1、今日導讀
通過昨天的學習，我們瞭解到，只有擁有深度工作的能力，纔可以創造出高價值的成果。既然如此，爲何大部分人卻無法做到深度工作呢？原因很簡單，浮淺工作的危害難以量化。
“浮淺工作”就是指，對認知要求不高、事務性的任務，往往在受到干擾的情況下開展的。換句話說就是，把我們的注意力割裂得支離破碎的工作，都可以稱之爲“浮淺工作”。比如，我們說到的，同一時間幹很多件事情，在不同的事情之間來回切換，或者是頻繁的電子郵件往來、陪笑陪酒陪聊的公關活動等等，都叫“浮淺工作”。
2、浮淺工作的影響是難以衡量的
相信很多人都有過這樣的經歷，深更半夜，老闆的一條工作微信，讓我們想砸掉手機，有事等到明天早晨再說會死人啊？正在寫一份報告時，電子郵件的聲音此起彼伏，完全可以通過一個電話就能溝通清楚的事情，客戶非要把電子郵件當作溝通工具。我們很抓狂，感覺自己已經被即時通訊工具24小時綁架了。
又或者是，公司高管每天做一些浮淺工作就可以拿到高薪，比如打打電話、發發電子郵件、協調一下工作；而我們每天都在深度工作，拿到的薪水卻不及他的零頭。我們很不能理解：爲何深度工作的價值不及浮淺工作？
實際上，這些問題都是“度量的黑洞”造成的。意思就是，無論是深度工作還是浮淺工作，其影響是難以衡量的。
大西洋傳媒的首席科技官發現，他一週會收到511封電子郵件信息，發出去284封。而工作郵件並不是他的主要工作職責，並且很多事情完全可以通過一個電話就能輕鬆搞定。於是，他就想：員工要花多少時間處理電子郵件，這會浪費多少時間資源呢？
一番測驗下來，其結果令人震驚。公司每年要支付100多萬美元，用於處理電子郵件。儘管，這個測驗過程非常繁瑣，但好在大西洋傳媒有自我反思的能力，所以，得出了這樣令人詫異又令人警醒的結論。
但在我們很多公司，老闆們卻沒有這樣的意識，即便有這樣的意識，也會因爲難以測評而不做測評。正因如此，職場中才會出現越來越多的網絡干擾、老闆要求我們“24小時在線”，以及高管薪酬遠高於其邊際生產力等非理性的情況出現。
3、浮淺工作帶來的危害
浮淺工作的危害難以量化會導致兩種惡果，一個惡果是，我們在做事的過程中會本能地選擇一個“最小阻力路徑”；另一個惡果是，讓我們產生錯誤的認知，認爲忙碌代表生產力。
下面，我們先來看第一個惡果，也就是，我們在做事的過程中會本能地選擇一個“最小阻力路徑”。
假設你正在寫一份年終總結匯報時，突然收到了一封電子郵件。接下來，你會怎樣做？是無視電子郵件，繼續寫年終總結匯報，直到彙報寫完再來處理電子郵件？還是先停下彙報，點開電子郵件看看是什麼事情？
相信大多數人會選擇後者——即便非常清楚，寫年終總結匯報不能分心，但還是忍不住點開了電子郵件。
不僅如此，當看到電子郵件裏說的是個很簡單的事情，不需要費太多腦力就能回覆時，很多人還是會擱置年終總結匯報，轉而去回覆電子郵件。結果呢？回覆完電子郵件後，又花了很長一段時間，才重新進入寫年終總結匯報的狀態中。
此後再遇到類似情況，大多數人仍舊會停下手頭最難的活兒，轉而去做最簡單的活兒。
這樣的例子，在我們的日常生活中俯首即是——我們明明在做一件非常重要的工作，比如開車時，手機“滴”的一聲響，有短消息進來了，我們仍舊會立即拿起手機。
我們爲何如此容易被打擾、被打斷呢？究其原因就是“最小阻力路徑”在作祟。也就是說，當我們無視浮淺工作的負面影響和危害時，就會傾向於採用當下最簡單易行的方式工作。
再舉一個例子。比如，頻繁召開的例會。我們都心知肚明，很多會議是低效而無用的。可爲什麼還要堅持頻繁開會？原因同樣很簡單。
對於很多企業而言，這些例行會議是一種簡單的人員管理形式。他們不願自己去管理時間和工作任務，而是讓每週迫近的例會，去迫使員工在給定的任務上採取一些行動，或者提供一種取得進展的可視幻象。
說到這裏，相信你已經看出來了，浮淺工作的負面影響和危害不能量化時，這不僅引發了“最小阻力路徑”，還會給我們帶來錯誤的認知，讓我們認爲忙碌就是代表生產力。而這正是“度量黑洞”在作祟。
爲什麼“度量黑洞”會讓我們誤以爲忙碌就是生產力呢？
因爲浮淺工作的負面影響和危害很難“度量”，所以，很多公司對此根本就沒有意識，更有甚者認爲寧願給員工帶來傷害也不能讓員工閒着。
比如，曾經的雅虎就是這麼幹的。2013年，雅虎的首席執行官梅耶爾就禁止員工回家工作。因爲她發現在家工作的員工很少登錄公司的OA系統。她認爲，如果員工看起來不忙碌，就表示他的產出不高。
