桑葉養魚、塘泥肥田
小學自然課上，大家想必都學過一種叫做 桑基魚塘 的東西，是被當做可持續發展的新農業經濟模式來進行教學的，雖然標題裏講的是自然，但感覺更多的是在講經濟，畢竟自然的法則是自然存在的，不需要干預千百年來也運行的很好。作爲在書本上看起來近乎“完美”的生產經營方式，桑基魚塘以池塘爲核心，池塘周圍種植桑樹，以桑葉養蠶，以蠶沙、蠶蛹養魚，再以塘泥作爲桑樹肥料，互相利用、促進，循環增值，形成一個完整的生態閉環。不知道在現實中，桑基魚塘是不是書本上的這個樣子，是不是有描述的這麼“田園”，這麼美好。
不過，在非農的、非製造的服務類經濟領域中，已經有人證明了確實是可以存在類似“桑基魚塘”的經濟運營模式，在體系內互相利用、促進，循環增值，就比如深入我們日常生活的"阿里系“。我們最熟悉的阿里無疑是淘寶、天貓、支付寶，這是阿里的基石和王牌，與此同時阿里卻也早已遠不再是一個只在電商領域獨大的服務平臺，而是一個縱橫交錯，經緯相織的商業生態體系，依靠這個體系所構建的堡壘和護城河，阿里可以自如地實現“進可攻，退可守”，屹立在“新國民”經濟體中，傲視同類。在這個自持循環的體系內，阿里擁有 電商（天貓商城、淘寶、一淘、聚划算、閒魚、阿里媽媽、天貓國際、淘寶全球購、極有家、全球速賣通等）、金融（螞蟻金服（包括支付寶、餘額寶、螞蟻微貸等）、網商銀行、恆生電子、雲峯基金 ）、外賣（餓了麼、口碑、淘點點）、 零售（盒馬鮮生、銀泰百貨、天貓超市、三江購物 ）、企業服務（阿里雲、釘釘、菜鳥網絡、千牛、阿里大魚、阿里通信、友盟 ）、文娛體育（阿里影業、蝦米網、優酷土豆、阿里音樂、阿里文學、阿里體育、大麥網 ）、社交（點點蟲）、智能科技（阿里智能家居、天貓魔盒）、旅遊（飛豬 / 阿里旅行）、遊戲（阿里遊戲）、醫療（阿里健康）、資訊（UC、墨跡天氣）、出行（高德地圖）等等各個國民生活服務領域內的頭部企業（當然，社交還是很差點意思）。以上述企業及所提供的產品矩陣爲基礎，一方面阿里系形成了在業務、用戶、數據、以及以上三者之間相互交叉結合之後產生的更多維的“信息”流動優勢，如：社羣運營、流量管理、客戶識別、客戶營銷、行爲分析、風險識別等等；另一方面各個業務之間通過向個人客戶提供不同類型的服務搭建了阿里版的“桑基魚塘”，比如擁有7億用戶的支付寶和擁有5億用戶的淘寶作爲支付工具、生活服務平臺和電子購物平臺，很自然的承擔了“魚塘”的角色，而外賣、零售、文娛、旅遊、遊戲等等作爲“魚塘”旁邊的樹，將業務作爲內容輸出到魚塘裏，向魚塘提供養分，魚塘基於用戶識別、行爲分析及客戶營銷同時也反向把用戶引導向魚塘邊的樹，形成良性循環，彼此互惠互利。
現狀、目標和差距
差距
上回書我們講到了持牌消金在盈利能力、資本利用率、客戶數量、風險控制能力等方面與螞蟻借唄都存在着不小的差距，並得出一個聽起來誇張卻確實存在的結論：把10家持牌消費金融公司捆起來，也大不過一個螞蟻借唄。我們還拿了持牌消金最頭部的幾家去和螞蟻借唄做了比較，持牌消金公司中，在盈利性指標（貸款餘額）、發展性指標（用戶規模）和損益性指標（風控能力）上均處於劣勢。稍做推論，其餘排在中游、下游的持牌消費金融公司，與螞蟻借唄相比，差距就勢必更大了。
目標
目標或許很簡單。
作爲一個商業企業，首先一定還是要活下去。這是一個企業的目標嗎？
活下去之後，要越活越好；補充了企業發展的持續性，可這是一個企業的目標嗎？
力爭全面，起碼在某方面超越螞蟻借唄；樹立了一個標的或者標杆，可這是一個企業的目標嗎？
