很多人可能認爲互聯網企業沒做過“笨重”的企業架構，依然不乏成功的創新和指數型的增長，甚至帶動了各種跨行業的競爭和進步。
這點不容置喙，但是，我們也必須意識到，上述結論也有需要注意之處，比如，“倖存者偏差”，我們關注星光耀眼的互聯網頭部企業時，還有更多的互聯網企業懷揣着各種創意、甚至比現有商業模式更好的創意倒在了路上，互聯網模式並非所有互聯網企業的“免死金牌”。
即便是成爲頭部企業的倖存者，他們也越來越重視企業整體的管理包括戰略管理，不少大型互聯網企業設有戰略管理崗位，隨着企業規模的增大，一些傳統企業管理模式中珍視的因素會逐漸在新的認識下煥發活力。
不僅國內，國外科技企業隨着規模的增大也會出現一定程度的“大公司”現象，前谷歌掌門人埃裏克·施密特在其所著的暢銷書《重新定義公司：谷歌是如何運營的》再版序言中坦言，谷歌人認爲他寫的是過去的谷歌，其中不少做法現在已經消失了。
另外，作爲企業架構的一種實現方式，“中臺模式”及對業務架構的重視也正是頭部互聯網企業阿里巴巴提出來的，互聯網企業也許不是沒有企業架構，而是長得可能不太一樣。
所以，從客觀的視角來看，筆者不認爲搞“大部頭”的企業架構一定是過時之舉，導致方法論過時的未必是環境變化，而是讓方法論不再前進的選擇。方法論的生命力是可以與時俱進的，擁有2000多年曆史的儒道法兵思想，即便在今天也還在被國內外的有識之士不斷演繹創新，包括用在架構理解上。
企業架構至今不過“三十而已”，還不至於這麼輕易就塵封於歷史之中。
本文筆者想介紹的就是通過企業級業務架構實現戰略落地。
一、總體過程
落地企業戰略其實並非只是對戰略本身進行分解，而是涉及到與戰略落地相關一系列工作，內容的多少與企業的規模、複雜度、戰略本身的複雜度都有關係，總體上來講，可以分爲自上而下的戰略能力分解和自下而上的現狀問題梳理，將這兩部分內容綜合起來，形成對戰略的高階需求分析。
只做到高階需求分析當然不夠，不然就回到過去導致戰略只能掛在牆上的老路，要通過企業級業務架構對戰略進行落地。首先是根據現狀梳理獲得的信息建立現狀模型，包括流程模型和數據模型，以及通過流程模型和數據模型結合分析得到的業務能力模型，也就是組件模型。
得到現狀模型之後，可以將高階需求分析導入業務模型中，通過需求的定位和分解，可以明確原有業務模型中哪些流程需要新增、調整或取消，哪些數據實體需要新增或調整，進而得到目標流程模型和數據模型，二者的結合就會得到新的業務能力模型。雖然聽起來繁瑣，但是現狀模型到目標模型改動量並不一定都是非常大的，這與戰略對現有業務的調整程度有關。換句話講，工作量大小並非是採用了模型方法的問題，而是企業希望做出多大的變動，模型不過是如實反映了這種變動，就算沒有采用業務模型作爲戰略落地工具，也不意味着企業爲戰略調整需要付出的工作量會減少多少。
上述過程可以用下圖表示：
在實際操作中，高階需求設計階段與現狀建模階段是可以並行安排的，現狀建模的依賴是對現狀業務的梳理而非高階需求分析，目標模型的依賴則是高階需求分析和現狀模型。
建模方面的內容筆者書中有介紹，下面重點介紹下戰略與高階需求設計階段的工作參考模式。
二、詳細過程
（一）做戰略的意義
高階需求分析是一件很有挑戰性的工作，當然也需要耗費一定的資源和時間，但是，如果我們希望慎重對待戰略的話，這些付出也是必要的。大家對戰略的看法一直很矛盾，戰略往往會與計劃相關，對計劃的看法也反映了對戰略的看法。德國軍事家毛奇（1800-1891）認爲“任何作戰計劃對於超過第一次與敵軍主力交手之後的情況，都不能做出任何精確的預測”（這個意思有時也被演繹成“一旦兩軍開戰即無計劃可言”），谷歌在工作中也提倡不把商業計劃奉爲圭臬，“你的計劃是錯誤的”，這些提法都是更注重應變。但是，至今軍隊也未曾停止過擬定作戰計劃，谷歌工作也非毫無章法。
