如何看產品之：價值鏈（上）
簡單理解，價值鏈就是企業在創造利潤的過程中，所需要的各種商業活動的環節。舉個例子，如果你要開個咖啡店，你就需要考慮選址、原材料供應、設備、裝修、產品、銷售、品牌、員工培訓等環節。所謂定位，表現在執行上，就是在價值鏈的不同環節採用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面積超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，對翻檯率的敏感也會降低；而另一個品牌，星巴克，則是在自然流量密集的地段選址，店面較小，同時把翻檯率做到極限。這兩種模式，覈算下來都有利潤可賺，但在成本收益比、流轉率上會有所差別。
新產品對價值鏈的優化，其實就是兩件事：節省成本（優化或簡化已有價值鏈）、發現新利潤（延長價值鏈創造新的節點）。
產品經理都會關注需求。然而僅僅滿足了需求，並不意味着產品能在競爭中活下來。新產品並生存並獲取現金流，只有通過對價值鏈的優化來實現。
舉個例子，上門洗車有沒有需求？必然是有的。但滿足這個需求的同時，能否對洗車行業的價值鏈產生優化？這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節點獲取新的利潤，同時又增加了中間環節的成本，那麼這件事依然是做不成的（多數失敗O2O項目的本質問題都是這個）。
互聯網如何優化價值鏈
所謂的互聯網思維，就是在技術的驅動下，產生了更多的優化價值鏈的可能性。一個顯而易見的例子：電商。電商爲何有如此大的力量，其實就是因爲它縮減了商品流通環節的成本，同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大，新產品的機會就越大。
另一方面，延長價值鏈，獲取新利潤的例子，其實早在互聯網出現前就不斷髮生。當PC不像傳統的電子設備一樣，賣出去就意味着價值鏈的結束（這裏忽略售後等支持性環節），世界上出現了微軟。
當世界上第一臺筆記本電腦 GRiD Compass 的設計師 Bill Moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發生時，他創立了 IDEO 並提出了交互設計（Interaction Design）這整個新領域。這是目前整個互聯網行業重視用戶體驗的最初開端。這是爲何互聯網人都喜歡說「用戶」而非「客戶」的原因。
互聯網人喜歡說「降維打擊」。而「降維」的本質，是互聯網技術可以將產品的流通成本縮減到極限：把產品生產的邊際成本變爲零，用戶獲取成本變爲零。當變動成本清零後，產品的價格也就有可能清零，創造競爭優勢，然後通過價值鏈延長，在用戶的持續使用中獲取利潤。基於這兩點優化，騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累，建立了新節點上的盈利模式（增值服務和廣告），逐漸成長爲今天的帝國。
當大廠完成了流量資本的積累後，就開始做平臺。平臺商業的本質，以價值鏈的角度來看，就是利用母產品巨大、穩定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務提供者的流量獲取成本。對於平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經濟、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公衆平臺功不可沒。但另一方面，只有已經獲取巨大流量的產品，纔有資格稱爲平臺。明白了這點後，你就不會再被「平臺」這兩個字給忽悠了。
互聯網產品就是基於兩個點，一是「降維」建立競爭優勢，二是通過延長節點創造現金流。有了競爭優勢，能夠有效獲取流量後，對於不同產品，可以用內容、信用、品牌、用戶關係等可沉澱資產建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是「用戶體驗」四個大字，這也就是大部分產品經理所經手的內容。
