一、需求開發過程的四個主要活動，及其內容簡述？
需求開發主要是以下四個過程：
1、需求獲取。及積極地與用戶進行交流，捕捉、分析和修正用戶對目標系統的需求，並提煉出符合問題的用戶需求，形成《用戶需求說明書》。
2、需求分析。其目的是對各種需求信息進行分析並抽象描述，爲目標系統建立一個概念模型。
3、需求定義。目標是根據需求調查和需求分析的結果，進一步定義準確無誤的產品需求，形成《需求規格說明書》。系統設計人員將依據它開展系統設計工作。
4、需求驗證。是指開發方和用戶共同對需求文檔評審，經雙方對需求達成共識後做出書面承諾，使需求文檔具有商業合同的效果。
二、結合圖17.5 描述追溯、回溯 （需求跟蹤）
該圖說明了四類需求跟蹤能力鏈：
1、客戶需求可向前追溯到需求，這樣就能區分出開發過程中或結束後由於需求變更受到影響的需求；
2、從需求回溯相應的客戶需求，確認每個軟件需求的源頭；
3、通過定義單個需求和特定的產品元素之間的聯繫鏈可從需求向前追溯，這種聯繫鏈使你知道每個需求對應的產品部件，從而確保產品部件滿足每個西區；
4、從產品部件回溯到需求，使你知道每個部件存在的原因。
三、PMO的日常性只能、戰略性職能分別是什麼？
PMO 日常性職能包括：
1、建立組織內項目管理的支撐環境：統一項目實施流程，項目過程實施指南和文檔模板，項目管理工具，項目管理信息系統。
2、培養項目管理人員。組織內部形成統一的項目管理語言，會大大改善項目的實施環境，提高項目的寫作效率。
3、提供項目管理的指導和諮詢。這種指導會大大加強和促進組織內部有效經驗的傳播和共享。
4、組織內多項目的監控和管理。
戰略性職能包括
1、項目組合管理。所關心的是適配、效用和平衡。
2、提高組織項目管理能力。
四、DIPP分析的公式及簡述
公式：DIPP=EMV/ETC
EMV:項目期望貨幣值，如果考慮支付風險，則期望貨幣值是各個支付值與支付概率的乘積之和。
ETC:完工尚需成本，指從當前時間點開始計算，估計到項目結束時仍然要花費的成本。
在項目開始的時候，ETC值就是項目的總預算值。隨着項目實施，ETC逐漸減少。項目的未來收益就是EMV-ETC。DIPP值實際是指從當前的時間點上對未來進行預測，項目未來產生的收益與花費的成本之比。從單個項目的縱向時間來看，隨時間推移越接近項目結束，DIPP值越高，就越會收益於項目完成後的收益。從橫向來看，DIPP值更好地給出了各個項目對組織的有利情況。一個未來收益很高的項目初期DIPP值要低於一個接近結束的項目DIPP。DIPP值是描述項目資源利用率的指標。
五、大型複雜項目管理及四個特徵？
1、項目週期較長。這類項目往往從所交付產品的早期，如概念階段就開始了。如何在一個相對較長的週期內保持項目運作的完整性和一致性就成了關鍵性問題。
2、項目規模較大，目標構成複雜。在這種情況下都會把項目分解成一個個目標相互關聯的小項目，形成項目羣進行管理。這種意義上的項目經理往往成爲羣項目經理或是大項目經理。
3、項目團隊構成複雜。不僅包括項目內部形成的項目管理體系，也包括合作方。這種複雜的團隊會構成會使團隊之間的協作、溝通和衝突解決所需要的成本大幅度上升，所以如何降低協作成本就成了提高整個項目效率的關鍵。
4、大型項目經理的日常職責更集中於管理職責。在大型及複雜項目的狀況下，需要更明確而專一的分工機制，管理所體現的效率因素更直接地影響項目的目標實現。同時，由於大型項目大多數是以項目羣的方式進行，而大型項目經理面臨的是間接管理的挑戰。
六、大型項目按哪3條制訂WBS？
一般來說，按照項目組織結構、產品結構、生命週期3個層次制訂WBS。
七、波士頓矩陣圖的四類業務，及簡述；
1、問題業務。是指市場高增長率、低市場份額的公司業務。大多數業務都是從問題業務開始的，即公司力圖進入一個已有市場領先者佔據的高速增長的市場。由於公司必須增加工廠、設備和人員，以跟上迅速發展的市場，另外還想超過對手，因此問題業務需要大量資金。
2、明星業務。如果問題業務成功了，它就變成了一項明星業務。明星業務是高速增長市場中的市場領導者。這並不必然意味着明星業務一定會給公司帶來滾滾財源。公司必須花費大量資金以跟上高速增長的市場，並擊退競爭者。明星業務常常是有利可圖的，並且是公司未來的現金牛業務。