之所以連續提出“這是一個企業的目標嗎”的疑問，並不是要譁衆取寵，而是這樣的目標卻是並不是一個正確，甚至合格的答案，特別是在本文的語境裏。因爲在這樣的答案裏，目標實現的路徑沒法設定，向目標的行動沒法執行。不能量化，不能考評，也就無法成爲一個合格的目標。
目標是一個可描述且可量化的值，比如考試考到95分、審覈通過率達到79%、戶均盈利達到22元、淨利潤超過去年同期15%、營收規模達到300個億等等，這些纔是目標，我們能夠根據一個改進過程結束後得到的最終測量值和我們在過程開始前設定的目標值的關係來判斷，這個過程是否達成目標值，或者超越目標，或者低於目標值；同時在整個改進過程當中，也需要持續地以目標值的變化趨勢作爲衡量過程有效性的管理依據，而這，也正是目標和設定目標的意義。
現狀
雖然目標的概念明確了，但是脫離了現狀設定目標絕對是扯淡，所以我們還需要認清所處的現狀，主要包括了當前的業務基礎（業務架構）、企業能力（顯性的經營能力，隱性的內部關係、企業文化、組織架構等）、外部環境（政策、外部競爭等）。我們逐一拆開扒一扒：
業務基礎：目前大部分持牌消費金融公司的業務構成，大概分三塊，一塊是通過自建“信貸中心”或者外部“代理”合作通過線下發展的大額信貸業務，其中合作模式下，“代理”機構負責獲客、按照消費金融公司要求進行線下的盡職調查，以及引導、輔助或者直接負責最終的貸款合同簽訂；一塊是通過自營或者外部合作，爲線上、線下商品、服務提供的消費分期業務，其中合作模式下，合作機構負責獲客、按照消費金融公司要求進行客戶篩選、客戶貸中（隨機調查）和貸後維護（協助催收）；還有一塊是自營或與市場上的互金機構等合作的無指定用途的小額現金貸款業務，在合作模式下，按照具體合作模式的不同，合作機構負責獲客、按照消費金融公司要求進行客戶篩選、客戶貸中管理（客戶諮詢、部分服務申請等）以及通過融資擔保或者保險公司合作爲逾期、不良貸款進行“兜底”代償等的部分或者全部。此外，持牌消費金融公司還在積極同銀行合作，開拓聯合貸款的業務，但目前成熟落地的不多，即便落地在業務構成的比重也不高。
企業能力：消費金融的業務穿透了講其實就是信貸的業務，而信貸業務的基礎收益在於融資成本和放貸收益之間的差。所以，持牌消費金融公司的融資能力，獲取低成本資金的能力從根本上決定了消費金融公司盈利的能力，而消費金融的融資渠道一般包括股東借款、同業拆借、ABS或者ABN債券、銀團貸款等，而這些構成裏最通暢和實現比例最高的是同業拆借，而同業拆借的利率目前一般在 7%~9% 。消費金融的業務從本質上講其實是風險管理的業務，風險管理是穿透整個業務的系統性過程，從產品設計、市場推廣、業務接觸、業務辦理、過程控制、行爲識別直至流程結束，再進入到後管理階段，按照目前絕大部分消費金融公司展業的情況來看，很大比重的業務是依賴合作機構在客戶篩選（風險識別）、過程控制（行爲識別）和貸後管理（協助催收、不良代償）等來完成的。在這兩個基礎能力之外，還需要強調一個客戶管理的能力，包括客戶獲取、客戶識別、定向營銷、客戶動態管理等，融資能力和風險管理能力是風和帆，而客戶管理是水，沒有水，消費金融這船都浮不起來，就更別提揚帆遠航了。
