而且，當前的形態 ，也並不是產品的最終形態。畢竟，競爭環境和用戶行爲都有可能變化。還有就是要關注生命週期，不同階段的產品目標也不太一樣。
觀察第一件事是要覆盤。我的做法是，在每個版本更新點，嘗試回答這麼幾個問題：
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此時已沉澱的資產有哪些（穩定流量、內容、用戶關係等） ？
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產品處於生命週期的哪個階段？哪件事最重要？
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如果是成長階段，那麼距離建立無可爭議的壁壘，還有哪幾部要走？
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如果是成熟或衰退階段，應該做些什麼去（優雅地）減緩或扭轉局勢？
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此時是否出現了重大方向變更？如果是，那推動變更的外部環境或技術衝擊是什麼？
以熟悉的微信爲例。微信的前幾個版本（直到4.0前）都處於成長階段，主線是移動設備的體驗和關係鏈鋪設。直到4.0版本，已經積累了很多用戶關係，但是用戶間的一對一溝通畢竟成本較高，很多關係未能激活。在此基礎上憋出的「朋友圈」大招，纔是微信最終建立壁壘的關鍵。（當然這個看法只是朋友圈諸多意義中的一個方面）
覆盤中的另一件重要的事，就是去「挖墳」，挖掘產品更迭過程中的「屍體」：那些被廢棄的方案，那些被下架的功能，還有那些永遠沒有機會接觸到用戶的想法。成功的產品背後一定是成倍體量的想法墳場，很多想法在誕生之初都是被認爲有價值的。它們最後爲何會死掉？你會在這個問題裏發現很多東西。
當然，絕大部分「屍體」都涉及祕密，你需要一些特殊的渠道去獲取它們、理解它們。具體我就不多說了。
最後，關於「最終形態」，說起來就有點玄乎了。但這也不是完全無法想象。
前段時間讀《只有偏執狂才能生存》。這本書寫於1996年。想象一下1996年的互聯網，那還是比較原始的時期，屬於網景和IE的時代，互聯網上的內容還是 Yahoo 這類的門戶。這位作者用了一整個章節來描述互聯網，並且在過程中提出了互聯網對零售的衝擊、對媒體的衝擊以及對軟件分發方式的衝擊。站在20年後的今天，也不得不感嘆其牛逼。
所以我還是認爲，只要有充分的視野和信息，新興事物的「最終形態」是可以被想象的。書中也描述了這個叫做「10倍速因素」的方法，讓我們避免只看到產品最初模型的陷阱：
如果你的直覺認爲改進10倍之後，這件事物就足以引起人們的興奮而成爲新的威脅因素，你就很可能處在觀察一個戰略轉折點開端的邊緣了。因此，應該訓練自己深入地思考問題，把最初模型的優劣與該產品或技術的長期潛能和長遠意義區分開來