最近讀完一本好上司，也是好朋友推薦的書《品類殺手》，其中講述了美國近現代零售史，揭示了零售革命及其對消費文化的影響，讓我從一個廣闊的歷史視角認識了零售這個有趣又充滿傳奇的行業，瞭解了在歷史，環境，經濟，政策，文化，等因素共同作用下的零售變革。
我們將視角轉換到2006年，也就是該書中文第一版發行的那一年。什麼是品類殺手？專注於特定品類，提供廣且深的商品供消費者選擇的連鎖店。例如玩具反斗城，只經營玩具這一大類商品，提供相比其他商店種類更廣泛，價格更低的玩具。對於帶有購買玩具目的的消費者而言，與其去百貨店裏僅有的幾個玩具貨架上挑選，不如去玩具反斗城這樣的地方，畢竟這裏有整整一個商場的選擇，還有更實惠的價格。家得寶，家裝建材類的品類殺手，除了龐大商品種類和價格優勢，還爲顧客提供專業的指導意見，對於有家裝建材購買目的的消費者而言，這無疑是極具吸引力的地方。還有巴諾書店，沃爾瑪，星巴克等等。而今天，這樣的商店在我們身邊比比皆是，品類殺手已經滲透到生活的各個角落，給予消費者更多更好的選擇。值得一提的是，星巴克創造了自己的品類，提供了一種注重顧客體驗的的咖啡服務，強調了人的第三地點（第一地點家庭，第二地點是工作），並且無論任何一個人，無論他是誰，從事什麼，都可以在這裏喝到相同體驗的咖啡，星巴克創造了一種 “買得起的奢侈”，咖啡也是他們服務的一部分。
定價給予了品類殺手極大的競爭優勢。只經營特定品類，相比傳統百貨商店而言降低了商品管理成本，在佔地較大的商場區域內提供足夠多選擇的該品類商品，就需要從這一品類的批發商，甚至直接從製造商們那裏進行大批量採購，巨大的採購數目理所當然的能獲得價格上的優惠，這些是夫妻小店無法達到的。再運用現代化技術提高管理效率，因此品類殺手們便能以更低的價格出售相同的商品，而通過規模效應加上貨品的快速流通，品類殺手仍然可以獲取可觀的利潤。無論在過去哪個時代，人們總是希望以合適，或者更低的價格買到更高級的物品。早期這場遊戲的名稱就叫 “ 效率 ” ，如果你以更高的價格售賣相同的商品，那你就等着完蛋吧。
新的購物中心取代了傳統的百貨大樓，一間佔地巨大的超級購物中心，裏面往往佔着一家大型主流品類殺手，例如沃爾瑪，因爲他們能爲購物中心帶來巨大的人流量。周圍再開設各種類型的商店，這樣一個大型的購物中心無疑給當地社區帶來了便利，也爲當地政府帶來了可觀的零售稅收入，同時購物中心的配套設施，例如交通等，促進了該地區的繁榮。但事實是，永遠不會有完全滿意的消費者，零售業態也不會永遠一塵不變，品類殺手的形式，也不會固守如初。瘋狂的擴張加速了區域市場飽和，爲了保持高效運轉，多餘的店鋪必須被關閉，消費者們也不再像最初那樣忠實於某家品類殺手，零售商們必須尋求新的增長。比如增加商品種類，重新排列商品組合，進一步提高購物效率，提升購物體驗，與顧客達成某種關係等等。購物中心也必須尋找新的引流方式，現如今我們看到購物廣場已經不再是簡單的商店林立，還有相應的餐飲區，電影院等等，滿足人們更多的需求。
對於一個有購買目的消費者而言，品類殺手專業性的銷售形象以及合理的價格能更好的迎合人的需求。我只需要專注某一品類，提供廣泛的商品種類，以較小粒度合理排布商品，方便客戶高效的挑選。但競爭也會接踵而至。供應商當然不會只希望一家獨大，強大零售商可以左右供應商和製造商，讓他們構成競爭，漁翁得利，供應商也希望同一零售領域出現競爭，能帶來更多機會。過去的品類殺手做的是從供應商進貨，自己進行零售環節，但現在這種做法不會賦予你多大的競爭力。而現在的品類，也許還談不上殺手，如何在零售大潮中異軍突起呢？我們看到優秀的零售品牌除了有自己強大的銷售能力，還在供應鏈環節起到了主導作用，ZARA 設計了貼合時尚前沿的服飾，首先設計上就已經吸引了人心，而你在 ZARA 以外的店又找不到的一模一樣設計，這樣的商品在市場上便具備了稀缺價值，相比其他服裝零售商更好的解決了消費者穿衣的需求，高效的供貨系統保證了店內款式的及時更新，合理的價格消除了顧客最後的心理障礙，如此便賦予了 ZARA 超強的競爭力。
網絡購物我認爲他不是一個新興行業，它是一種零售的新形態，就像品類殺手較之於傳統百貨店和夫妻小店。網絡的特別之處在於消除了邊界。一家實體店只能輻射周圍臨近區域，而網絡購物只需要你能接入互聯網就可以，快遞幾乎可以將商品送到任何角落，甚至是那些實體零售業還不發達的地方。
海淘代購的興起也應證了消費者對更合理價格，更優質商品的需求。二胎政策的開放刺激的母嬰市場，這是政策對消費的影響。在日本，很多獨立且具特色的夫妻小店並沒有被品類殺手擊垮，這是地方文化的影響。
諸如此類，一切都是消費民主化，站在消費者的角度講：我就是希望花更少的錢買更多更好的東西！