信管之項目風險管理

 風險，就是會給項目帶來威脅或機會的一些不確定事件。

 項目是在複雜的自然和社會環境中進行的，受衆多因素的影響。對於這些內外因素，項目管理人員往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制。項目的過程和結果常常出乎人們的意料，有時不但未達到項目主體預期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失，而有時又會給他們帶來很好的機會。項目同其他經濟活動一樣帶有風險。要避免和減少損失，將威脅化爲機會，我們就必須瞭解和掌握項目風險的來源、性質和發生規律，進而實行有效的管理。下面從項目管理五大過程組中的規劃階段和監控階段來描述如何進行項目的風險管理。

規劃階段

風險管理計劃編制

 風險管理計劃即如何爲項目處理和執行風險管理活動。可以採用會議的方法來制定風險計劃，如果項目投資規模比較大，所有的項目干係人代表（如：項目高層經理、項目經理、技術經理、業務處處長，業務員等）都應被邀請參加風險管理計劃會議，全面地考慮風險對項目的影響，制訂充分的風險管理計劃。

在計劃中，應確定基本的風險管理活動（如每15天召開一次風險評估會議），定義項目的風險管理過程，估計風險管理的時間表和費用，並把風險管理活動納入到項目計劃，把風險管理費用納入到成本費用計劃。

風險識別

 風險識別的目標是指確定項目中那些可能影響項目目標實現（導致費用超支、進度推遲）的潛在問題，明晰何種風險可能會對項目產生影響，並將這些風險的特徵描述出來。風險識別是一個在整個項目中多次反覆的過程，幾乎在每次的項目例會上都對風險進行回顧，已識別的風險中哪些確實發生了，影響程度如何？如何應對的？還有哪些潛在可能會發生的風險？解決了前一個風險，有沒有殘留風險和次生風險發生。

 根據項目的實際情況，可以把風險劃分爲技術類風險、管理類風險兩大類，每一大類下又細分爲各小類。比如技術風險包括：需求、設計、測試等等。在結合組織級的風險列表庫基礎上或者從立項報告、範圍說明書、WBS、費用和進度估算、資源計劃、假定條件和限制條件清單幾方面來識別項目的風險。採取的主要方法有項目文檔審閱和信息收集技術，項目文檔審閱是找出項目文檔中的假設條件、限制因素、理解的目標、項目範圍、項目的資源計劃、進度計劃、成本估算等，計劃的質量以及這些計劃和項目需求、假設條件的一致性，形成風險清單。通過上述方法與技術，可以找出項目主要的風險類別，風險事件，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細的風險記錄。如下所示：

風險類別	風險事件	可能會影響項目的方面
技術風險	(1)對方法、工具和技術理解的不夠； (2)應用領域的經驗不足； (3)新的技術和開發方法應用等。	導致費用超支、進度推遲
需求風險	(1)對產品缺少清晰的認識； (2)對產品需求缺少認同； (3)在做需求中客戶參與不夠； (4)沒有優先需求； (5)由於不確定的需要導致新的需求； (6)不斷變化需求； (7)缺少有效的需求變更管理過程； (8)對需求的變化缺少相關分析等。	可能產生錯誤的產品或者拙劣地建造預期的產品。
管理風險	(1)計劃和任務定義不夠充分； (2)不切實際的承諾； (3)經驗豐富人員的可得性； (4)員工之間的溝通等； (5)分包商管理。	導致費用超支、進度推遲

 

風險定性定量分析

 風險分析是指對已識別的風險做出進一步的分析，定義出風險的優先級以及發生的可能性。在分析過程中，組織組成員、風險專家對風險的概率及影響進行了科學的分析評估，對風險清單中列明的所有風險計算出一個確定的風險值，其計算公式爲：風險概率*風險影響，以便確定風險的可接受度或不可接受度，然後再根據風險值確定風險相對優先順序。對於優先級高的風險（比如：進度延誤大於30%，或者費用超支大於30%；風險發生的機率爲1.0 ~ 0.8），將其單獨列在《風險管理報告》中，並提交高層經理和項目管理部。同時分派項目風險管理人員對高級別的風險展開實時跟蹤監控及記錄。如下是風險分析表實例：

