技術領導者有哪些具體的工作職責，每個企業都會給出不同的答案。但是有一項工作至關重要，是任何一個技術領導者都必須要解決的問題，那就是“如何幫助團隊成員獲得成長”。
團隊成員是高效團隊的基石，每一塊石頭出了問題，都有可能動搖整個團隊。 因此，我們總結了五位技術領導者在“如何讓技術團隊獲得成長”這個問題上體會和實踐。五位技術領導分別來自不同的行業，但總結的方法卻有共通之處，希望給大家啓示。
做不熟悉的事兒，爭取去搶老闆的工作
貝殼金服 CEO、TGO 鯤鵬會北京分會會員孔令欣
最終還是要給對的人對的舞臺，領導者要讓大家知道在公司裏能學到東西，這也就代表你要把做熟悉事情的人手中的東西拿出去給其他人。我的團隊有一個文化，我們從來不去幹自己會的事，或者說我們爭取去搶老闆的工作。這個在中國很忌諱，覺得去搶老闆的工作會讓老闆心裏不爽，甚至老闆覺得自己受到威脅就把你炒掉，這是一個發展慢的公司的思維。因爲一個蘿蔔一坑，每個蘿蔔都找準自己的坑就好了。
在一個無數機會就差有人能落地的公司裏，如果沒感受到壓力就代表沒挑戰，沒挑戰就代表你天天在做會的事。所以我們有這個習俗：把會的事讓給不會的人去做，這個過程中他們必然會摔跤，你要去教會他們。但在這個過程中他們對於公司會產生高度的認同感，因爲他覺得他在這學到了東西，有進步和提升，他的職業生涯被照顧到。而恰恰這些你讓出去的東西，反而是你做最好的東西，這是一個很有趣的概念，你要把做得最好的東西讓給其他人去做，這時候你纔有時間去做那些其他任何人做不好的事情。
一對一溝通，助他們在成長路徑上發現問題、解決問題
AdMaster 聯合創始人兼 CTO 、TGO 鯤鵬會上海分會董事會成員洪倍
大概兩年前我開始做一件事情，每半年我會找所有研發人員中的非直線下屬進行一輪一對一的溝通。員工面對直屬上司，有些時候話不敢說，不願說，或者不知道如何說。越過這個層級，通過保密的溝通，跟他們交換看法，交換經驗，去幫助他們在成長路徑上發現問題、解決問題。
我每半年會花 8-10 個整天做一次這樣的溝通，其實就是教會員工如何更好地給自己設定未來半年的目標：你希望達到什麼樣目標，希望自己有哪些成長，你的目標需要你的上司和同事怎樣的幫助，你希望自己怎麼幫到團隊和同事。因此每半年的一對一溝通，一般在半年度的績效 Review 前的進行，也就能在績效 Review 和下一個半年目標制定時給到他們一些合理可行的建議；也能幫到公司更好地發現創新機會、改善團隊體質、調整戰略規劃。
聊過這麼多工程師、產品經理、支持運營同事後，我發現，雖然每個人發展速度有快有慢，但是職業生涯前十年基本都是三個階段。每個階段也是兩到三年，也許這也是每兩到三年都是離職換工作的高峯期的原因。因爲當一個員工處在這幾個階段的過渡期，公司對他的定位，如果不能讓他看到轉型或上升的希望或機會，他可能就會選擇離職。
第一個階段：提升專業能力，努力做到不給別人挖坑
無論是技術、研發、撰寫文檔還是分析數據都是專業技能，這些技能通俗點說叫“要保證自己不給別人挖坑”，這是第一個兩到三年，學不會專業能力，總給隊友挖坑，就很容易被淘汰。
第二個階段：培養職業素養，避免別人給你挖坑
第二個兩到三年是職業素養，職業素養是懂得合理的拒絕需求，合理的排優先級，合理的管理時間。一般這個階段，也時常會作爲師傅帶新人：教新人做事的方法，審覈代碼質量，教會信任分析問題的邏輯，也就是避免別人給你挖坑。
第三個階段：磨練商業嗅覺，尋找身邊哪裏有坑