戰略不一定總是個大工程，大企業的長期戰略當然會內容龐雜，但是中小企業未必如此，而且戰略分解也未必每年都需要在規劃方面花很大工作量。戰略其實是個思維習慣問題，當我們被互聯網大咖的明星光環吸引時，也必須意識到，馬斯克、張一鳴、張小龍等成功人物只是少數傑出者，對於大多數企業而言，特別是中小企業，反倒更需要依靠“陣地戰”，依靠集體智慧，養成戰略思維習慣正是統一大家認識，發揮集體作用的方法。
（二）戰略設計與高階需求分析過程
本文首先介紹一個比較完整的過程，企業在實踐中可以根據完整過程進行裁剪。
該過程如下圖所示：
可以將該過程分爲組織準備、高層訪談、信息準備、方案形成和檢查跟蹤五個環節。
1、組織準備
組織準備對於戰略設計和高階需求分析而言是一個非常重要的環節，尤其是在規模較大的企業中。不少大型企業設有戰略管理部，但是戰略只是戰略管理部牽頭完成的工作事項，而非僅是戰略管理部的工作，戰略關係到企業各個層級，並非只有領導者該關心，各級業務人員、技術人員都應該關心，只不過關注的側重點和形式上有所區別。高層當然關注的是戰略本身和執行情況；各級執行層是關注的是分解下來的戰略任務以及自己工作與總體戰略之間的關係，因爲靈活的處理來自於對戰略方向的理解；技術則關心戰略方向引導的業務方向，基於業務方向，IT架構的適應性和調整，以及通過戰略任務落實下來的具體開發需求。
可見，戰略貫穿整個企業的工作，不是一個部門的工作，更不是一個部門自己做的交付物，需要充分的縱向、橫向溝通，因此，爲制定和落實戰略進行合理的組織準備就是非常必要的，確定做戰略的團隊或者具體人，確定相關工作機制。
組織準備一定要注意資源的匹配、覆蓋的廣度，以及如何就疑難問題進行快速決策的機制，戰略制定雖然要慎重，但是過程不能“久拖不決”，重要問題的及時上報和決策是保證戰略制定工作時間可控的關鍵。
資源匹配中的一個難點是戰略設計的專業人才，這也是很多企業會在戰略制定工作中引入外部諮詢的原因，畢竟專業做戰略的人非常少，而戰略制定工作的能力要求、經驗要求都很高。大企業雖然出得起錢，但是必須注意對諮詢公司能力的吸收，錢要花的“值”；中小企業如果在資金方面有困難，那適當通過接受外部培訓的方式自我培養人才也是可取之道，畢竟，中小企業的情況也並非諮詢公司都瞭解，企業自己內部的情況還是自己最瞭解，理論只有與實踐相結合才能發揮作用，中小企業不缺實踐，缺的是對方法論的吸收和思維習慣的養成，這些是可以靠時間和堅持來彌補的，就像企業架構能力一樣，堅持就可以獲得。
2、高層訪談
戰略從某種程度上來講是企業家精神的凝練和表達，所以高層訪談必不可少，做戰略最要命的是沒有解決好高層的概念一致性，其次就是高層意識與企業實踐不銜接。這兩個問題的解決都離不開充分的高層訪談和適度的問題暴露。
第一個問題要通過深入、單獨訪談企業每個高層領導，認真領會每位領導的戰略思想、關注點、對環境的認知、對企業的認知，比較差異、判斷融合方式，對於關鍵分歧必須抓住，不然會在今後的方案制定過程中留下隱患。
第二個問題，由於每一階段的時間有限，所以要集中訪談企業中的部門領導，也就是中層幹部羣體的核心，部門領導的日常職責就是承上啓下，對企業實踐的細節有更多認識，從中也可以分析出與頂層認知之間的差異，這些點都是需要在方案設計中注意的問題。
大型企業，比如宇宙行級別的超大規模企業，在這個階段還可以加入對部分代表性地區分支機構負責人的訪談，也就是距離市場更近的中層領導，以獲得更接近市場的信息。對於中小企業，幹部羣體相對而言少一些，訪談可以更爲深入，並且可以隨機選擇少數員工，進行不同層面信息的比對。
高層訪談環節切記，不僅是要領會領導意圖，與之同等重要的是發現差異。
