汽車電商之路障礙重重，哀嚎遍野，第一批電商平臺幾乎全軍覆滅，在這樣的大環境下，大搜車卻“異軍突起”，不到一年時間，公開融資金額達 9.13 億美元，從成立至今先後獲得六輪融資，頻獲阿里巴巴等資本家的青睞，一時之間風頭無兩。
大搜車成功背後，離不開強大的技術團隊支撐，近日，TGO 鯤鵬會對大搜車無線開發中心負責人孫信宇先生進行了獨家專訪。
在加入大搜車之前，孫信宇還有兩段工作經歷，一段是在阿里，另一段是在一家比較小型的創業公司，這兩段工作經歷讓孫信宇清楚了該如何選擇一家可持續發展的公司。在孫信宇看來，老闆的眼界非常重要，“小的創業公司最大的問題就是老闆的眼界，他可能只是爲了特定的利益去創建一家公司，而不是因爲強烈的社會責任感。在遇到決策的時候目光短淺，我認爲這樣的公司其實很難有長遠的發展。”
2013 年，孫信宇入職大搜車，負責前端 / 客戶端 /Nodejs 相關的技術體系搭建，主要關注技術團隊管理和架構體系規劃方向。最初，大搜車不是純粹的互聯企業，而是類似於 O2O 的模式，有傳統的產業，有線下的門店，也有線上的系統。當時孫信宇認爲，這樣的模式比較務實，所以選擇了加入這個團隊。入職至今孫信宇積累了豐富的技術團隊建設經驗，以下內容爲採訪實錄。
TGO 鯤鵬會： 在管理團隊的過程中，您遇到過哪些困難或者挑戰？
孫信宇： 在整個團隊在不斷變大的過程中，我遇到過不少的困難。最初，大家做事情的方式、產出、規劃或者成長方向都比較混亂。管理者沒有充足的理論指導或者經驗積累，就是這樣一個狀態。如果團隊人少，問題不會特別突出，你只要及時關注每個人、每個事情的狀況，及時解決掉團隊冒出來的各種問題就可以。但是到了 20 人左右的時候就會出現一些需要系統方法來解決的問題，團隊能力分佈、團隊的組織梯度、團隊的規劃落地能力等。大概在兩年前，團隊剛好增長到 20 人左右，那個時候團隊如何合理分工，如何順暢溝通，如何各司其職都是問題。可怕的是，那時候甚至連問題是什麼都意識不到，每天上班之後作爲 leader 都會壓力很大，覺得有很多問題，但是又不知道關鍵點在哪裏，只是覺得很無力。
TGO 鯤鵬會： 這個團隊從發現問題到沒有問題的過程中，您做了哪些管理方面的事情？
孫信宇： 我覺得一個好的團隊應該是可以良性自我運轉的團隊，可以健康地、自我驅動地運作下去，是一個去中心化的團隊，每個人都爲團隊運作中的某一部分負責，共同協同完成團隊的能力輸出。要達到這樣一個團隊就要有合理的職責劃分，每個子團隊，每個梯度的人，各司其職，大家一起合作把事情做好，比如，團隊裏的一線開發、小組長還有團隊的 leader，大家的工作重點都應該有明確的邊界。當時沒有意識到這個問題，大家都在做同樣的思考，做同樣的事情，團隊沒有梯度，也沒有太強的組織概念，leader 更多時間是在協調擦屁股，一線開發每天按部就班地支持需求，leader 覺得每天都很累，一線開發卻覺得自己沒有成長。後來，我看了一本書，那本書核心就是講管理者或者其他角色如何聚焦自己真正應該做的事情，如何合理的切分邊界，並對自己真正應該負責的事情負責。這本書裏提到的觀點顯而易見，但的確是每個團隊都會經歷的一個痛苦的階段，這個階段，leader 不是在規劃方向、提要求、問責（而是在協調、撫慰團隊情緒、擦屁股），一線員工也不爲具體的事情負責（事情沒有做好大家反而覺得是管理者的責任），最終一個團隊內只有一個人在真的爲團隊負責，最終出現的問題還會全部歸咎到這個人身上。雖然我們現在都推崇扁平化，但是團隊擴大之後，還是要有梯度的概念，各個梯度爲不同層面的事情負責。
TGO 鯤鵬會：您現在的團隊，這個梯度是怎樣的呢？