到五六年過去，人一般也分化成兩批，一種是管事的，一種是管人的。管事的人，能解決艱深的問題，但不擅長或不願意去關注人的性格、狀態和成長，甚至不享受管人這個過程。而管人的人，他們更關注人的狀態、情緒、特長，擅長幫助新人在磨練中成長，能夠發揮團隊中每一個人的優勢，激發整個團隊，但是不太享受打磨每一個產品功能、鑽研每一個技術細節的具體過程。管事的人依靠專業能力成爲技術專家，管人的依靠職業素養成爲管理者。
但是還有一種人會跳脫到另外一個狀態，那就是去要找哪裏有坑，然後去填坑。這種人如果公司不能給他機會去獨當一面，那麼創業可能是更適合他們的。他根據前兩個階段幫大家填坑、避免別人挖坑的經驗，結合市場需求去尋找可能存在的的痛點，這個依靠的是敏銳的商業嗅覺。
足夠的空間，讓員工看到希望
美麗聯合集團技術服務經理、TGO 鯤鵬會杭州分會會員趙成
對趙成而言，招聘成功、團隊組建好也沒有大功告成，後續還要讓員工持續保持激情。員工加入到團隊中是爲了求發展，趙成認爲作爲管理者一定要給他們足夠的空間，給他們有挑戰性的事情做。最後讓他用產品說話，產品拿到了好的結果，那就要在績效、福利或者晉升上給他們爭取機會。
新員工進來要讓他們快速的成長，趙成會讓下面的骨幹員工和核心員工去帶新人。這裏面主要有兩個考慮：第一點，由他們帶新員工，纔會給出一些更具體的指導，因爲新員工進來要做一些非常具體的事情。另外一點，這對於骨幹員工、核心員工來說是教學相長的好事。帶下面員工的時候，他自己就會去思考：我怎麼把我知道的東西傳遞給新員工。他自己會去總結、去思考，這對於他個人能力也是一個提升。甚至他在教的過程當中會發現，自己有哪些不足需要彌補和提升。
除了成長，趙成認爲要給大家一個好的願景：“前段時間蘑菇街剛上騰訊雲，我們未來的機會一定是跟雲廠商合作，這也正好符合現在整個技術發展的趨勢。蘑菇街這樣一個大體量的電商公司，在雲上面是一個足夠大的批量。我們跟雲結合能夠尋求到什麼樣的合作機會，能夠碰撞出什麼樣的機會，我們能夠做成什麼樣子，這個實際上給了我們很多想象力。
針對這些想象力，我們也規劃了很多事情去做，我希望在這樣一個平臺上面能讓大家真正獲得能力上的提升，這種提升包括個人的專業能力、個人收入、個人的核心競爭力和影響力等。我會去跟員工去溝通一些未來的事情，甚至會跟每個人去溝通他未來半年或者一年的發展方向。我覺得關鍵還是讓員工能夠看到希望，讓員工看到未來他要去做什麼事情。”
公司本身的高速發展，是對團隊最好的管理
喜馬拉雅 CTO、TGO 鯤鵬會上海分會會員陸棟棟
我認爲很重要的一點是，你的公司是否給員工看到了希望。我們聊管理的時候，經常有這麼一種說法：公司本身的高速發展，是對團隊最好的管理，也是對員工最好的激勵，自然也能吸引更多的核心人才留下。
比如說小米，從傳統的管理來講，小米內部的扁平化結構帶來了很大的管理挑戰和壓力。但在實際中，由於小米的快速發展和擴張，很多員工都像打了雞血一樣，將熱情和激情投入到了工作之中。
可以說，這是非常關鍵的一點，如果公司特別有活力和前途，每個人都很有幹勁和激情的話，其實不用在管理上做太多的事情。但如果一個公司本身在走下坡路，或者是創業看不到方向和未來，那不管管理多麼精細、工作安排多麼合理、對員工激勵多麼到位，真正想做事的員工是沒有什麼成就感的，很容易就會選擇離開。
所以，不妨問問自己，公司真的給了這些員工未來的希望了麼？
以上就是五位技術領導者關於“如何幫助員工成長”的總結，雖然方式方法略有不同，但是有一點是共通的，那就是要讓員工看到希望和未來，成長才有動力。希望以上的管理經驗對你未來的團隊成長有幫助。
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