3、信息準備
領會過領導意圖之後，就需要全面收集能夠支持戰略設計和需求分析的信息，信息的數量和質量對於戰略的質量至關重要，雖然戰略制定有藝術性成分，制定者的能力不容忽視，但“巧婦難爲無米之炊”，可以蹦出個天才想法，但落地還是需要很多細節工作的，如同做戰役指揮，一個偉大的戰役構想需要大量細緻的參謀作業才能轉化成軍團的行動。兩支游擊隊短兵相接，考驗的也許是個人能力；兩個兵團短兵相接，考驗的實際上是兩個參謀系統的信息收集、處理和應變能力。所以，爲什麼前文會講戰略是個思維習慣，也是這個道理，對於大多數企業而言，除了個人，我們還始終需要一種集體能力，信息的採集和沉澱就是這種集體能力的基礎。
信息採集的範圍實際上是非常廣泛的，面向數字時代，數據就是用來感知變化的，企業對內外部變化能感知多少就取決於能採集到多少信息，本文以做戰略爲主，從這個角度來講，主要的信息包括以下幾種：
（1）企業現有戰略
新戰略通常是對舊戰略的調整，但是調整之中往往也有繼承，企業變革一般不是休克療法，對於舊戰略的得失判斷、影響因素分析有助於新戰略的制定和推廣，這也是一次戰略層面的“PDCA”循環。
（2）基本業務信息
戰略不能脫離企業的基本面，再重大的變革也是從當前出發的，“破”和“立”都是對現狀而言的，前瞻性戰略也不是無源之水，都是從現狀到目標的過程，避免戰略誇誇其談就必須對企業的基本業務信息有充分了解，才知道如何從“不能”到“能”。對現狀的理解是戰略能夠接地氣的關鍵因素。
基本業務信息也是建立現狀模型的重要輸入，通過現狀模型可以結構化地呈現企業當前的整體結構、運作模式、業務資產、數據資產包括軟件資產，其實現狀模型的製作過程本身就能夠幫助企業暴露出很多不合理的狀況，成爲做解決方案的考慮因素。
（3）行業領先實踐
“行業領先實踐”就是大家常說的“別人家的孩子”，很多人都希望“自己家的孩子”多學學“別人家的孩子”，但是孩子跟孩子還是很不同的，況且“別人家的孩子”的到底怎麼做的，只有“別人家的孩子”自己知道，有些情況還可能是稟賦的原因，不是能學的。
所以，在戰略制定中儘管行業領先實踐分析必不可少，“見賢思齊”並沒有錯，但是如果做不到華爲學IBM那樣深入，就必須立足自己，領先實踐只是個啓示，並不是現成的軟件包，撿起來就用。學別人切忌膚淺，容易東施效顰。如果你問了三次，都搞不清別人到底是怎麼做的，那可能就不具備學的條件。
關注領先實踐的同時，也應對行業信息進行一個廣泛採集，從而理解行業走向和領先者真正的領先程度。
（4）現狀痛點問題
“現狀痛點問題”真的是“自己家的孩子”，有啥毛病你都得先接受纔行，接受了，深刻認識才有改變的機會，缺點不是用來“嫌棄”的，鏡子裏照出來的不是別人，是自己。
很多人可能會認爲企業瞭解自己的痛點，但實際上未必，如同醫生診脈，治病不能治標，要治本，很多時候我們只是看到了痛的點，但是沒有深入分析痛的根因，只是停留在表面上。如果能夠基於對企業信息的全面瞭解，深入分析痛點，稍稍接受下領先實踐的啓發，很多問題企業其實自己能找到解決辦法。
有時候企業內部也確實知道問題的解決之道，但還是會藉助諮詢公司“外來和尚好唸經”的便利，這種情況在大企業中不少見，但實際上是一種資源浪費，也是企業文化的痛處。
（5）技術發展趨勢
戰略設計終歸要有一定前瞻性，而面向數字時代，純粹的業務戰略設計將會逐步消失，很多大諮詢公司也從當初的業務諮詢轉型爲數字化諮詢。業務與技術融合的戰略設計越來越重要，技術在戰略設計中已經不再是擔任輔助角色，而是承擔創新商業模式、支撐創意實現的關鍵職責，數字化企業的產品要麼直接是軟件、要麼需要結合軟件向客戶實現完整交付，而且，即便是線下度較高的產品也很可能要先通過線上渠道纔有觸達客戶的機會。