還有一個原因是，當生產能力和價值沒有明確的指標時，很多職場人會自動選擇多做浮淺工作。工業時代對生產力的衡量是，單位時間內產出產品的數量。如今很多職場人爲了證明自身的能力和價值，便選擇了“忙碌”。
那麼，怎樣才能改變“忙碌就是生產力”這一誤解呢？答案或許只有一個：能夠證明刻意的忙碌會降低公司的淨利潤，就如同我們前面提到的大西洋傳媒的首席科技官那樣。
但是，度量的黑洞總是陰魂不散，使我們無法計算出刻意的忙碌對公司淨利潤的影響。由此，工作職責含糊、評價不同、策略有效性的度量缺失，使一些從客觀角度看來滑稽可笑的行爲，卻在職場中長盛不衰。
4、爲什麼不能深度工作的原因
如果我們的工作職責明確、評價體系清晰、成績的衡量標準有效，那麼我們是不是就會摒棄浮淺工作呢？當然，這也不一定。因爲受到互聯網的影響，所以，我們很可能會處於浮淺工作狀態。
前不久，有媒體報道稱，溫州一家非常知名的傳統制造企業，因爲搞“互聯網+”，最終導致破產了。而這家企業在90年代的年產值就已經超10億。這樣的例子畢竟是極端的。但，總想“傍上”互聯網的公司在我們身邊真的是比比皆是。
比如，許多與互聯網沒有半點關係的公司，會讓你掃個碼，關注一下他們公司的微信公衆號或者微博。再比如，《紐約時報》有一個社交媒體辦公室，這個辦公室的職責，就是督促記者維護個人的推特內容，安撫粉絲。
在這些公司看來，沒有搭上網絡就會落後。所以，在這些公司，深度工作已經讓位於分散精力的高科技了。比如剛纔說到的《紐約時報》強迫原本應該專注於深度寫作的記者去維護推特。
實際上，如果我們有切實的衡量標準，來判斷浮淺工作對企業利潤的影響，那麼，很多人以及很多公司對互聯網的信仰就會崩潰。但是，度量黑洞阻礙了這種判定。
所以，如果我們相信深度工作的價值，那麼，對商業整體而言將是一個壞消息，但是對我們個體而言卻是好消息。假定“浮淺工作”“24小時在線”“忙碌就是生產力”這些風氣繼續盛行下去，那麼深度工作就會變得愈發罕有，其價值也因此會愈來愈高。
5、爲什麼一些長期浮淺工作的人卻成功了
說到這裏，你可能會說，有一些分心的人也很成功啊，這是怎麼回事呢？的確有這種情況存在。探討這一話題對我們充分認識和理解“深度工作”是有必要且有意義的。
比如，參與創建推特的傑克。他從推特的首席執行官職位上退出後，又創建了移動支付公司Squre。平均每天晚上睡前要審閱和批示30—40條會議記錄。而他在白天的工作，則是利用會議間隙來完成的。他在不同的會議中穿梭，還允許其他人在會間短暫的間隙隨意打斷他。即便如此，他仍舊取得了成功。在作者寫這本書時，他身處全球最富有的千人之列，淨資產超過11億美元。
但是，我們不能說傑克的工作是浮淺的，因爲在前面的學習中，我們已經認識到了，浮淺工作價值低，容易複製，而傑克所做的工作有無限的價值。
爲什麼沒有深度工作仍然取得了成功呢？如果說深度工作如此重要，爲什麼有些分心的人表現也很好呢？實際上，傑克的成功代表了一個羣體的成功。也就是說，的確有個別羣體分心也能成功，分心也能產生價值。而企業CEO就是這個羣體中的人。
這些CEO分心的必然性，是其特定工作中特有的現象。要求一名CEO花上4個小時的時間深度思考單一問題，無疑是浪費了他們的價值所在。最好的方式是，聘用3個聰明的副手深度思考這些問題，然後將解決方案呈遞給CEO做決策。
這個羣體中，除了CEO，還有部分的銷售人員和說客，對於他們而言持續聯繫是其最大價值所在。
哈佛商學院教授還發現，職場人平均每週在私人場所要花上20—25個小時的時間處理電子郵件——這些人堅信，收到郵件要在一小時內回覆。但是，及時回覆郵件真的很重要嗎？隨後，教授說服了一家知名管理諮詢公司，讓這家公司的職員在工作日中，選一整天不上班，並與任何人斷開聯繫，看其結果會不會置事業於危機中。
結果竟然是，這個團隊並沒有失去客戶，團隊成員也沒有丟掉工作。相反，這些諮詢員在工作中找到了更多的樂趣，內部的溝通也更順暢，更重要的是“爲客戶提供了更好的產品”。也就是說，當精力分散減少之後，這些諮詢師的表現反而有所提升。
這個實驗研究告訴我們，除非我們是上述特殊羣體中的一員，否則，唯有深度工作是我們提高產出價值的唯一途徑。
6、知識要點
關鍵詞：浮淺工作 度量黑洞 最小阻力路徑 精力分散
思考與討論：在生活工作中，你是不是那個永遠選擇“最小阻力路徑”的人，是不是每天裝的很忙的人？相信今天的內容——浮淺工作的危害，一定讓你詫異又警醒。那麼，通過今天的學習，你是否願意繼續學習深度工作的方法，做一個具備深度工作技能的人呢？