3、現金牛業務。當市場的年增長率下降到10%以下，如果它繼續保持較大的市場份額，前面的明星業務就成了現金牛業務。該業務爲公司帶來了大量財源。由於市場增長率下降，公司不必大量投資擴展市場規模，同時也因爲該業務是市場領導者，它還享有規模經濟和高邊際利潤的優勢。公司用現金牛業務支付賬款並支持明星業務、問題業務和瘦狗業務，因爲這些業務常常需要大量現金支持。
4、瘦狗業務。是指市場增長率低緩、市場份額也低的公司業務。利潤很低，損失小。
八、防禦型戰略組織的特徵；開拓型戰略組織的特徵；分析型戰略組織的特徵；被動反應型戰略組織的特徵？
1、防禦型戰略組織的特點：
（一）開拓性問題：如何佔領一部分市場，創造出一組穩定的產品和顧客。
（1）措施：a開拓小而穩定的市場b全力保住市場，運用競爭性定價，提供優質的服務手段c不開發其他市場d通過市場***，穩定地發展e開發產品，但只限於實行的產品和服務。
（2）優缺點：競爭者不容易搶手一小塊市場。但如果市場發生重大變化，會危及組織生存。
(二)工程技術問題：如何儘可能有效地生產銷售產品或提供服務。
（1）措施：a成本效率技術b單一的核心技術c縱向一體化d爲維持效率而不進行技術更新和改造
（2）優缺點：技術效率是組織成功的基礎，但要對此進行大量的投資，要求技術問題在長時間內不變並可以預測。
（三）行政管理問題：爲保證效率，如何做到嚴格控制。
（1）措施：a財務專家和生產專家是集團中最有權威的成員b領導成員組織內部提升c計劃周密細緻，具有成本導向d廣泛分工，正規化的職能結構e集中控制，縱向的信息系統
f簡單的協調機構g歷年效益的比較，並根據生產和財務條件制定獎懲制度
（2）優缺點：行政管理系統適合於維持穩定和效率性，但不能很好地尋找和適應新的產品或市場機會。
2、開拓型戰略組織：
（一）開創性問題：如何尋求新的產品和市場機會
（1）措施：a廣闊、不斷髮展市場b廣泛監視環境條件的變化c在行業中求變d通過產品和市場開發獲利發展e在短時間內獲得增長。
（2）優缺點：產品和市場革新使組織免受動盪環境的影響，但要冒利潤較低和資源分散的風險。
（二）工程技術問題：如何避免長期陷入單一的技術過程
（1）措施：a靈活的技術標準 b多種技術c機械化和例行化程度較低
（2）優缺點：靈活的技術可使組織迅速的適應變化。但由於存在多種技術，組織不能在產品和銷售系統中獲得最高效率。
（三）行政管理問題：如何促進和協調各種大量的工作
（1）措施：a市場、研究開發專家是最高層管理的成員b最高管理層是集權的集團c最高層管理人員任期不長，主要經理可以從外部僱傭，也可以從內部提升d計劃是問題導向，綜合性強，在行動之前不能最後確定e分散控制f協調機制複雜g與競爭對手比較經濟利益，根據市場和研究開發的狀態制定獎懲制度
（2）優缺點：行政管理系統非常適合於保持靈活性和有效性，但有可能使資源使用不當。
3、分析型戰略組織
（一）開創性問題：如何尋求新的產品和市場機會，同時保持傳統的市場和產品
（1）措施：a既穩定又變動的混合經營業務b主要限於市場方面的監督，有一定的研究開發c在行業中求變d通過市場***、產品和市場開發獲得穩定增長
（2）優缺點：研究開發投資較少。成功產品經營風險小。但必須隨時對業務的穩定性和靈活性作出最適合的平衡。
（二）工程技術問題：如何使得經營業務中穩定部分更效率，業務中的變動部分更爲靈活。
（1）措施：a雙重技術中心b擁有一定權力的大型應用工程小組c適度的技術合理化
（2）優缺點：雙重技術中心能爲穩定-變動型混合經營業務服務，但技術無法完全達到高效率。
（三）行政問題：如何區分組織結構的各個方面，以適應既穩定又變動的經營業務。
（1）措施:a市場和工程技術專家是最高管理層的成員b對於穩定的經營領域，由市場和生產管理人員制訂集約式計劃，對於新產品新市場，由市場、工程技術和產品管理人員共同制訂綜合計劃c連接職能部門和產品開發小組的“鬆散”式矩陣機構d適度的集權控制系統，縱向、橫向反饋信息系統e極端複雜的協調機制，一部分衝突通過產品經理解決，一部分衝突過程通過正式渠道解決f根據效能和效率評價成果，獎懲制度主要與市場和工程技術有關
（2）優缺點：行政管理系統很適合於平衡穩定性和靈活性，但如果失去這種平衡，便很難恢復。
4、反應型戰略組織
該組織在外部環境變化時採取了一種動盪不定的調整方式，缺少靈活應變機制，是一種消極無效的組織形態。