結合企業的主營業務方向收集關鍵技術的發展趨勢是非常重要的，比如服務性行業必須關注虛擬技術對服務模式變化產生的影響，關注虛擬技術打開新渠道的進展，關注各種基於人工智能的交互類技術的進步。以銀行業爲例，儘管金融業務的本質相對穩定，但是從櫃檯到網絡，服務方式已經變化很大了，而從今天的二維渠道升級到三維渠道，則可能產生更大的模式變化，所以，匹配戰略覆蓋的時間跨度，要儘可能瞭解關鍵技術的發展方向，以免“措手不及”。
總結下，這個階段儘管工作量不小，但是時間也是需要控制的，所以，總體上要把握好宏微觀程度，要搞清楚企業現狀和關鍵痛點，這樣才能讓戰略的重點明確，或者說知道戰略需要處理的“坑”。信息的收集最終是爲了開闊戰略設計的視野。
4、方案形成
經過前面三個環節的準畚，就進入了正式形成戰略並對將戰略分解爲高階需求的過程。
（1）總體認知對齊
進行到這個環節，在操作層面上首先要對全體成員進行認知的統一，戰略要保持高階概念一致性，因此，在這個環節開始之際，通過討論會等形式對之前發散的思考、信息進行收斂是非常必要的，所謂的收斂也就是將問題聚焦，通過問題聚焦將關注點聚焦，並不是什麼樣的現狀問題都會上升到戰略層面，即便上升到戰略層面也會考慮資源的有限性進行分階段解決。
（2）戰略設計
完成認知的對齊後，需要根據入圍的信息凝聚成企業戰略。戰略的制定當然是個複雜問題，沒有什麼操作過程能保證一定會做出卓越的戰略，我們只能通過過程儘可能保證質量，但是卓越是無法保證的，這與軟件開發一樣，嚴格執行軟件過程也許可以提升軟件質量，但無法保證“爆款”。
儘管如此，但還是有一些做戰略時值得注意的關鍵點。戰略設計需要的前瞻性相當程度上來自於對過去的反思，因此，戰略設計在時間上具有非對稱性，希望向前展望2年，那可能至少要想過往看10-20年；希望向前看20-30年，需要看歷史可能至少要數百年。當然，這不是要大家把過去的歷史都通讀了，而是把握從過去延伸到現在的趨勢，理解了趨勢才能摸清楚方向。
筆者《銀行數字化轉型》一書就是基於這種方法進行的數字化轉型方向展望，因爲將數字時代列爲一個新時代，所以實際上是要將農業社會、工業社會、信息社會放在一起橫向比對，去確定數字時代是不是一個新時代、一個什麼樣的時代、一個帶來哪些轉變的時代，從歷史中也可以總結出人類社會發展在持續打破空間限制、持續增強個體能力的發展趨勢，從而做出數字化銀行是基於虛擬空間的銀行，這是對空間限制最大程度的打破；數字化轉型戰略要賦能客戶、賦能員工，來實現商業模式轉型這樣的戰略方向判斷。
實踐中的戰略通常不會做這麼長時間跨度的設計，以3-5年的較多，往往是基於對企業自身過往經驗的總結，加上對社會、行業的判斷。比如建行之前的戰略概括曾經是“綜合性、集約化、多功能”，這個戰略也推動了建行基於企業級業務架構的“新一代核心系統轉型項目”；近年執行的“住房租賃、金融科技、普惠金融”三大戰略，體現了對社會的關注，強調了銀行的社會責任，也帶動了成立住房子公司、金融科技子公司、大量增加中小微企業貸款等行動，貫徹“金融是溫柔的手術刀”的理念。
戰略的設計要注意客觀地判斷目標與實現週期的匹配性，也要儘可能尋找可度量的指標或可描述的結果，這樣才能更有利於評價戰略的實現情況。不過對於IT投入而言，除非公司運營模式是高度產品化，成本管理可以精確匹配到產品，否則很難準確覈算IT的貢獻，這是大部分傳統企業設計和推動數字化轉型戰略時的難題。
對此，筆者建議是量入爲出地進行可能的最大化投資，因爲數字化轉型最終發揮全部價值靠的是企業無形價值的產生，比如能夠利用數字化技術進行高度協同的企業文化、能夠充分利用數據的決策思維、能夠讓業務與技術更深融合架構思維的普及，這些並非可以靠投資的數額決定的，但卻是由一個可以長期堅持的轉型過程帶來的。此外，技術發展較快，沒有足夠的投入本身就難以在這種時代切換期跟上時代的發展。
