酷6 期待“化繭成蝶”

作爲視頻分享網站領域的後來者，短短兩年，酷6網成功跨越了帶寬、技術、政府管制等一座座“高山”，並將盈利目標鎖定在2009年。事實上，不論是酷6還是整個網絡視頻行業，都在期待着“化繭成蝶”的一天。董事長兼CEO李善友共同探討了視頻網站的發展與未來。

轉變角色 逆境立足

你爲網絡視頻領域的後來者，酷6能夠穩定立足，並在某些方面領跑，心態的轉變和有效的策略缺一不可。

孫定：你從搜狐總編輯的位置轉身創業，肯定需要突破很多心理障礙。要有勇氣放棄平穩的生活，還要有冒險的勇氣。你是如何完成這種心態和角色的轉變呢？

李善友：我在搜狐用了半年的時間來決定要不要創業，最大的障礙就是心態問題。對總編輯這個位置大家多多少少都有些虛榮心。社會地位高、很受人尊重、年薪和收入也都穩穩當當。有半年的時間我都在想: “我離開這兒行不行？”

後來終於想通了，因爲我在搜狐，雖然是“身穿黃金甲，手拿黃金刀”，但守着的那個金光閃閃的黃金殿卻不是自己的。到江湖上去，雖然手中剩一把“菜刀”，只能亂砍一通，但無論砍下的是一片山還是一片湖，都是自己的。我可能命中註定是個折騰的人吧。

人的虛榮心往往被繩子勒着，位置越高，勒得越緊。之前我一直擔心解下這個繩子，會不會摔到地上去？後來我做好心理準備，摔到地上也無所謂，結果當我解開這個繩子時，不但沒摔跤，反而飛起來了。

孫定：互聯網產業範圍很大，當時怎麼會選擇在網絡視頻領域創業呢？

李善友：因爲2006年號稱中國視頻元年。一方面是硬件的成熟，當時寬帶普及率達到了2/3。這就好比路寬了，車速也能加快，這意味着視頻有了被廣泛使用的可能。另外是Web2.0用戶上傳模式的出現。網絡視頻發展的軟硬件條件都具備了。

其實之前我連YouTube是什麼都不知道，就感覺視頻是大趨勢，一定要做。比爾·蓋茨講過一句話:“5年以後，可能大家都不會看電視了。”

孫定: 酷6成立兩年了，這兩年的發展進程是否符合你的預期呢？現狀如何？

李善友：我們是2006年9月10日正式上線的，跟當時的土豆、56以及優酷相比，資金少，起步晚，相當艱難。

這兩年中，有三個策略對酷6的發展是比較關鍵的。第一策略叫“有錢一起賺”，我們是國內第一家跟網友分享廣告收入的視頻網站，網友把他的作品傳到酷6，我們在後面放一些廣告，廣告10％～50％將與網友分成。這個模式對酷6早期推廣非常重要，網友不但是內容提供者，還會到處去推廣酷6的服務，成爲我們的推廣人員。並且，通過這種模式我們吸引了一大批高端的原創作者。現在酷6的上傳總量在同類網站中是最大的，每天有6萬～8萬的上傳量，有6萬多個原創作者，分佈在3000個行業。

第二個策略我們稱之爲“創業大家做”，很多客戶希望把他的產品廣告植入視頻中，在互聯網上流傳，就像馮小剛拍的很多大片都有移入廣告一樣。我們幫伊利做了一個“創意視頻大賽”，讓用戶參與廣告製作，英文叫Users Generate Advertising (UGA)。這種模式成爲我們早期收入的來源，因爲通過“有錢一起去賺”，酷6已經吸引了大批原創作者，我們鼓勵這些人幫助廣告客戶量身訂作視頻短片。在這個模式幫助下，2007年酷6的廣告收入達到了2500萬元，在行業中遙遙領先，幾乎比所有的競爭對手加起來還要多。

最後一條是“與巨人共舞”，我們清楚一個新網站要立足很難，也知道門戶網站的力量，所以酷6跟新浪、網易、搜狐有很多的合作，尤其是2007年5月我們跟百度的合作，極大提升了我們流量。

現在，酷6的上傳量、原創作者量在行業中都是最高的，流量也位於前列，收入更是遙遙領先。
認清形勢 跨越“高山”


帶寬成本、版權問題、政策規範被認爲是視頻網站面臨的三座“高山”，企業在苦練內功的同時，也需仔細審視“高山”的本質，以發現攀登的捷徑。

孫定：中國的網民已經達到2.53億。網民越來越多，爲保證現有的用戶體驗，帶寬的需求必須增長得非常快。互聯網產業是否也像平面媒體一樣，存在“有效發行”的問題？視頻網站對帶寬需求很高，這個成本問題酷6如何解決呢?

