發言人克里斯托弗·艾弗裏博士所說，責任感意味着，如果有要求，你就能告訴別人發生了什麼事。在一個有效的彙報中，通過利用多角度理解如何以及爲什麼之前發生了這些事，而增加洞察力。收集數據是不錯，但我們更感興趣的是建立個人和團隊的態勢感知，以便我們可以學會注意到更多…（檢查弱信號）。
在戰鬥機飛行中，會更注重協作工作的彙報，而不是任務工作，並且把結果和決定區分開來。在VUCA（V-volatility易變性，U-uncertainty不確定性，C-complexity複雜性，A-ambiguity模糊性），有時一個糟糕的決定卻產生了好的結果。進行有效彙報最重要的方面之一是克服鄧寧-克魯格（Dunning-Kruger ）效應。你可以通過非技術或團隊技能培訓來實現這一點。
結論和思考
在這個VUCA的世界裏，有許多優秀的團隊合作和微弱的信號檢測經驗能夠幫到那些有前瞻性的領導者們，幫他們創建所需要的組織靈活性和安全性，從而生存和繁榮發展下去。也許，你並不需要僱傭考了一堆認證的教練，而是需要僱一個對他所傳授的東西有真正切身經歷的人。僱傭一個老兵，有些東西他們真的經歷過！
關於作者
布萊恩·里維拉是AGLX諮詢的創始人，ZONEFIVE™團隊績效指標的創造者，以及國際團隊和高績效的傳道者。他是一名 Cynefin.net網絡成員，以及前F-14教練和示範團隊成員。里維拉最近在體驗敏捷2018談到關於高績效團隊的軍事機密。InfoQ將以問答、總結和文章報道這次會議。
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