所謂互聯網思維大概就是這樣子。
案例：小米手機
有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經營思路放到上面的框架中，還是很好理解的：1. 用戶獲取&留存
- 瞄準屌絲市場，盤子夠大；
- 犧牲利潤，壓低價格，建立競爭優勢；
- 建立用戶社羣，通過社交媒體做口碑傳播；
- MIUI的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優勢。
-
純線上銷售，降低中間環節成本；
-
利用社交媒體，初期降低營銷成本；
- 由於用戶羣緣故，手機的工業設計、材料、工藝方面在整個鏈條中處於次要位置，手機的變動成本也就能被壓縮。
當然，這是小米到目前爲止，外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現爲成功的商業模式，目前還沒有結論。不過就我個人的觀察，（理想中的）利潤節點已經出現了兩個問題：
-
軟件（MIUI）獲取成本高，跟手機的獲取成本掛鉤。除非把手機完全免費，否則MIUI不可能像純線上產品一樣，以零邊際成本擴散。而手機市場的情況，大家也都能看到，競爭非常慘烈。MIUI的用戶已經有一億多，再往上漲，空間有限。如果用戶規模增長停滯，那麼最終利潤節點的公式「用戶規模 x 轉化率」中的第一參數就收到了限制。
- 內容、用戶關係等可沉澱資產有限，並且要直接面臨與各種大廠的競爭，同時還受制於用戶規模，投入和產出很可能不成比例。對用戶而言，這意味着轉移成本低，換一臺華爲手機也不會損失用戶關係（都在微信裏），或減少可獲取的內容（都在各大內容應用裏）。有可能增加用戶轉移成本的是用戶體驗和雲服務。但其實用戶體驗這塊，各廠做到最後都差不多；雲服務這塊，遷移成本其實也並不高。
不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子，例如生態鏈，甚至影業，我這裏就不瞎妄議了。
未完待續...
一口氣寫了這麼多，其實還是停留在已經發生的事情。雖然現在想要做個純互聯網公司已經沒什麼機會了，但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最後互聯網的大門徹底封閉，價值鏈依然會是最有效的商業分析工具。下一篇中會簡單講講如何以這個角度去判斷新的產品或項目。
上一期我們簡單講了講什麼是價值鏈，以及互聯網公司是如何優化價值鏈的。鑑於個人水平有限，要深入研究這個理論恐怕得去讀個 MBA 了，在此也就不再多說。
這篇文章中，講講平時在咱們研究一個產品的過程中，能夠從價值鏈的角度得到哪方面的啓示。
找到產品的位置
不管我們是在分析大公司的某個產品，還是分析產品的某個子功能，一定不能以孤立的角度去看產品本身。價值鏈角度能幫助我們做的第一件事，便是明確產品/功能在整個鏈條中的職責和位置。
舉個例子，周鴻禕在《我的互聯網方法論》裏是這樣描述360的商業模式的：
360推廣免費的殺毒軟件，把門檻降到了零，每個人都可以免費獲得一款高質量的殺毒軟件。360由此獲得了巨大的用戶羣，在此基礎上推廣了360的安全瀏覽器，以此爲平臺實現了規模收入。從這段話中就可以看出，每個產品在價值鏈中所處的位置：
-
殺毒軟件通過免費等包裝手段建立了流量優勢，以用戶體驗作爲留存手段，在初期的格局中爲公司的流量資本進行了原始積累；
-
由於殺毒軟件是個toC後臺、低頻應用，無法直接在這款產品上做廣告等利潤節點，只能在建立流量優勢後，向瀏覽器輸送流量，延長價值鏈（通過捆綁安裝等方式，在此不作討論）；
-
瀏覽器是一個前臺、高頻應用，在其上面能直接做內容、廣告的利潤節點，還能有效地向之後的360搜索提供巨大的流量輸送；而後面的搜索引擎，又能做競價排名、廣告等利潤節點。