李善友：確實，互聯網也存在“有效發行”的問題。從純商業角度考慮，把北京，上海兩個城市100％覆蓋就足夠了；而一些偏遠的地區，因爲傳輸成本高、用戶量少，從商業角度來講推廣的確不合算。

對此，我們有一個指標，叫做“單位播放成本”，計算單位成本跟收入的關係。怎樣降低單位播放的成本，提高單位規劃的收入，是我們重點研究的一個問題。

我們確實要控制用戶增長，選擇重點地區即二線城市以上的地區來發展，而不是全面的發展。我們經過測算，雖然佔用帶寬的總量越來越多，但是單位帶寬成本是在下降。因爲技術在改善，服務器成本也在逐漸降低。以現在的用戶情況來看，我們盈虧平衡點將出現在2009年。

孫定：當初Google在併購YouTube時，我注意到Google幾位老總的言論中提到Youtube以後面臨的主要挑戰將會是版權問題，我相信你對此也有思考，現在這個問題是否嚴重？怎麼解決呢？

李善友：中國跟美國的情況不太一樣，美國版權問題嚴重一些，政府管制屬於比較弱的因素。但中國首先面臨着政府管制的問題，其次纔是版權。

我們是第一個拿到視頻牌照的視頻網站，未來我們在內容方面也會進一步規範化。但是網絡視頻行業比較特殊，因爲內容多是用戶上傳的，我們沒有辦法保證所有的內容都不涉及版權問題。法律上有個“避風港”原則，比如說你上傳內容到我這裏，後來有人起訴說這個東西是他的，如果事實證明是他的話，我們會把這個東西刪掉。

再者，版權問題屬於一個相對比較模糊的領域。整個互聯網行業、從業者以及法律部門，都在思考怎麼處理。但很多年以來，方法仍不清楚。這是個歷史性問題，如果現在說百分之百禁止用戶上傳，這個行業就被“一棍子打死”了。

對版權問題，我相信大家會逐漸找到一種共生共榮的方法。這是發展中的問題，也是商業模式的問題，絕對不能“一棍子打死”。

孫定：你也提到了政府管制問題，現在來看，政府管制正在趨緊，這種趨緊的政策，對酷6的業務發展有沒有影響和限制呢？

李善友：我覺得政府管理對規範行業是一件好事。因爲政府制定政策的初衷肯定不是想限制這個產業發展。政府後來對56號文出臺了補充規定，說政策出臺前的網站可以申請視頻牌照，之後的民營網站不能申請牌照。之前的民營網站，競爭中已經淘汰了大半，只剩下少數幾家還在做。中國互聯網人數很多，但是商業價值並沒有特別大，一個行業中企業過多，整個市場就亂了。反倒剩下幾家、十幾家的時候，政府可以把這個行業規範起來，淨化市場，這一點是很重要的。

另外，有人說互聯網“很黃很暴力”，這種現象的確存在，因此視頻行業沒有第三者規範是不行的。如果不規範，整個行業的道德水準都會下降。政府給出明確限制，大家需要動腦筋的地方就是怎樣把正版的內容做得更出色，怎樣編排更加精彩。這對一個行業發展來講是非常好的。
抓住機遇 目光長遠


酷6將北京奧運視爲提升媒體地位的重大機遇，於是它抓住了。而要最終實現上市的目標，酷6還需要更多的機遇。


孫定：我知道你非常重視這次的奧運機遇，那麼酷6的奧運戰略是如何架構的？又期待借力奧運實現怎樣的轉變呢？

李善友: 首先在內容方面，我們投入大量資金來購買奧運視頻的點播權，在寬帶、硬件設施上投資也很大，現在帶寬儲備達到了250G，應急達到300G，其中有1/3是專門爲奧運準備的。

針對奧運我們有一個七八十人的團隊，他們大都出身於搜狐、新浪的編輯團隊，可以說都是長期作戰的戰士。這個團隊奧運期間兩班倒，每天工作12個小時。這是在Web2.0基礎之上做Web1.0的媒體，也是以無組織的網友上傳爲主要方式的Web2.0網站所不能想像的。

