馬雲軍師曾鳴公佈阿里巴巴戰略發展史
戰略有一部分是基於天份，基於直覺。馬雲在這一方面就是有很大的天份，他有很奇特的能夠看到未來變化的能力，這中間靠的是悟。
下面是我自己對企業家成長認知的一個基本模型，當然這中間有幾句話，大家可能也都聽過，每個人的風格不一樣，但是學習不外乎這幾條路：
讀萬卷書，行萬里路。閱人無數，自修自悟。
這是每個人都可能離不開的的方法。每個人的特點不一樣，像馬雲最核心的學習方法是閱人無數，他特別喜歡跟人打交道，跟人交流。在那批企業家當中，他有很大的優勢：就是他非常的本土，但同時他英文很好，所以在跟海外各種類型人交流當中，能夠學到很多東西。
但是有一段時間，大概在 08 年到 10 年之間，他其實讀過非常多的書，這中間是有一個互補的關係，不能光靠讀書，也不能光靠經驗，也不能光靠人打交道，這中間有一個結合。最終靠的還是自己的學習能力；靠悟，然後不斷地突破，才能帶動企業一步一步的往前發展。
優秀企業最核心的四個方面：取勢、明道、立理、優術
跟大家講一下一個優秀的企業最核心的四個方面，在長江總結出來了幾個詞，到今天還是非常有價值：取勢、明道、立理、優術，這四個其實很重要，基本上這是一個優秀企業能夠持續發展最核心的幾個方面，特別是在一個大變革的時代。對勢的理解，關係到一個企業能夠走多遠。
中間其實有一個很重要的差別，你對勢能的利用非常重要，但是這個並不是簡單地說我要變成去看風口，成爲風口上的豬，往往是風口過去了，豬也沒有掉下來。
其實對趨勢的理解，是需要很深刻的一個背景，跟風的都走不遠，你要理解風口將要起來的那個時點，真正優秀的企業都是在一個風將起未起時那兩年開始創業的企業，纔有可能建立起來。等你看明白了，大家都覺得這是一個風口，你再跟進的時候，頂多只能撿一些殘羹，是不可能成爲真正的領導者的。
明道，實際上是對這個時代真正的價值觀，是這個時代最根本的大趨勢，我講的不是商業的趨勢，而是指人心所向，類似像社會趨向、價值觀等。
用比較學術的話來說，其實取勢這個核心背後是決定了你的 Mission（使命）、價值觀，甚至是我們講的情懷，一個企業沒有情懷，也沒有特點，同樣也走不遠，但是這個情懷跟這個時代其實也是非常緊密結合在一起的，不同的時代對企業的要求也是完全不一樣的。
到了立理的角度，其實你的落腳點在於到底能不能夠把戰略講清楚，因爲這時你要開始佈道，在開始執行的過程中，你要有一套自己的體系，你的戰略是什麼，你的商業模式是什麼，如果這一套東西沒有，你是沒有辦法往下去傳承的。
再往下就是優術，所謂的執行，爲什麼這個時代的企業特別強調使命、願景、價值觀，包括戰略。扎克伯格在哈佛大學的演講，背後有非常強的使命感驅動，一個很大的原因是：一個佈道者必須把你的理念、思想和價值觀向整個社會去傳播，才能獲得足夠多的人跟隨。跟隨的人越多，你的勢能就越大，企業成長的空間就越大，這是背後我們講的一個生態的時代。
淘寶的核心文化
背景講清楚後，我簡單用淘寶的案例講一下，淘寶 2003 年創立時，淘寶文化有三個核心詞：一個是倒立；另一個是俠義；還有一個是小二文化。
這三個是非常有機的結合，跟當時的社會是很吻合的。倒立的文化核心是顛覆，是換一個視角看這個世界，所以大家今天看淘寶很強大。淘寶出生的第一天，就面臨着一個巨無霸—— eBay，當時它是全球最牛的一家公司，eBay 剛剛收購了易趣，2004 年在中國市場投入了1億美金的費用，當時淘寶面臨着非常大的挑戰。這時，用顛覆的思維，利用新的技術，怎麼去改變原有的競爭格局，是非常重要的一個文化元素。
第二，從阿里巴巴到淘寶的一個核心使命——讓天下沒有難做的生意，體現到淘寶，可以讓創業者更好的生存和發展，特別是 70 年代初這一批人，最能理解的文化，就是俠義的精神，利用這樣一個心得技術，幫助無數小的創業者，能夠快速成長起來。
同時又要求所有淘寶員工用小二的身份去服務好創業者，所以早期淘寶的社區文化是非常鮮明的，因爲小二跟店主的關係是非常緊密的，這樣的社區文化驅動了整個生態的發展，且這樣的文化和價值觀是建立在當時的大趨勢上以及對當時中國社會經濟發展的深刻認識上。
什麼是戰略？