這麼一整理，每個產品應該做的事情，是不是就清晰了？每個產品經理關注的指標，是不是就明確了？
另一個我們需要關注的事實是：任何企業都不會滿足於當前已有的利潤。當它們在自己的領域達到領導者或壟斷地位時，必然會將自己的觸手延伸到價值鏈的上下游，去探索新利潤節點。這麼做的前提必然是已沉澱的穩定流量、內容或用戶關係。而這種側翼攻擊，極有可能對價值鏈條相對單薄的產品造成壓力，就像當年360搜索從百度手上搶份額的故事。
基於前面的思路，可以試着思考以下問題：
-
阿里爲啥要做餘額寶？這個產品是在爲什麼東西鋪路？
-
目前國內外的社交產品裏，對用戶活躍要求最低的產品是哪個？（Hint：去看財報）
-
交互體驗和視覺設計在哪些產品中重要？在哪些產品中不重要？
-
在目前的工作中，哪些產品指標對你其實是沒用的、優先級低的？
以利益的角度尋找阻力和助力
一旦明確產品在價值鏈中的位置，那麼就能探索下一個問題：這件事如何能做成？
互聯網人，理想主義者居多，對於很多提升用戶體驗的事情，總是會一股腦去執行。但如今，純互聯網產品機會越來越小，互聯網+傳統行業成爲了新的潛力點。對於後者的產品，只看用戶需求顯然是不行的，必須在摸清合作方價值節點的前提下，纔有執行的可能。這其中有一些阻力，也有一些助力。
舉個例子，假設你要去某家餐飲商鋪搭WiFi，這個時候你要怎麼提方案？如果你直接說：「老闆，我們搭一個WiFi吧，這樣可以增強用戶體驗！」我猜這老闆可能鳥都不會鳥你。做餐飲都講究翻檯率，老闆巴不得客戶吃完就滾蛋，要是有了WiFi，客戶賴着不走，那豈不是降低利潤？這時候，我們就需要從老闆的角度去考慮這件事情，在滿足需求的同時也幫他們優化已有的價值鏈。
看看微信WiFi是怎麼做的：掃碼連WiFi，聯網後可勾選關注商家公衆號（優化營銷成本、延長利潤節點的可能性），並且在微信首頁頂部給出直達入口（一個非常值錢的位置），點進去直接是商家營銷頁。商戶在其中獲利的基礎是利用微信的流量資產，而微信也有可能從其中分潤。沒用過的可以去麥當勞體驗一下。
這就是一個把阻力變成助力的故事。
另一個很棒的例子，是 Apple Pay。
目前你在線下刷信用卡，除了你跟商戶之外，還有三個角色參與了這件事：髮卡行、收單行、卡組織（銀聯）。他們按照7:2:1的比例從交易額的1%中分潤。而第三方支付產品，例如支付寶和微信支付，則是替代了收單行和卡組織的功能。（具體可以看明學的文章：Apple Pay 究竟是什麼？）
在傳統的刷卡場景中，銀聯POS機是收單行租用給商戶的。但如果第三方支付產品要擴展線下場景，這就意味着他們必須自己鋪放設備，或者改造商戶的現有設備。與銀聯POS機相比，這就是一項異常艱鉅、成本超高的任務了！
然後我們看 Apple Pay。首先 Apple Pay 依然基於傳統的以銀聯爲核心的支付鏈路，只是在前端層面代替了實體卡。如今，銀聯與第三方支付的競爭愈發激烈，他們也非常迫切地想要改善自己的支付體驗。於是，正在準備推廣的銀聯閃付（QuickPass）與 Apple Pay 一拍即合。而銀聯閃付的POS機，依然是通過收單行租用給商戶的。這個利益鏈條中，每一方都想做成這件事。這就是 Apple Pay 的助力。
深圳的同學們應該已經觀察到，很多的士上面已經加裝了QuickPass支付設備。不出意外的話，Apple Pay 很快也會來了。讓咱們拭目以待。
價值鏈之總結
說了那麼多價值鏈，對於專業的商業分析而言，其實還都是在皮毛層面。但價值鏈的思考角度，對於產品經理的影響是巨大的。因爲你除了要考慮需求之外，還要考慮事情如何做成，以及做成之後有什麼用。
關於價值鏈這塊，還有一個非常非常重要的點，需要單獨強調一下：價值鏈的優化和重塑，往往來源於新技術的應用。我們能明顯感受到，移動互聯網相關的新項目，沒有一定資源和資本已經很難做成了。但與其感嘆舊機會的消失，我們不妨開開腦洞，關注一下有哪些技術可以加速信息的流動、突破時空的限制，並有可能改變一個行業遊戲參與者的生態？無人機、區塊鏈，還是VR/AR？