媒體跟人一樣，一定要經歷一些事情才能變得成熟。像搜狐和新浪，兩家媒體在競爭中打得很激烈，也正是經由這些競爭，最終共同走向了成熟，同時帶動了整修行業的發展。

以前每次世界盃和奧運會，搜狐和新浪都爭得很厲害，彼此都付出相當大的代價。對此曾有人質疑說：“投入那麼大，比賽完了，你掉下來怎麼辦？”。但事實來看並不會，網站一旦上了臺階，就可以在此基礎再往上走，網站的訪問量、收入都是如此。

孫定：你對公司下一步的發展如何打算？我們發現這批Web2.0模式的互聯網公司，如YouTube、MySpace基本都是被不同的公司併購了，這也被認爲是創業者最主要的退出機制，能否談談你對未來的設想呢？

李善友: 成本、資金以及政府監管這幾座“行業高山”跨過之後，未來我們要踏踏實實地把業務做好。首先，在基礎設施方面，帶寬、服務器還會繼續有投入，以保證網友觀看的速度和質量。第二，要在用戶體驗上加大投入，擴大我們技術團隊，收購一些新技術，讓用戶用得舒服。最後，內容方面，我們會跟影視機構加強版權合作。

從管理來講，公司經歷了兩年的發展，還需要加強自身的內部建設和團隊文化的培養。怎樣能更高效地“擰成一股繩”做事，需要我們苦練內功。

我現在還是拒絕被收購，因爲它不是我創業的理想。未來，我們還是想走上市的道路，公司內部也有一個上市的時間表，不過這都取決於發展。最重要的是把握節奏，什麼時候做收入，什麼時候做用戶，什麼時候做營銷、什麼時候該做資源整合，我們心裏都得有數。一切都得根據自身具體發展的情況而定，快當然好，如果需要準備更充分一點兒，腳步就不妨慢一些。

總裁

感悟

從總編輯到創業者


在李善友眼中，酷6的工作其實跟搜狐差不多，都是在選擇合適的內容放到合適的位置上去。視頻網站也要體現編輯團隊的判斷力，需要導向性的選擇。

他還以媒體人獨有的敏銳眼光發現了成本壓力減輕的趨勢，穿透了版權問題的迷霧，預見到了政府管制的利好。

這麼多年做總編積累下來的優勢仍歷久彌新，以往安逸的總編生活卻已經一去不復返了。作爲創業者，他聲稱自己沒有生病的權利，兩年不敢去體檢；他曾一度喪失了笑容，一口氣只能喘七分，憋得自己偷跑回長春去看二人轉；創業之前在杭州六合山、小溪間，喝茶、看書的舒服勁他再也沒找到過……

李善友說這次創業比自己從搜狐出來時預計的要困難“百倍不止”，也表示決不會勸別人創業。但是如果給他一次重新選擇的機會，恐怕他仍會走上這條不歸路，還是他那句話，“我可能命中註定就是個折騰的人吧。”

2008年是視頻網站的一個大年份。先是牌照的正式發放，後是奧運會首次實現了通過網絡視頻轉播。網絡視頻似乎迎來了一個前所未有的發展機遇，李善友也迎來他人生的新徵程。（許磊）



採訪手記

“贏”的慾望

碰巧隔壁鄰居就在酷6做內容，奧運期間每天看到他早早出門，深夜纔回來。有時也會跑到我屋裏來找我要創意。得知我要去採訪“Kevin”（李善友的英文名），他還主動幫我完善採訪提綱。

雖然新聞工作要求記者不帶任何偏見地、客觀地面對採訪對象。但如此投入的員工，還是讓我對酷6有了非常良好的印象。

被問及“目前面臨的最大挑戰”時，李善友給出的回答不是資金，不是盈利模式，不是政策管制，而是自身的團隊建設。他表示，用越短的時間把這個團隊鍛造出來，自己就能越快解脫。

他說自己有一種骨頭縫裏的勁兒，一種“嗷嗷叫”、不屈不撓的勁兒，也希望能把這股勁兒灌輸給整個團隊。他將自己的企業文化定義爲一個“贏”字：要有“贏”的慾望、“贏“的能力，最後纔有“贏”的結果。

他用自己多年的職業經歷告誡他的團隊，要在絕望當中保持希望，無論面對多麼巨大的壓力、多麼強大的競爭對手，即便毫無希望，但是仍要堅持。也許正如他所說的，“遇到困難，你躲了，就會永遠失去機會。如果你不躲，哪怕不知道爲什麼堅持，只是爲了堅持而堅持，就沒有辦不成的事。”

-- <<計算機世界報>>