外部環境：外部環境主要由兩類構成，一是市場環境，包括市場空間和競爭水平，按照CCWE（清華大學中國經濟思想與實踐研究院中國與世界經濟研究中心）在第四屆中國消費金融高層論壇上發佈了《2018中國消費信貸市場研究》（下稱“報告”），消費金融市場規模已由2010年1月的6798億元攀升至2018年10月的84537億元（大頭是車貸和房貸，但比重在降低），境內貸款比重由1.7%上升至6.3%，而且繼續保持着高速增長的態勢：按照央行公佈的數據，短期消費金融貸款年複合增長率超過40%；在消費理念改變及技術發展的共同作用下，消費金融擴展和持續拓展傳統金融“輕視”的藍海場景，範圍涵蓋一般消費、婚慶、家政、養老、健康消費、信息消費、旅遊休閒消費、教育文化體育消費等。在競爭水平上，截止目前銀保監網站公佈的數據，獲准籌建的消費金融公司已有26家（包括上海農商行、華夏銀行等十餘機構的消費金融公司正在申請籌建中），開始展業的23家，除此之外，參與消費金融領域的競爭者還包括，以銀行爲代表的金融機構，以信用卡爲核心產品、以互聯網平臺爲代表建立起的消費金融公司（支付寶旗下的花唄、借唄，京東支付、京東金融和財付通等）、以分期和現金貸爲主的網絡小額貸款機構及非金融機構（趣店、樂信、拍拍貸、宜人貸等）。
二是政策環境， 2018年9月，中共中央、國務院印發《關於完善促進消費體制機制，進一步激發居民消費潛力的若干意見》提出，要順應居民消費升級趨勢，切實滿足基本消費，持續提升傳統消費，大力培育新興消費，不斷激發潛在消費。同年8月，銀保監會發布《關於進一步做好信貸工作提升服務實體經濟質效的通知》提出，要積極發展消費金融，增強消費對經濟的拉動作用。同時創新金融服務方式，積極滿足旅遊、教育、文化、健康、養老等升級型消費的金融需求。在政策導向上一片大好，不僅意味着“消費”再一次被提到國家高度，而且明確指出了在服務型、升級型消費上要加大力度。於此同時，2018年1月、5月、8月、9月和10月，銀保監會（包括其前身銀監會）分別對湖北消費金融、中銀消費金融、北銀消費金融、杭銀消費金融、海爾消費金融因違反《中華人民共和國消費者權益保護法》、《徵信業管理條例》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》等法律規章制度，接連收到處罰。由此，各當地銀保監非銀處及各家消費金融公司各自展開了專項的檢查和自查活動。監管從宏觀穿透到微觀和細節，粗放的、甚至粗暴的跑馬圈地時代一去不返，可以預見未來的監管和政策環境會更加規範。
處方
我們樹立了一個榜樣，也認知了自身的現狀、與目標的差距，有了這些作爲基礎，就很自然的提出疑問：我們從當下出發，要實現我們的目標應該怎麼去做？作爲一個企業，最重要的經營指標無疑是利潤，或者是營收的規模，利潤反映的是企業當下的盈利能力，營收規模反映的是企業在同業市場中獲得的份額，是行業的話語權和規則的制定權力，這些“權力”將在很大程度上轉化爲企業未來的盈利能力。利潤或者規模是表象，是從實現的角度看到的增長，當然相當重要，可是利潤的增長的構成，實現的利潤增長的方式和路徑可能對於指導我們的業務操作才更具有現實意義。瞭解了利潤增長的實現路徑，並把它還原成企業經營的策略、政策和指標，形成戰術、打法、價值觀和KPI分解，由上至下的通過一致的價值認同和 KPI 去引導和把控策略和政策的執行，保證最終目標的實現。
基於以上，我們將 平衡評分卡 選爲“對症”的處方，以幫助我們分析得出的經營策略和最終產品略的落地。平衡評分卡，Balanced Score Card，簡寫爲BSC，是一種戰略分解和實現管理的方法。源自一家名爲ADI（AnalogDevice）的半導體公司，他們在進行公司戰略制定和溝通的過程中，爲實現公司戰略從企業願景、價值發現、價值認可和價值實現順利轉化的過程，制定了一種全新的評價體系：除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新），這可以說就是平衡計分卡的前身。