最近讀了幾本BA的書，學到了很多方法論、案例、工具。但是，很多方法論和案例都來自美國作者、美國項目，多數情況是不太符合中國項目的實際情況的。
比如，要坐下來跟業務人員討論業務，想辦法發現業務目標，再做流程改進。這一點對於2B的應用或服務來說是極其困難的。
現實情況是，軟件/IT部門服務於業務部門，業務部門不懂技術但非常強勢，軟件/IT部門話語權不高，外在表現大概會有需求頻繁變更，做不切實際的發佈計劃，技術不得不做很多的妥協，或者陷入需求變更的泥潭。
另一種常見情況是，軟件/IT部門將項目外包出去，或購買高度定製化產品，自己充當業務部門和項目方的溝通媒介，業務部門具體工作執行人員和負責實現的技術人員之間隔了業務主管、甲方主管、甲方主管的項目負責人、項目方銷售、項目方售前，在中國的各級彙報制度下，業務分析人員和直接的業務執行人、技術架構/開發人員幾乎沒有可能坐在一起討論真正的業務目標是什麼，而且每經過一箇中間人，信息就會損失10%～30%。像書裏寫的，跟業務人員一起工作生活，觀察對方的工作情況，發現業務改進點，在國內外包或定製這種大環境下，也不太可能。
還有一種情況是，技術部門有錢有資源，但跟外包人員一樣，也不懂業務。而且由於部門與部門之間天然的競爭關係，甚至不如業務部門自己找的外包服務人員瞭解自己公司的業務。
另一種情況是，甲方不知道自己的業務存在什麼問題，也不知道怎麼改進，乙方不懂自己的產品能賣給誰，銷售人員“碰巧”發現了甲方潛在的需求，找來乙方，自己在中間充當業務需求分析師。
通常，外包公司會考慮到項目成本，支付給研發人員的工資不足以找到技術、溝通、業務分析水平都比較高的人，定製需求滿天飛，卻不能複用，往往是沒有真正瞭解對方最核心最本質的需求，技術和業務的積累也不夠，看似天天加班，實則效率很低。
互聯網公司之所以強，強在技術和業務的結合，通過技術手段提高業務服務的質量和速度，之所以由盛轉衰，也往往由於技術和業務的脫節，或者一起走向衰落。