（3）高階需求分析
通過對趨勢的把握，可以提煉出戰略的核心思想，上文介紹的其實就是戰略核心思想的表達。有了核心思想，還要把視野聚焦到近期的問題上來，包括企業內外部的面對的問題、機遇和挑戰，通過這種分析得出支撐戰略實現的關鍵能力。
關鍵能力仍然比較抽象，需要通過各部門結合實際進一步細化，分解爲更加細節化、可以落實到業務層面的、較大的需求點，這就是高階需求分析。高階需求分析不是什麼公式推導，更像是在提煉大量信息後的“頭腦風暴”。
筆者在《銀行數字化轉型》一書中將數字化戰略在客戶、產品、組織、人力和技術5個子戰略並採用價值鏈分析的方式進一步細化成17項戰略能力，可供大家參考。
在筆者參加過的實踐中，當時將行內的戰略按照客戶、產品創新等5大業務目標，分解爲包括客戶統一視圖、產品全生命週期管理等26個業務方向，並將業務方向分解爲包括提供客戶洞察力、更快的產品創新流程等72項轉型舉措，劃分了108個能力主題，加上導入的現狀問題，最終衍生出2000多項高階需求。這是一個覆蓋面完整、需要廣泛參與和深入討論的過程，需要“親力親爲”。
高階需求分析需要與現狀業務架構進行比對分析，這樣才能從現狀出發找到差距，才能判斷爲實現戰略需要做的調整。這些工作必然都會耗費些時間，尤其是在橫向溝通層面，畢竟戰略是企業整體戰略，各部門是需要一定協作的。所以，筆者在以往的文章中一直提倡初次做基於企業級業務架構轉型嘗試務必給予足夠的時間，才能讓工作質量有保證，也才能讓參加的人有轉變的時間，讓過程爲人賦能，好的過程可以提升產生好結果的概率。
筆者前文中也在強調，企業應當自己培養戰略人才，信息的採集和沉澱是基礎，而這種戰略設計和分析實踐是鍛鍊人的重要過程，最終事情都是人做的，培養人才是最重要的工作。對於大企業而言，戰略人才可能是專職人員，而對於中小企業，筆者更建議將戰略管理轉變爲一種企業管理習慣，一種思考企業發展問題的思維方式，這樣也可以使戰略工作更接地氣，並逐漸形成企業自己的“套路”。
5、檢查追蹤
PDCA是一個很有價值的循環模式，很多工作都應該借鑑這種模式，戰略也一樣，對戰略的執行，需要有效的跟蹤和評價，這方面企業級業務架構其實是個很有建設性的管理方式。前文介紹是通過企業級業務架構去承載高階需求分析的結果，用戰略能力指引現狀模型走向目標模型，那目標模型自然就是檢驗戰略落地成果的標尺，可以用於評價業務或者技術的轉變成果。
有業務架構模型就有了結構化的跟蹤工具，沒有架構模型，對戰略執行的跟蹤就退回到了原來的方式，跟蹤會議紀要的執行。
戰略在實際執行中，越大的企業，其基本理念的傳導需要的時間越長，由於體量大、慣性大，執行的反應也需要時間去觀察。執行過程也是需要因地制宜去調整落地方式的，戰略是思想的“一刀切”，但並非行動上的“一刀切”，需要在堅持總體目標和原則的基礎上具備執行的靈活性。
現在的管理髮展趨勢是縮短決策鏈，傾向於讓一線多做決策，在戰略執行上更是如此，爲一線提供更多的信息和資源支持，提供目標方向，讓一線靈活捕捉戰機。結合當前流行的敏捷方法論的思路，戰略的執行也需要做好“OODA（觀察—調整—決策—行動）”，需要一線執行者在儘可能獲取充分信息的前提下對總體戰略進行更爲靈活的執行把握。
三、總結：傳統與創新
綜上，筆者簡要介紹了基於企業級業務架構做戰略設計和高階需求分析的過程，這個過程相對完整，不同規模的企業可以參考這個完整的過程進行適當的裁剪和變通。
