轉自：http://zhaiken.blog.51cto.com/1411163/402549
ITIL是IT Infrastructure Library的英文縮寫，中文翻譯過來叫IT基礎架構庫，是IT服務管理的最佳實踐。它爲IT治理提供了一個基本框架，從企業和客戶的角度將重點放在IT服務交付的持續質量改進與評估。ITIL在全球所取得的巨大成功，其中一個重要原因是ITIL將重點放在IT服務交付的持續質量改進與評估上，並且各個組織都使用ITIL這種技術化的流程獲得了巨大利益。 應用ITIL的好處可以總結爲以下幾點：1.提高用戶和客戶對IT服務的滿意度；2.提高服務的可用性，直接增加企業的利潤與收入；3.節省因返工、浪費時間造成的資金損失，改善資源管理與使用；4.從時間上改善新產品和服務面向市場；5.改善決策和優化風險。
ITIL 的發展歷史。ITIL V1—1986~1999 由英國國家計算機和電信局（CCTA）實踐開發得，總共有40多捲圖書，出來後很快得到了歐洲的認可。ITIL
V2——英國商務部（OGC）在1999 年推出來的，得到了世界的認可。OGC 把它總結爲10 本圖書；它的發展非常快，到2001 年，被接納爲英國國家標準BS15000；2005 年，被接納爲國際標準ISO20000。ITIL
V3—到了2007 年5 月30 日頒佈了3.0 版本，基於服務生命週期整合了v1和v2 的精華，與時俱進地融入了IT 服務管理領域當前的最佳實踐。ITILv3 發佈不是ITIL 更新的結束，而是新曆程的開始。從ITIL第1版的40本書到ITIL
V3的5本書，單從書的數量上看，ITIL的演化定位越來越面向高層，內容越來越精粹。可以說ITIL的演化史，也就是一部最近20年全球IT管理的發展史。IT經理把握住ITIL，吸取ITIL的營養，就是把握全球IT管理的發展脈動。
ITIL V3有什麼優勢？
ITIL3.0 可以理解爲ITIL2.0 的繼承和發展，特別是在學術層面上。我們認爲可以從三個方面理解二者的不同。第一，服務生命週期更完善。我們可以看整個服務週期分爲這樣幾個階段，首先是服務戰略，確定整個服務的目標，然後是服務設計，轉換，運營這樣幾個階段，將服務戰略落實下去，然後他還有持續性服務改進的策略。第二，它提供了豐富的管理方法和概念。在ITIL V3 中引入了很多行業的管理實施方案，藉助這些豐富的資源，用戶可以很方便地在企業中實施IT 服務管理。ITIL
V3 也提出並借鑑了很多管理學概念（例如項目管理、質量管理、運作管理、CMI 等），但這也是很多企業面對 ITIL V3 時不知所措、舉步維艱的重要原因所在。對於剛開始起步進行IT 治理的企業來說，會有一定難度。第三，在ITIL V3 裏面加入了和業界其他標準的接口。如軟件開發標準CMMI、目前非常熱門的COBIT（IT 治理控制框架）和PMP 項目管理方法等。但ITIL 和這些標準之間可能會存在一些重疊，包括在實施相關項目的時候互有交叉，所以在實施的過程中，企業要注意和業界標準的兼容和整合，如哪些條目需要保留，哪些可以整合，以及這些接口該怎樣整合等。
ITIL V3中的基本概念：
1、服務管理（IT Service Management)：服務管理是以服務的形式向客戶提供一整套組織的能力。這種組織能力是以職能和流程的形式貫穿在戰略、設計、轉換、運營和持續改進整個生命週期過程中，反映了組織在行動上的能力及承諾，將有限的資源轉換成有價值的服務行動是服務管理的核心。缺乏這種組織運營能力，服務組織則只能提供給客戶資源所固有的、相對較低的價值。
2、IT服務(IT Service)：服務是在客戶不承擔特殊的成本和風險的情況下，方便有效地提供給客戶想達到的結果，從而帶來客戶價值的方法。在ITIL V3 對服務的定義中，表達了兩層含義：客戶想要的“結果”和不想要的“特殊的成本和風險”，兩者結合體現了服務帶給客戶的價值。
3、職能(Function)：職能是專門執行某種類型的工作，並對所產生的特定結果負責的組織單元。職能定義了角色和相關的授權，並對明確的績效和結果負責。職能可以通過經驗的積累擁有自己的知識，形成一個穩定的組織結構。職能之間的協調需要通過流程實現。流程模型有助於改進跨職能的協調和控制，從而避免職能層級的問題。設計精良的流程可以使職能內部和職能之間的工作效率提高。
4、流程(Process)：流程是整合資源與能力進行實施的一組協調性活動，通過這些活動產生的結果直接或間接的爲外部客戶或利益相關者帶來價值。在ITIL V3 的服務生命週期中，流程是圍繞着目標（Goal），利用流程的反饋在行動上進行自身的正面提升和糾正，流程以及職能都應是閉環控制。
服務戰略（Service Strategy）：服務是無形的。任何服務供應商都必須有一個基本的認識，即他們的客戶不是購買商品，而是購買特定需求的滿意度。因此，服務供應方如果想要取得成功，就要被客戶所認可，那麼也就要交付給客戶足夠的價值，這種價值最好是以成果的形式體現，這纔是客戶想要得到的。