迴歸主題，那麼到底什麼是戰略？做了這麼多年，我覺得回過頭來還是這個簡單的框架最實用，所謂戰略就是該做什麼，不該做什麼，核心其實是取捨，但是你怎麼做這樣的取捨，你怎麼才知道什麼是你該做的。三個方面：想做；可做；能做。三者中間的交集，就是你該做的。
你會發現當你剛開始考慮問題的時候，你的選擇似乎很多，但是當你真正把這三個維度都想清楚以後，你會發現那個交集很小很小。
第二個非常重要的維度，就是到底什麼可做，在一個特定的時點，什麼東西是最有價值的，這個其實是對市場機會的一個判斷，回到剛纔講到的這個中間，最核心的就是取勢，你對勢的判斷，也就是你的遠見，後來再落到一個更具體的詞，就是對你這個產業的終局判斷是什麼。這個可做是相對客觀的、對未來這個行業可能的演變做一個判斷，不是你主觀希望怎樣。
很多人會問我，你憑什麼能看得更遠，你對未來的判斷爲什麼會比別人強？實際上也沒有訣竅，就是反覆看，你只要一直在看，你就會發現你比別人看得越來越清楚，看得越來越遠。
所以對於產業終局的判斷是非常非常重要的，這個決定了一個企業未來的生死。
回到阿里巴巴內部，其實我們對雲計算的這個終局判斷是怎麼形成的，實際上也是一個混合的結果，從馬雲的角度來說，他在內部講過，他並不懂技術。他也不瞭解雲計算背後的技術到底是什麼，到底有什麼技術優勢，但是他聽懂了一點，就是雲計算可以極大的降低小企業利用新技術的難度，實際上是把計算的門檻大幅度下降了。
從馬雲的角度來說，他其實是從阿里的使命來看，那麼重要的一個基礎設施，對於我們目標客戶來說非常有價值的一件事情，我們是一定要做的。
實際上整個阿里巴巴做雲計算的過程也非常艱難，我們大概兩年會換掉三分之一的人，太辛苦，做不下去了，覺得不可能做成的，相信未來是美好的，但是實際是堅持不下去的，基本上兩年淘汰三分之一。
我記得很清楚，在我們最艱難的時候，大概是 2011 年，百度解散了他們的雲計算最核心的研究團隊，那個團隊有相當一部分人員補充到了我們團隊裏面。2012 年開始，我們才終於讓雲計算在阿里內部立足了，2013 年開始對外提供服務。
現在雲計算是阿里未來最重要的一個支柱型板塊。
所以從這個案例裏可以看得非常清楚，就是你對產業終局的判斷，決定了你願意把資源投入到什麼領域去，而戰略前瞻性的效果，往往要三年五年後，才能真正看的。
所以第二個核心方面是可做，第三個就是能做。
也就是說你的能力到底能支撐什麼樣的發展，這中間能力總是動態的培養，沒有一個企業在開始就具備所有的能力，都是在發展的過程當中，逐步把能力培養起來的。這中間最大的挑戰，就是一個企業的戰略方向和能力。
阿里巴巴歷次戰略會
我想把阿里巴巴的發展歷史跟大家做一個簡短的介紹。這是我在阿里巴巴參加所有戰略會的列表。
2002 年 1 月份是馬雲第一次找我談戰略的問題，那個時候阿里很小，才三年，公司大概 200 多號人，當時給我談的最核心的問題就是今天怎麼掙一塊錢，掙一塊錢是很典型馬雲式的表達，實際上是討論公司核心的收入模式是什麼，是不是達到了一個領導力的突破，有一個未來的發展。
大家可以看到 2004 年其實是一次蠻重要的戰略會，那次戰略會把阿里B2C老業務、淘寶和支付寶梳理了一下。
2005 年的戰略會很有意思，就是在長城腳下的公社開的會，那次碰到了沙塵暴，從此以後阿里的人再也不到北京來開會了…那個時候業務比較清楚了，我們第一次對於未來的展望，定了一個五年的計劃，提出了銷售額五年做到100億，那年大概是兩個億的收入晚了半年做到了一百億。
2006 年大家可以看到戰略會是非常密集的。前後開了五次戰略會，包括我們把集團把所有TO B 和 TO C的業務做拆分，那一年收購了中國雅虎，整個業務急劇膨脹，需要學習的東西特別多。收購了中國雅虎以後，我們纔開始真正進入中國互聯網的主流業務，然後對搜索、社區等有了一些新的理解。
2007 年9 月的戰略會非常重要，實際上是對 2006 年、2007 年這兩年的試錯做了一個整體的總結，這個戰略會開得非常艱難，但是在這個會上第一次提出來阿里巴巴未來十年的戰略，是打造一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。那句話我們到今天還沒有改——阿里要做的就是電子商務生態系統。
