本“村長”所就職之公司恰逢上市前再造籌備，將信息化列爲企業戰略之一，作爲一個僅有十六年曆史的傳統生產製造型私企，此實屬創舉，在佩服老闆的魄力與遠見之餘，也暗地捏把冷汗，深感任務之艱，責任之重，企業管理猶如兩軍對壘，上有戰略，下有戰術，上下齊心，所向披靡；週末再次翻出以前所購之上海市信息化示範企業十大案例研究之《成功的企業信息化》，意欲從中汲取些許成功經驗，以饗斯企，以利IT。
企業實施信息化的初衷多以提高工作效率，整合企業資源爲目的，以ERP或OA或CRM等信息化項目開始，書中所舉企業隨產品有別，行業亦殊，但在信息化建設過程中都存在一個共同點，以流程重組佐之信息化建設，籍此反觀其他案例，反思考量先前所開發的幾個小應用平臺，信然。
任何信息化系統的建設，最直接最明顯的“收益”就是加速信息流的傳遞速度，降低人工和時間成本，試問：依靠信息化系統當真可以提高工作效率？爲什麼有些企業在實施信息化項目後工作反而變得繁瑣了呢，最終耗資甚衆落得勞民傷財不堪其苦，從這些失敗的案例中我們不能發現，這些企業信息化系統奉若神靈，以爲信息化就是萬能之神，忽略了人的因素，或者說是隻是把人工操作的過程搬到了電腦上，以爲如此這般就是實現了信息化，誤之大也，信息化的過程就是使企業運營標準化、規範化、精細化的過程，如何實現這“三化”還是要從企業運營本身找原因，記得以前參加一個關於CRM的講座，授課老師如是說：客戶關係管理首先是一種管理思維和方法，CRM系統則是實現管理方法的工具而已，如果有完備的管理方法和管理流程，EXCEL就足以實現CRM的功能。可謂一語道破信息化的天機，管理變革纔是信息化的關鍵所在。
產品同質化，市場透明化，資訊複雜化，如何在這瞬息萬變的市場中抓住稍遜即逝的商機，準確把好市場的脈，這些無疑成了當下企業的經營戰略。試看家電行業、電子行業近10年的發展就足矣明瞭市場的動向，從拼技術拼價格開始，隨着產品同質化，現在都變成了拼服務，從消費者的立場看，產品相差無幾，誰的服務好我們就買誰的，這是再簡單不過的道理。話說回來，作爲企業如何才能爲客戶提供優質高效的服務呢？首先就是要給從客戶需求到服務供給的過程提速或者叫縮短訂單交付週期，如何提速呢？就是要優化流程，通過再造重組，甄別哪些是增值流程，哪些是負值流程，增值的流程整合優化，負值的流程積極簡化。
熟悉編程的同學們一定知道語法的重要性，只有滿足IF判斷條件才能計算出相應的值，在系統項目中，此理通用，對於每一個表單的判斷、提交，都要滿足必備的條件，然後才能實現更高一級的開發需求，從這一層面上我們說開去，信息化系統中的技術問題都是最爲刻板的，它首先要符合業務開發的需求，但業務需求往往又是靈活多變的，那麼系統是否也需要隨之改變呢？對於修改一條命令語句也許是最簡單不過了，倘若是支持整個業務流程的系統呢？恐怕會包括上萬條語句吧，況且在加上語句之間的邏輯關係，這絕對是個浩大的工程量，從技術開發的角度我們不能看出，任何的信息系統都是業務需求的最終支持，也是業務流程的E化過程，那麼我們可以可否理解成固化後的流程用信息化系統來表現呢？曾經聽朋友談論過一個案例，說是某企業在實施完一個在線報銷系統項目時，要求對於一些特殊的報銷項目另外開發一個獨立於常規報銷流程以外的特批流程，項目交付使用後，在執行過程中發現很多的人由於常規報銷流程需要籤批的過程較長，於是便製造各種理由去走特批流程，而常規報銷流程就成了虛設。從以上的小示例中我們不難看出，在信息化建設過程中勢必要進行相應的流程再造。
流程再造隸屬企業運營管理的範疇，流程再造未必需要信息化建設爲支持，但信息化的建設卻必須以流行再造爲依託，如何說在信息化建設過程中，信息系統建設爲血肉，那麼流程再造就是筋骨，只有血肉無以矗立，只有筋骨卻無以鮮活，有血肉有筋骨然後纔會生出魂魄；華爲在1999年業務變革中提出的“僵化—優化—固話”理論爲我們熟知，若把信息化建設也納入到業務戰略的範疇中來，我們可否將之修改爲“僵化—優化—固化—E化”呢？我想應該是大抵可行的吧。
所以說，我們在藉助信息化建設推動企業業務戰略的同時，切莫爲信息化而信息化，而是在業務戰略的前提下，執行有效的流程再造，然後佐之以信息化建設，戰略定位準，戰術應用精，才能保證贏得戰果，寫到這我忽然想起解放戰爭中的淮海戰役，對於企業管理應該是有借鑑意義的。