企業如何培養出精益的員工？
公司在導入精益生產方式時，不僅把一些精益的工具和方法應用就夠了，更重要的是在公司內部建立起一套精益的人才培養體系，這樣才能真正地實現精益生產，天行健總結“精益生產導入的三個層次”。
1、構築起精益生產的體系
從諮詢師團隊中派出專家，與對方現場工作人員一起製作道具、傳授作業方法，當確認對方已經完全掌握後便撤出。這個層次，當產品發生變化產品發生變化或換人時，效果就會消失。
2、留下精益生產的體系和維持體系的人員
也就是我們常講的專門的精益改善團隊:客戶選出代表，帶到豐田現場或精益推行較好的企業現場，通過現場讓客戶理解其體系，之後讓客戶建立起自己的體系並試運行。如果運行得不好，就讓他可門自己思考原因，並讓他可門自己去做改善。這樣在確認客戶可以完全由自己來解決問題以後，便撤出。
3、將精益生產作爲企業文化固定下來
①將精益生產定爲公司的基本方針;
②一把手親自帶頭進行推進;
③構築起強大的推進組織系統。
當這些做好以後，讓高層領導以及管理幹部等人實際去觀測現場，併成立改善項目，由他們真正成爲精益生產的推進人。精益生產是有生命的，而作爲導入對象的各個作業崗位也是有生命的。就像做器官移植手術一樣。如果要導入的崗位沒有自己的主體性，不認真做好準備工作，倉促導入，就會引起排異反應而受到重創。
一般說“育人”，很多人的第一反應可能就是培訓、聽課或是外出精修學習之類的。但光靠這些是無法進行“育人”的。重要的不是在一個集中的時間和地點進行教育和培訓，而是要將教育和培訓***到日常的工作當中。
給大家分享一下天行健諮詢在推行精益的時候做的案例。像豐田一樣，公司特別重視人員的培訓和培養，特別對一線人員的培訓非常多，例如，精益現場管理、如何消除七大浪費、工作經濟原則、IE七大手法、5S及目視化等等。除了在培訓室講解以外，大部分是以OJT的方式進行。例如，班組的早會除了例行的會議內容外會增加一個精益分享的發言。每天都由1一2名員工上臺分享自己在近段時間的工作中碰到了什麼樣的問題，然後怎麼應用所學的精益工具和方法完成改善，以及改善後的效果和收穫。這樣，員工每天都會積極地參與改善並通過分享得到大家的認可和肯定。
最終，在精益人才的培育中，必須培養善於觀察和思考的員工，被培育出來的人才會繼續發展精益生產方式，發展進化的精益生產管理反過來又會促進對人的培育，在這種良性互動中，留住員工，留住人才。