定下來之後，後面有一個跟進的會議，有人問到組織落地的執行，這個會議定了戰略之後，阿里歷史上有一次重大的調整，八個總裁的調崗，COO離職，CTO離職，銷售離職，淘寶創始人孫彤宇離職，四個轉崗，當時我從雅虎總裁回到集團，支付寶總裁做淘寶總裁，淘寶的副總裁做支付寶總裁，實際上在這個戰略下做了一個重新搭班子的過程。
在這個基礎上阿里巴巴開始進入了一個非常重要的高速發展期，在戰略驅動下開始全速執行，2007 年全年淘寶銷售額是 999. 7億人民幣，那一年在中國只排第四名，前面三名是國美、蘇寧和百聯，都是 1000 億多一點，四年時間淘寶年銷售額過了一萬億，這是一個四年十倍的增長。
2008、2009年這兩年，戰略還處於早期，因此有相對較多的覆盤跟落地，大家可以看到 2010、2011 年這兩年，基本上就沒有開正規的戰略會了，因爲這是一個落地、快速往前推進的過程。
但是到了 2013 年開始，又開始有比較多的戰略會，包括 12 年底開的集團無線戰略會，還有一次專門針對雲計算的戰略會，實際上是在 2013 年又對未來五年的戰略做了重新佈局，確定菜鳥、雲計算這幾個新業務的發展，以上就是阿里巴巴戰略會的情況，從中可以看出這麼多年來是堅持了這樣一套體系，戰略會不那麼容易開。
當然，還有一個原則是，我們不開一天的戰略會，因爲大家會因爲一天時間比較匆忙，自以爲達成共識，但第二天早上都推翻了，然後重新來過，所以重要的問題是需要反覆磨的。
我想再跟大家強調一點，就是我們一講到戰略的時候，大家老是用一套方法論來概括所有的戰略問題，但實際上不同發展階段，戰略的打法是完全不一樣的。每個企業節奏都不一樣，但一般都會經過三個階段：戰略嘗試期、戰略成型期、戰略擴張期。
阿里從會議的角度都能看到一個大致的節奏，大致時間劃分不重要，重要的是在這三個階段核心能力，企業文化和管理風格都不一樣。
戰略嘗試期要讓 Vision 浮現出來，最主要的是要試錯。淘寶有一個很重要的文化就是野蠻生長，很多創新都是自下而上涌入的，戰略嘗試期非常重要，把你的核心思想拿出來做實驗，要試出來最有價值的戰略，包括它的突破口在哪。
2002 年 1 月 1 日馬雲找我聊賺一塊錢，前面兩年多都是阿里巴巴出口業務的試錯期，2002 年我們把 Vision 落到一個點上，變成一個產品，叫做中國供應商，包括中國出口小企業在網上去做推廣，落到這個產品的時候，我們就知道 B2B 活下來了，因爲那個就是戰略，而且這個戰略落到了一個產品。
2002 到 2003 年對於一個 B2B來說，這個戰略是全新期。核心是做減法，該砍的都砍掉，團隊要並，這個時候從上往下的這種執行力就很重要。
第三個階段其實就是戰略擴張期，大部分我們講需要聚焦，需要執行力，戰略目標怎麼分解，分解之後怎麼快速拿結果，其實都是這個階段。
對大部分創業者來說首先是活下來，活下來爭取做到優秀，在往後的目標是從優秀到卓越。
大家經常去問馬雲，你到底是要現在的利潤，還是要未來的增長？他每次說兩個都要，怎麼要是你的本事，就是因爲難纔要你做。所以能力就是這麼培養起來的，因爲兩個看起來非常衝突的目標，你有沒有能力同時做到，在這樣一個過程中你的能力寬度就越來越高，這是追求卓越的企業必須要走的一條艱難的成長之路。
很多創業者問我多久能夠把這個公司交給別人，我大部分給別人的回答都會讓他們很失望，基本上你要做得足夠好，沒有 20 年是交不出去的。所以別老想着五年就不幹了，因爲這個過程當中其實是傳承是非常非常難的，因爲每一步都有新的要求，是一點一點往前累積的。
很多時候公司在 7、8 年左右出現問題，就是創業者過早離開一線，覺得可以放手了，類似於星巴克創始人離開又回去的情況，就是因爲放手太早。想得可以大一點，遠一點，但是做的時候要狠一點，突破口打穿，這是很重要的一步。
最後送大家三句話：
第一句是明確戰略，大舍大德，核心就是你的戰略越來越明確的過程中，你要敢於做選擇，不捨不德；
第二句是聚焦資源，大賭大贏。我提出的時候很多人不太同意，這個賭不是賭博的賭，這個賭是你當你真正看到戰略方向的時候，你有沒有把你的資源都壓上去，很多時候公司的行動都是慢於你的戰略判斷，因爲資源會有慣性，它會鎖在原來的地方；
第三句話是百折不撓，大拙大巧。你關鍵的時候能賭上去，這都是長期組織的積累，戰略上的巧勁是來源於戰術上的勤奮，跟組織上和文化上的保障，你能成建制調團隊