風險類別	風險事件	可能性	影響	風險值
技術風險	需求不明確，增加需求，導致需求蔓延。	70%	50%	35%
技術風險	採用新技術可能導致進度的延期。	50%	30%	15%
管理風險	進度要求緊，合同金額和日期有限。	30%	50%	15%
管理風險	開發人員對測試工作不重視。	20%	80%	16%
管理風險	開發人員的流動。	15%	60%	9%

 

風險應對計劃編制

    根據定性和定量分析的結果，根據風險的重要性、影響範圍及發生概率等制訂了風險應對計劃。在該計劃中，充分考慮以下幾個因素：風險重要性、成本有效性、應對的及時性、項目環境中的現實性、是否可以被項目干係人所接受，併爲每一個風險指定了相關的責任人以及應採取的風險應對措施，同時，兼顧增加對項目有利的機會、減少對項目的威脅。對不同的風險，採取了不同的措施。對於《風險管理報告》中所列的重點監控風險，專門組織高層經理、項目組骨幹成員、項目管理部、客戶代表等人蔘與的討論會議，對重點風險的應對給予更有效的應對策略，並使其應對辦法取得重點項目干係人的認同與支持。會後形成的主要應對策略示例如下：

風險類別	風險事件	應對措施
技術風險	... ...	1、培訓、聘請顧問以及爲項目團隊招聘合適的人才等。 2、選用項目所必須的技術、在技術應用之前，針對相關人員開展好技術培訓工作。
需求風險	... ...	1、項目建設之初就和用戶書面約定好需求變更控制流程、記錄並歸檔用戶的需求變更申請。
管理風險	分包商風險	1、指定分包經理全程監控分包商活動、讓分包商採用經認可的開發流程、督促分包商及時提交和彙報工作成果、及時審計分包商工作成果等。
管理風險	職責不明確風險。	1、定義項目追蹤過程並且明晰項目角色和責任。 2、項目建設之初就和項目各干係方約定好溝通的渠道和方式、項目建設過程中多和項目各干係方交流和溝通、注意培養和鍛鍊自身的溝通技巧。
管理風險	缺乏領導支持風險	1、主動爭取領導對項目的重視、確保和領導的溝通渠道暢通、經常向領導彙報工作進展。
管理風險	進度風險	1、分階段交付產品、增加項目監控的頻度和力度、多運用可行的辦法保證工作質量避免返工。
管理風險	質量風險	1、經常和用戶交流工作成果、品牌管理採用符合要求的開發流程、認真組織對產出物的檢查和評審、計劃和組織嚴格的獨立測試等。
管理風險	團隊成員能力和素質風險	1、在用人之前先選對人、開展有針對性的培訓、將合適的人安排到合適的崗位上。
管理風險	團隊成員協作風險	1、項目在建設之初項目經理就需要將項目目標、工作任務等和項目成員溝通清楚，採用公平、公正、公開的績效考評制度，倡導團結互助的工作風尚等。
管理風險	人員流動風險	1、儘可能將項目的核心工作分派給多人（而不要集中在個別人身上）、加強同類型人才的培養和儲備。
管理風險	工作環境風險	1、在項目建設之前就選擇和建設好適合項目特點的管理和滿足項目成員期望的辦公環境、在項目的建設過程中不斷培育和調整出和諧的人文環境。

監控階段

風險監控

 風險監控是指執行風險應對措施，並且連續對項目工作進行監督以發現新的風險。隨着項目實施的進展，內部和外部的環境的變化，記錄在風險應對計劃中的風險優先級、發生的概率、影響的範圍等都可能出現變化，另外還可能出現一些之前沒有預計到的風險，爲此對已識別風險進行定期跟蹤、監測殘餘的風險、識別新產生的風險，對於保證風險計劃的有效執行是必不可少的。

 比如：以周和里程碑爲單位，定期對風險實行評估、審計。每週的項目例會中將風險管理作爲一個議程，對風險應對措施實施的有效性以及當前風險的狀態進行檢查，並識別項目中可能出現的各類新的風險。在里程碑階段，通過《里程碑報告》來總結此階段的風險措施的執行情況，並組織相關項目干係人重新評估風險，同時更新《風險應對計劃》。對於在項目執行過程中新出現的風險，將其提交項目管理部門組織進行評審後，更新到組織級《風險列表庫》中，爲後續的項目制定風險管理計劃提供依據。