需要深入的瞭解客戶的需求，包括瞭解需求是什麼，它們是什麼時候怎麼形成的，同時還需要清晰的瞭解服務供應商的已經存在或潛在的客戶到底是誰。反過來，服務供應商也需要了解更廣泛的背景下，他們現在以及潛在的市場在什麼地方，這些地方哪些是他們目前正在進行的，哪些是想要進行的。
IT服務戰略不能與組織的總體戰略以及組織的文化相分離而獨立存在。IT服務供應商也許存在於某一獨立的組織中，向組織某一特定業務的或某幾個特定業務提供服務，也可能是一個外部的服務供應商，向多個外部企業提供服務。所採取的戰略必須提供客戶以及服務供應商的利益相關者足夠的價值——它必須符合服務供應商的戰略目的。
無論服務供應商現在正在進行什麼，他的服務戰略都必須根據以下幾點。第一，需要清晰的認識到現有的競爭；第二，必須意識到每個人都有自己的選擇；第三，如何在競爭中使自己能夠脫穎而出。所有的供應商都需要有考慮了以上幾點的服務戰略。
服務戰略是ITIL V3生命週期的核心。它制定了指導來幫助所有的IT服務供應商以及他們的客戶，幫助他們運營，幫助他們長期發展建立清晰的服務戰略。準確的理解爲：哪些應當被提供服務；服務應當被提供給誰 Service Strategy；如何發展服務的內部與外部市場；現有的和潛在的競爭，能夠區分做什麼與怎麼做的價值的目標；客戶與利益相關人將如何衡量價值，價值將如何被創造；客戶用不同的服務供應商如何決策服務資源；如何通過財務管理掌握和控制價值的創造；如何在強大的業務下創造安全的戰略性的服務資產和服務管理能力的投資；如何分配現有資源發揮最佳效果；全面的服務組合；服務性能如何衡量。
服務設計（Service Design）：服務設計是服務生命週期的階段之一，並且是業務變更流程中的一個重要組成。服務設計在業務變更流程中所扮演的角色可以被定義爲：
合適的IT服務設計與創新的IT服務設計包括他們的架構、流程、政策和文件，都是爲了滿足當前和未來的商業需求。
服務設計最主要的目標和宗旨是：
設計服務是爲了滿足商定的業務成果；
設計流程是爲了支持服務的生命週期；
風險識別與管理；
設計安全、快速恢復的IT架構、環境、應用程序和數據信息的資源和能量；
設計的評估方法和指標；
生產和維護計劃、流程、政策、標準、架構、框架以及文件，這些都用來支；
持高質量的IT解決方法的設計；
擴大IT技能與能量；
全面改善IT服務質量。
服務轉移（Service Transition）：服務轉移的作用是交付業務需要的服務進入運營使用中。服務轉移通過接收服務設計階段的服務設計包將業務需要的服務交付給必要的運營階段，進行服務運營與服務支持。如果業務發生情況，假設或者需求在設計階段發生變更，那麼爲了能夠交付給運營階段所需要進行的服務，在服務轉移階段就必須進行修改。服務轉移所最爲關注的是執行服務的每一個方面，而不單單只是應用和通常情況下是什麼樣的。它必須保證服務能在可預見的極端情況下和不正常的情況下運營，並且對失敗和錯誤起到支持作用。這就需要有以下的充分了解：潛在的業務價值、交付給誰，由誰來評判；確定供應商、客戶等所有利益相關人；適合的服務設計和應用，包括安排修改設計，在轉移階段檢測需求。
服務運營（Service Operation）：服務運營的目的是爲了交付已商定的服務級別給客戶和用戶，並且管理支持服務交付的應用程序、技術和框架。在生命週期的這個階段，服務爲業務實現了價值，服務運營的人員有責任保證該價值是否實現。對於服務運營，平衡目標間的衝突是非常重要的：內部IT與外部業務的觀點、穩定與響應、服務質量與服務成本、反映與積極主動的行動、對於這樣的每一個衝突，服務運營人員都要儘可能的使兩者保持平衡，過分的強調某一部分都會使服務的質量降低。許多組織發現考慮服務的健康運營是非常有用的。這可以確定重要的業務功能的執行情況，如果在正常範圍內，那麼系統或服務就是健康的。如果服務是健康的，那麼就能節省檢測的費用，並且將運營人員的工作重心放在能使服務成功的地方。
服務持續改進（Continual Service Improvement）：服務持續改進（CSI）關注於通過對服務質量的評價和改進以及對IT服務管理生命週期及基本流程的成熟度的評價和改進，從而保持客戶的利益。服務持續改進（CSI）包括從質量管理、變更管理、能量提高中總結出的原則、實踐以及方法。它用來改善服務生命週期中的每個階段，以及當前的服務、流程和相關的行爲和技術。服務持續改進（CSI）並不是一個新的概念，但是對於大多的組織而言，還僅僅停留在探討的階段。對於大多數的組織，當發生一些嚴重的問題以至於影響業務時，服務持續改進扮演着一個項目的角色。然後當這個嚴重的問題解決後，服務持續改進這個概念就被放在了一邊，直到下一個嚴重問題出現。雖然許多項目需要在時間上是分散的，有一定彈性的，但是如果想要成功，服務持續改進就比較植入到組織的文化中，並且成爲例行的活動。過組織的長期目標和宗旨、確定存在的差距，對比了組織現在的位置、評價現在給業務帶來的好處、提供給組織確定和管理適當改善的方法。這樣做的目的是爲了當業務需求或技術發生變更時，能保證提供高質量的服務。