就最高的層次來說，這通常意謂着，決定把一家公司賣掉，以便買下另一家公司。更常見的情況，則只是單純意謂着，決定把某些計劃擱置起來，以便把你大部分的資源都集中在一項關鍵區域上。
這聽起來相當地簡單。不過，有三個無所不在的錯誤觀念，持續讓戰略思考在當前的組織裏變成一項不易掌握的技能。
迷思一：生產力就是目標。
生產力的目的是爲了把工作完成。至於戰略思考，則是把正確的工作好好地完成。這一項事實的必然結果就是，戰略需要留下某些沒有完成的工作，而這會引 發不悅情緒的強烈組合。當你讓某些項目沒有完成，或是隻完成了一半的時候，你就必須犧牲來自於追求一項確實目標時，那份自信和控制的感受。你會需要跟自己 投入了大量時間和金錢的鐘愛項目道別，而且要跟討厭失落的那份普遍的心理現象苦苦地搏鬥。同時，你也會需要處理那份社交上的痛苦和遭受拒絕的感受，因爲你 必須告訴你團隊的某些成員，他們的偉大構想，或是整個功能領域，由於某項更有價值的事物，已經被公司降級了。
在面對所有那些令人不悅的情況時，持續努力追求生產力就會相當地吸引人。畢竟，具有生產力還會有什麼錯呢？
問題是，從戰略的觀點來看，生產力是無法被確知的（strategically agnostic）。生產量跟追求卓越（pursuing excellence）完全不一樣。缺乏了戰略，生產力就毫無意義。正如同彼得．德魯克（Peter Drucker）名聞遐邇的看法：“用有效率的方式完成不應該做的事情，是世上最無用之舉。” 因此，下一項挑戰便是清楚地瞭解，哪些工作纔是正確的工作。
迷思二：領導者的工作是確認哪些是重要工作。
這裏有一項快速的練習：列出你的團隊目前正在進行的每一項項目和計劃。在你完成之後，在所有那些不重要的事項上劃下一條線。
戰略思考
如果你跟絕大部分的團隊一樣，那麼你列表上的項目不會有任何一項被排除在外。那是因爲你的團隊所進行的每一項專案，對於某處的某人都有某種程度的 “重要性”。這些項目都以某種含糊的方式“增加了價值”。這就是爲什麼如果要辯論哪些項目很重要，最後會徒勞無功的原因所在。做戰略思考的人必須要決定聚 焦在哪些地方，而不只是哪些工作是重要的。戰略領導人必須有意識地把某些“重要的”項目擱置起來，或是忽略某些“重要的”機會。
有生產力的團隊會努力加班，以便以“先到先處理”的方式，完成一個接着一個的重要項目。然而，戰略團隊則是在決定，哪些項目會對於組織宣佈的戰略最有貢獻，然後把其餘“重要的”項目先暫時擱置一旁。
迷思三：戰略思考談的事情只跟思考有關。
戰略領導力並不是個數學問題或是思考的實驗。最終來說，戰略思想必須產生戰略性的行動。完整的成本效益分析──充斥了令人着迷的預測、引人注目的線性趨勢，以及漂亮到足以讓新近畢業的企管碩士喜極而泣、多達63張試算表的工作表──可是，如果缺乏了可以付諸行動的決策，便完全沒有任何用處。就算面對了不確定性、複雜性，還有無所不在的失敗可能性，到了最後，戰略領導人都必須挺身而出，決定團隊會聚焦以及不會聚焦在哪些工作上。
拿破崙舉起了他的雙角帽向這項真理致敬，他曾經說，“比起能夠做出決定，沒有任何事情還要更爲困難，因此也更爲珍貴。” 或許，這也是爲什麼這一項做出決定的珍貴能力，正是公認值得擁有最高領導職位的那些人的界定特色。