此後，經過哈佛大學教授 Robert S. Kaplan 和諮詢專家 David P. Norton 的專項研究和整理，在1992年，Kaplan 和 Norton 在《哈佛商業評論》發表了對於平衡計分卡的研究結果，確立了平衡計分卡的理論，核心是平衡計分卡的四個考覈維度：財務、顧客、內部運營與學習發展，這四個維度既是績效溝通和績效管理的工具，更是公司戰略的分解、傳導和管理的工具。
消費金融企業使用平衡計分卡作爲戰略工具，以當前所處的的現狀爲基礎，將經營的策略和規劃以財務、顧客、內部運營和學習發展四個維度進行整合。之所以要強調和要提前分析企業的現狀，是因爲在不同的階段，不同的現實條件下，即使在同一個維度下所需要解決的問題，完成的任務都是不同的。例如，在監管和輿論雙重關注“金融暴利”的形勢下，同樣是追求財務的指標，提高產品的息費定價和壓降運營成本都可以提高產品的收益水平，但應該選擇的肯定是壓降運營成本。這也是我們前文分析現狀的用以所在。結合現狀分析的結果和平衡計分卡的四個維度，我們認爲持牌消費金融機構需要在如下這幾個方面進行經營策略的選擇和側重：
財務指標：財務指標是企業經營的核心指標，而核心中的核心是利潤指標，也是任何一家企業的本分，在企業不同的階段對財務指標關注的側重也是不同的。稍微極端一點的例子比如最近準備IPO的瑞幸咖啡，就其財務指標來看，經營地相當之不健康。就現階段的持牌消費金融公司來說，實際上也已經存在着一定程度的“分層”，頭部機構和第二梯隊實際上已經有了在企業、經營和產品成熟度上的差異。鑑於頭部機構或者第一梯隊的數量較少，我們以第二梯隊爲主要討論對象。
財務指標的滿足主要有三個經營方向：收入增長（提價）、成本降低（增效）和提升利用率，這三個方向都是持牌消費金融公司在經營策略制定以及KPI分解上都可以考慮的實現路徑。
就收入的增長來說，並非採用通過直接提高資金價格（對客或者對合作機構），而是通過發展自營產品，設定“資產配比（自營VS合作）”的KPI，提升業務規模中自營產品的規模來同比平衡或者壓降“資金批發”、“合作”等類業務的資產規模，自主對客定價，減少收益分配，從而增厚收益，實現增長。
成本降低方面，資金成本上擴大融資渠道，特別是開拓低成本融資渠道，設定指標明確不同成本資金的配比結構，控制加權平均後的資金成本維持在目標水平內，如通過新增或擴大ABS、ABN以及銀團貸款等低息資金的規模比例。運營成本方面，根據預期收益設定指標約束不同產品、項目的立項標準、實現週期和資源消耗，減少資源浪費。
提升利用率，這是一個整體的概念，包括了企業內所有資源的利用率，如資金、內部系統、員工、外部用戶等等。就資金來說，消費金融公司的資金來源嚴格意義上都是來自“拆借”，因此，合理的規劃和預測資金的“飢渴”程度決定了承擔資金成本的高低。這就需要對“資金”的收支有合理的動態的估計，依賴於對於市場環境和用戶需求的正確分析和判斷。就用戶來說，在獲客成本居高不下的情況下，提升用戶的利用率，同用戶發生高頻的業務關係，一次接觸多次交易無疑是一個很經濟的策略，特別是對於合作類客戶的“自營轉化”，既可以提升用戶的利用率，也可以通過多次交易，彌補合作類產品較低的收益水平，推升整體的收入。
顧客指標，相對於內部運營和學習成長，顧客指標是一個外部指標，但是外部指標直接關聯的是企業的經營過程，在某種意義上說，是財務指標的側面反映。有兩個基本層面的意義，一是明確目標顧客及其所代表的目標市場；二是對於目標顧客需求的滿足程度。可以通過如下指標來衡量：市場份額、顧客留存、新顧客獲得、顧客滿意度以及利潤率。