文本討論的仍然可算方法論層級的戰略管理，筆者一直認爲研究方法論對企業而言很重要，並不是浪費時間的奢侈行爲，而是企業成長、傳承的必然，頭部企業都在取得成功後不斷輸出自己的方法論，企業爭相效仿的同時，不應當忘記自己的獨立探索，自己的纔是最合適的。理論只要用功都可以學得到，結合自家實踐最重要，做到“知行合一”。架構也好、戰略管理也好，做到解決自家問題並非登天難事，“人胸中各有個聖人，只自信不及，都自埋倒了”，不自信，遇到困難即放棄，因而無法達到。
近年來，很多行業受到互聯網思維的衝擊，漸漸露出新產業革命的徵兆。在這個大背景之下，關於傳統與創新關係的討論也時時響起，到底什麼樣的方法合適，“老的”真的“老”到過時了？“新的”真是“無根之水”、憑空出現的嗎？
這些爭論有時會混淆方法論與實踐之間的關係，比如大熱的中臺，頭部企業的成功是否就代表了方法論的成功？其他企業仿效的失敗是否有代表了方法論的失敗？互聯網企業成功的模式各有不同，並且也只是21世紀開始後這10幾年的時間，從方法論的視角看，還屬於複製能力有限的雛形階段，如同前文提到的“倖存者偏差”。互聯網速度確實快，連仿效、抄襲產生的邊際效益遞減速率也大幅加快。
如果認真仔細地觀察互聯網企業成功案例，這些成功其實起源於對某個社會痛點，也就是具有潛在大規模需求的痛點的深刻認識，這種深刻認識加上具有“武俠精神”的浪漫主義執着、互聯網的傳播速度和些許的“幸運”，才走出了一條不一樣的成功軌跡。
對痛點的深刻認識是成功的起點，其解決思路，無論是基於廣泛研究的深思熟慮還是閃電霹靂般的靈光乍現，實際上都是戳中了傳統方法未能很好解決的“命門”，從這一點上看，亞馬遜的圖書銷售、阿里巴巴和京東的電商模式、臉書和騰訊的社交、Uber和滴滴的打車、美團的外賣、小米低價高質的國產情結、愛彼迎的酒店、SpaceX的可回收火箭等等，無不隱藏着對“痛點”的獨到理解，創新並非始於創新，而是始於前車之鑑，這是傳統與創新之間最爲深刻的關係。
無論通過何種方式，創新都是對傳統的深度吸收和再造，沒有不站在前人肩膀上的創新。因此，成功的創新管理源應該自於對自己、對企業、對行業、對社會的觀察和反思。小到生產操作方法的些許改進，大到馬斯克的火箭都是如此。
創新需要人才，但並不是所有企業都可以堅持谷歌、橋水等頂級企業選人的“苛刻”方式，所以筆者纔在本文中多次強調集體智慧的力量。通過戰略管理、企業級業務架構等方法論，不斷將零散的智慧吸引到共同的目標與框架上，通過對方法論和相關信息的沉澱不斷提升集體獲得成功的機會。
所謂創新，就是將過去延伸至未來的思考。創造新方法論的目的並非對舊方法論進行顛覆，仔細想來，有哪個工程方法真的把“瀑布模型”要做的事情徹底省略掉了？創新只是爲了解決問題，而解決問題離不開對歷史的思考，不要把傳統和創新對立起來看，特別是在軟件工程、企業架構這樣還太過年輕的領域。
互聯網思維也需要大家更多反思，這是走向數字化的必經之路，不客氣地講，也是傳統企業的“生死大考”，跨不過“數字化”關口的企業終將成爲歷史，成爲前車之鑑。在這個時代切換的關頭，企業必須在自己的管理思維中首先融入架構思維，融入對數字化的理解，把未來願景想融入戰略管理。
還是筆者常說的那句話，企業無論大小都有戰略，在這個關頭也都離不開戰略管理、架構管理和轉型方法，這是幫助企業擴大自己的“舒適區”，多數企業並不是要把自己逼進無人區，無人區往往只有頭部企業有機會觸達，更多企業是要通過數字化提升企業整體能力，“增益其所不能”，進而擴大“舒適區”，獲得發展的機會，這是從“傳統”致“未來”的戰略落地之路。
作者簡介：
付曉巖，新書《銀行數字化轉型》剛剛面市，受到熱議。另著有《企業級業務架構設計：方法論與實踐》一書，對企業級業務架構設計、企業數字化轉型、金融科技發展有持續的研究和深厚的實踐積累，現就職於建信金融科技有限責任公司。公衆號：曉談巖說。