孫信宇：拋開我之外，團隊豎向來看基本是兩層結構，首先是每個子團隊的 leader，然後是一線的開發，leader 爲團隊負責爲團隊的輸出負責，一線開發對具體的事情（架構或業務）負責，而我則更多是爲研發中心或者公司業務負責（站在無線開發中心的角度）。其實從這個結構基本可以感受到每個梯度需要核心關注的是什麼。
TGO 鯤鵬會： 您覺得這些梯度的員工，他們各自的成長方向是什麼，您有給他們做規劃嗎？
孫信宇： 我認爲一線開發的成長就是可以爲一個具體的事情負責，把這個事情從規劃開始，到開發、落地、推廣，這整個過程深度參與，與具體的事情綁定，站在負責人的角度去思考技術如何爲業務服務。對於中層，會有兩方面職責，一方面是對團隊本身負責，偏管理的責任，另一方面是對團隊的輸出負責，站的角度更高一些，如何使團隊的輸出更體系化、更面向核心價值、更好的規劃落地。而對於我來說，則需要更多的站在公司的角度去看團隊輸出的價值，幫助大家聚焦，改進做事方式，幫助 leader 或者骨幹成長，最終真正的面向公司服務。
TGO 鯤鵬會： 您在招聘技術人的時候，最看重被面試者的哪些能力或者條件？
孫信宇： 我比較看重他的軟素質，不太會關注他現在具體掌握了哪些技術。我更關注他之前做事情的方式或者是他之前做的項目，然後在這些項目過程中思考總結問題的習慣或者是他做事情的態度、溝通的方式等，這些其實就是所謂的軟素質。如果他沒有掌握某個技術，進來之後我們可以進行培養，我們在技術發展這方面還是有切實的積累的，所以招聘人才更多還是向前看，看你能否自主的成長，並且擁有良好的總結學習的習慣，加上我們在技術上的規劃能力，長遠來看這樣的同學會走的更遠，我們現在團隊的骨幹基本都是我們這樣一步一步培養出來的。
TGO 鯤鵬會：您有考查的方式嗎？比如，具體的在面試中給他出一些什麼樣的題，來考查他這種素質？
孫信宇： 首先我會讓他分享一下他之前做的項目，然後通過一些方式去引導，讓他表達之前做項目的過程，或者做完項目之後的反思。或者是做了幾個項目之後，有沒有考慮過抽象、重構或者優化這種。另外就是項目如果比較複雜，就會去考查他的設計思路，看他的思路清不清楚，邏輯嚴不嚴謹，另外有的時候可能會主動拋出一個場景，讓應聘者自己去給出解決方案，通常也是開放型的題目，主要還是看思路和習慣。不過這個跟寫代碼不太一樣，它沒有一個具體的、固定的考查方式，更多時候還是靠引導加直覺去判斷。
TGO 鯤鵬會： 對於技術人的職業規劃，或者技術發展的規劃，您有什麼可以分享的嗎？
孫信宇： 職業規劃核心就是兩個方向，偏技術和偏管理。主要是分享一點，對於技術和管理新人可能會有一些錯誤的認知，例如技術不需要溝通 / 協調能力，管理不需要在技術上持續深入，在此認知基礎上，很多同學會給自己一個錯誤的規劃，例如偏架構的同學認爲自己的成長需要不斷深入底層，遠離溝通，最終發現再牛逼的技術，沒有場景，沒有落地，也是無用的技術，而且大部分技術要規模化工程化，都需要協調多方來共同產出，靠一個人是很難有突破的。所以有時候，在架構團隊，對溝通協調的能力甚至比業務團隊更高，這點我是深有體會的，反過來也同理。
TGO 鯤鵬會：平時有一些業餘愛好嗎？除了工作之外。
孫信宇：其實平常週末如果真的沒事情，就是想寫代碼，因爲工作的時候沒有太多寫代碼的機會，但是這方面的技能不能丟，而且代碼是每個技術人的初衷，算是保留初心吧，未來有機會還是希望自己能夠靜下心來，寫點牛逼的代碼。現在業餘會維護一下自己的 app，瞭解下其他技術棧的技術，擴寬一下視野等。
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