市場份額，利潤和規模是一個絕對數值，而份額是一個相對數值，也就意味着是在市場競爭中比較之後的結果。我們在上回書，我們拿持牌消費金融公司和上市的農商行、螞蟻借唄分別做了比較之後，才得出了持牌消金任重道遠的結論。所以，從某種意義上說，利潤和規模是煙霧彈，是遮羞布，在行業競爭發展的過程中，穩定也增長的市場份額，才能夠正面證明企業的發展水平。因此，持牌消費金融在制定企業戰略和經營目標，以及在實際業務發展的過程中，應該在關注自己的同時，也看看同行，同業，把市場份額的提升作爲重要的經營指標去考慮和推動執行。
顧客獲取和顧客留存，上回書我們已經批了，持牌消費金融公司有很大一部分資產是通過“資金批發”、“助貸”或者“合作”類業務，這類業務簡單粗暴但同時也有着很核心的缺陷，顧客是合作機構的，也就意味着不管這類業務的規模多大，整個顧客和產品、業務的接觸點都在合作機構一側，無法給持牌消費金融公司帶來顧客，也就不會存在顧客的留存。長期來看，必然會使持牌消金公司在業務話語權、產品定價權等方面處於不利的位置，使長遠利益受損。因此，持牌消費金融公司，在追求項目產出，合作收益的同時，對於項目、產品同樣需要在顧客獲取和顧客留存上做出要求，一方面要求合作產品的“自營”轉化的（助貸嚮導流），另一方面要求合作產品產生的顧客在適當的週期之外可自行營銷。
內部運營和學習成長，和前面兩個指標相比，這兩個指標無疑是偏向隱性的，也就是在經營過程中不能直接體現而且是需要一個相對長的過程來體現的。這兩個指標裏涵蓋了內部業務流程和員工的成長，是一個企業“內功”最重要的體現，卻也是企業經營過程中最容易忽視的地方，導致了最核心的業務自己做不了但又沒有辦法藉助外力的尷尬局面。
內部運營，一方面指特定的運營部門的業務能力，如研發部門的研發能力、研發週期、研發成本和研發產品的穩定性；如產品部門的產品設計水平、市場和顧客接受程度；如風險部門的風險管理水平、風險變化的識別和控制能力和對於業務變化的預判能力；如客服部門的服務響應速度、解決顧客問題時間和顧客滿意程度等。另一方面也指在業務運營過程中，各個運營部門之間的協同支撐能力，體現在項目耗時、項目成本等。
學習成長，即需要關注核心業務能力的成長，如能力培訓、崗位技能訓練等操作方面的能力和理論知識、行業發展、競爭分析等策略、戰術能力的培養；也需要關注員工在企業內的成長，如員工的離職率、員工滿意度（薪酬、發展能力及工作環境的改善）、員工對企業文化的接受程度、員工對於企業戰略的瞭解和接受程度等。
如前，平衡計分卡的目的在於分解了企業的經營戰略、策略和戰術，於此同時也以有效跟蹤的方式指導企業進行目標設定、執行分解和KPI考覈，將無形戰略轉化爲有形的目標和衡量指標，並且最終可落地執行。平衡計分卡是一而四，也是四而一的，財務、顧客、內部運營和學習成長四個方面各自獨立又相互支撐和統一，比如顧客維度對於市場份額、顧客留存、顧客獲取、顧客滿意度等指標的要求，以及內部運營維度對於各運營節點目標、能力、效率和結果的管理，最終都表現在財務上的利潤和規模；再比如，財務維度上對於成本壓降、資金利用率提升都能夠爲顧客維度在顧客獲取、顧客留存及顧客收益率上提供有力的支撐。所以，平衡計分卡中，各個目標和衡量指標是相互關聯的，這種聯繫互爲因果，互爲促進，且最終以企業戰略的實現爲目標。
結語
重新的定位和設定意味着變革，而變革意味着對舊有的改變，需要時間，需要耐心，更需要勇氣。