1. 什麼是干係人
- 什麼是干係人？
干係人（Stakeholder），也譯爲相關方、利害關係者等，即和項目相關的人。 - 干係人的內涵
- 干係人既可以指人，也可以指組織。
- 干係人與項目之間會產生雙向的影響，二者的影響既可以是積極的，也可以使消極的。
- 項目和干係人之間的相互影響既可能來自項目過程，也可能來自結果。
- 項目有哪些干係人？
只要和項目有關的，都可能是干係人。如圖所示：
- 項目需要考慮的干係人
根據具體項目確定干係人，但是不管是什麼項目，至少要關注以下干係人：項目經理、項目團隊及其家屬、客戶與用戶、發起人、相關部門經理。 - 項目爲什麼需要考慮家屬？
因爲如果家人不支持，自己很可能連本質工作都無法踏實做好，更何況需要加班熬夜連軸轉的項目。家屬非常重要但有最容易被忽略。因此，幫助團隊成員保持與家屬的融洽和親密關係，是項目經理非常重要的管理職責之一。
2. 發起人VS項目負責人——誰是真正的老闆
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誰是發起人？
從定義上看，發起人是“以現金或其他形式，爲項目提供財務資源的個人或團體”。項目經理必須清楚錢是誰出的，因爲出資人往往具有較高甚至最高發言權和決策權。項目的重要程度越高，發起人的職務往往也就越高。 -
爲什麼要指定一個管理者兼任發起人？
因爲發起人的職責，就是做“項目的保護傘”。 -
發起人的職責
在項目啓動之前包括：- 宣傳項目將給組織帶來哪些利益，遊說更高層管理人員，以使項目獲得組織支持；
- 領導項目選擇過程，直到項目得到正式批准；
- 親自或指定專人撰寫《項目章程》和初步範圍；
- 任命項目經理。
在項目啓動之後包括：
- 幫助項目經理進行與高級管理層和關鍵資源方面的協調；
- 幫助項目經理解決其控制範圍之外的問題；
- 參與範圍變更、階段末評審；
- 當風險很大時，作出是否繼續項目的決定。
3. 客戶VS用戶——二者有啥區別
- 客戶和用戶的區別
客戶和用戶的最大區別是客戶和用戶的需求不同。總的來講，客戶是掏錢買可交付結果的人，用戶是使用可交付結果的人。
識別干係人 - 怎麼識別干係人？
可以從《項目章程》、相關合同、項目經驗庫等中收集相關信息，也可以在適當的會議上討論。 - 爲什麼要識別干係人？
因爲組織與項目團隊的定義、當事人個人的理解及事實上某人是不是項目干係人，這三者之間經常不一致。爲了儘可能擴大幹系人對項目的正面影響、降低負面影響，我們必須儘早並持續地識別他們、分析他們的需求，並與他們適當溝通。 - 爲什麼要持續識別干係人？
因爲干係人的特點是“變化”。具體的人會變，他的需求會變，他的自身情況會變，他和項目的關係也會變。管理干係人是項目經理和項目團隊不可推卸的責任。
本書紅燒肉項目干係人識別如下：
4. 什麼是需求
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什麼是需求？
需求是指干係人已量化且記錄下來的需要與期望。 -
需求的分類
- 項目需求：包括商業需求、項目管理需求、交付需求等；
- 產品需求：包括技術需求、安全需求、性能需求等。
總的來講：需求分爲明示的和隱含的兩種，前者是“說出來的”，後者是“沒說出來的”。沒說出來的原因可能是：不會說；不想說；不能說；不知道需要說。
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如何知道干係人沒說出來的需求？
- 可以通過對相關文件自戀進行仔細閱讀和分析，與干係人開會討論等方法收集。
- 組織可以提供者方面的經驗庫。
本書紅燒肉項目干係人需求，如圖所示：
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是否必須挖掘每個干係人的需求？
不必。對於與項目之間關係比較緊密、相互影響比較大的干係人，必須明確他們的各項需求（想要什麼、不想要什麼）；不那麼關鍵的干係人，其需求則不需要詳細瞭解。
干係人排序——不可能讓所有人都滿意 -
爲什麼要給干係人排序？
因爲不可能讓所有人滿意，有些干係人的需求是相互矛盾的，給干係人排序就是對他們的需求做個取捨。項目的目標就是“讓關鍵干係人滿意，非關鍵干係人沒有不滿。” -
如何給干係人排序？
- 第一，分析一下項目有哪些干係人，列個清單。
- 第二，分別分析各個干係人的需求和期望是什麼。除了詢問他們以外，還可以進行換位思考，設想一下自己處在那樣的位置，需求是什麼。同時，還可以使用反向定義的方法，即回答“這個干係人不想受到項目的哪些影響”或類似問題。
- 第三，分別分析每個干係人和項目間的關係，並給以定性評價。有很多中分析維度，最常用的是權力和影響維度——權力指干係人的職權大小，或施加自己意願的能力；影響力指他主動參加項目的程度。此外，還有進度程度、合法性等維度。
- 第四，使用矩陣圖對干係人進行分類和排序，並制訂相應的管理策略。如使用權利/影響力矩陣評價後，可以得到四類干係人及其對應策略。如圖所示：
干係人排序不能一個人說了算，應該在一定範圍內得到共同認可，時限需要對各個維度和什麼是“大”、什麼是“小”給出明確定義。此外，對於複雜項目，可以使用多個維度進行綜合分析。
本書紅燒肉項目干係人排序如圖所示：
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誰是關鍵干係人？
具體項目具體分析。從終極意義上講，“用戶”在干係人管理中是重中之重。這主要是因爲，用戶作爲“產品的最終使用者”，是“客戶的客戶”，他們在需求和期望方面最有發言權，這意味着客戶是否願意付款，進而決定執行組織的項目收入和利潤。
5. 需求分析——把相同的需求合併
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需求合併的方法
- 提取不同干係人的需求關鍵字。
- 一般相同關鍵字出現次數越多、提出該需求的干係人越關鍵，職位越高，需求越重要。
- 結合一些雖然提出次數少，但是很重要的限制需求，組成新的歸類需求。
- 將項目計劃中的活動與需求對應。調整安排項目計劃。
例如：年會需求。
總結起來：14條需求總結爲，凝聚力3次，預算控制2次，時間要求1次，安全1次，快樂2次，年度計劃1次，員工發展2次，夥伴關係1次。總共8條需求。雖然時間要求只出現了一次，但是年會不能不確定時間，而且還是總經理提出的。安全也必不可少。
然後將不同活動能滿足的需求對應起來，如圖所示：
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如果幹系人要求和我們希望的不一樣，該怎麼辦？
這時，需要調整項目目標，需求收集、記錄、分析、排序等只是手段，目的還是在於明確定義項目目標，並得到干係人的確認。 -
項目目標在項目啓動時就已確定，此時爲什麼還要調整？
項目啓動時定義的目標是“我們希望能完成的目標”，但不一定是“干係人要求交付的目標”。項目的價值是通過可交付成果來傳遞的。
本書的紅燒肉最終項目需求分析如圖：
