要績效考覈嗎？管理層是在開玩笑，而沒有在意員工的利益

越來越多的公司準備在企業中實施績效考覈，但是許多公司在設計之前就已經放棄了。我經常問老闆，您進行績效考覈嗎？您是績效還是考覈的起點？是：績效！
一、點評
1、沒有績效思維，只有考覈思維
等效的是將規則和法規轉換爲評估標準。這樣做是爲了對員工進行評估，由於沒有員工喜歡被評估，因此員工會發生衝突。
2、主要基於帶扣，員工感覺不好
所有標準均扣除。這是非人類的設計。企業必須以人爲本。首先，在機制上，它們應該以人爲本。什麼是以人爲本？以人爲本是符合人性的機制。有必要激勵員工，而不是壓制、。扣減員工是主要任務，它可以給員工壓力，但不能給壓力帶來壓力。建議將這種情況的標準直接用作要點。激勵措施集中在過程和行爲規範上，這些標準不適合作爲評估項目。
3、主觀性太強而無法量化
該標準不容易檢查，不容易量化。結果是對評分員進行了主觀評估，最後採用了形式。這種設計實際上增加了企業的無效工作，這也是人爲浪費的重要體現。
二、有效的績效管理，離不開3個重要思想
1、績效管理必須首先有雙贏的思想
企業應該是每個人的，而不是老闆。在設計任何機制時，企業不能從公司的角度獨自思考，而要思考如何使公司和員工共同獲勝。
2、員工希望獲得激勵而不進行考覈
企業績效是由員工創造的，員工也會降低公司的績效。在進行績效管理時，首先要想到的是如何激勵員工積極創造更高的績效，而不是如果員工沒有做到就扣減他們的工資。我們可以有評估指標，而不僅僅是評估思想。
3、從發行中實現激勵與雙贏
沒有利益的融合，就不會有思想的統一，那麼員工怎麼會自發地自發呢？我該如何爲自己做？員工如何獲得自己的薪水？
（1）制定每個職位的績效指標：指標應適合以結果爲導向的、效果評估思想，即可以表達數據的績效維度；
（2）在每個指標中分配的工資比例：讓員工清楚地知道哪個指標應對每個個人工資負責，哪個指標可以增加收入；在每個指標中找到一個平衡點：獎勵高於平衡點，小於平衡點，平衡點是老闆和員工共同獲勝的起點。從那時起，讓員工自己做，並提高自己的工資。員工薪資增長的背後是公司的業績。人們的效率不斷提高，最終實現了雙贏。
員工不活躍，而且大多數人沒有動力。作爲管理人員，您需要不斷學習和提高自己。因此，推薦一個個人成長課程，內容涉及“領導力發展、團隊建設、員工獎勵、人才願景”高效的方法和落地經驗。
傳統薪資模型的最大特點和缺點是：
1、彈性小。固定薪水更爲可觀，實際浮動匯率較小。
2、無法衡量。員工的工作成果和價值貢獻無法量化，員工的收入與其價值不符。
3、激勵值低。由於它的彈性小，因此可以量化得更少，並且激勵措施不可避免地不足。挖掘員工的創造力和潛力是不可能的，並且浪費了人爲的影響。
4、工資的是企業的固定成本。一旦公司承諾，薪水將變成“債務”。無論公司的經營業績如何，員工的貢獻都必須每月兌現。