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知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
知識經濟企業所面臨的三大挑戰
在知識經濟的大潮下，全球早已駛入知識經濟的快車道，與此同時，我們所處的商業環境也出現了三個特徵：快、劇變、個性化。
這同時也是知識經濟企業所面臨的三大挑戰。企業只有轉換管理方式才能適應外界的變化，否則只有死路一條！
1.快
資訊豐富、爆炸：電腦和互聯網的發展，塑造了人們的新生活。知識可以瞬間即得，大英博物館數百萬卷的信息5秒鐘可以發到任何一臺服務器上，我們馬上就可以得到這些資訊。知識的更新速度也加快了。克林頓曾經請專家作過統計，工業經濟時代，300年把人類知識的總和翻了一番。在創造知識的速度上，300年等於5000年。而進入知識經濟時代以來，每五年知識就翻番。過去只有固定資產折舊、廠房折舊，如今知識折舊也成了人們的口頭禪。
速度的年代：如果組織或個人，內部的變化速度小於外界的變化速度，那將意味着失敗或滅亡。
有一組統計數據：每隔10年，原來的世界500強企業便有1/3消失。因爲沒有學習，應變能力差。從國內情況看，企業經營環境比10年前複雜25倍，企業競爭比10年前增加33倍，企業平均壽命是10年前的20%，企業的平均利潤逐年遞減10%，中國第一高科技試驗區中關村每年60%的企業倒閉，中國的民營企業平均壽命僅爲29年，每三年，100家企業便有68家死亡。現代社會的趨勢是競爭更加的激烈且沒有止境與界限。
這一切都說明了中國的商業環境呈現出發展越來越迅速、變化越來越快捷、競爭越來越激烈的特點。一切商業的業態模式越來越多元化且變化速度也逐步加劇！很多的企業家稱之爲這是一個“快魚吃慢魚”的時代。
2.劇變
“這是一個十倍速變化的年代，無論我們成功還是失敗都將以十倍速進行。”
——安迪·格魯夫（Intel總裁）時代在發展，社會在進步，中國的商業業態模式也發生了翻天覆地的變化。以媒體爲例，在七八年以前，商業傳播的重要途徑還是以四大媒體爲主：電視、廣播、報紙、雜誌。而今天則衍生出了網絡、短信、直投、會議、免費刊物、俱樂部、會員制、體驗營銷、戶外媒體以及遍佈於寫字樓、賣場、社區、巴士、的士上的電視……。這些新興媒體的出現，一方面推動了中國商業文明的進步；另一方面也加劇了中國商業的競爭程度。八年前，在參加海外營銷大師的培訓時，國際營銷大師談到西方發達國家營銷傳播的通路有56種之多，八年之後的今天，中國雖然還不到30種，但較之以前也已經是鉅變了。
在今天的商業環境中，各種各樣的新產品、新事物、新觀念更加的層出不窮。看一看繁華地段的商業門臉就知道劇變的程度：門臉沒多長時間就換一家，除了房東沒換其他幾乎不超過三個月就大變樣。
到廣州、深圳、上海、北京的商業中心地段的寫字樓、購物中心、大街上走一走看一看，更加會深刻的感受到競爭的壓力、社會的劇變：即使是半夜三更街頭依然人來車往，川流不息，依然有店鋪在迎來送往。你所遇到的每個人都是步履匆匆，甚至一邊啃着麪包一邊想着心事，似乎有永遠幹不完的工作。
一方面是國人感嘆“競爭越來越激烈，生意越來越難做”；另一方面卻是國外的資本、技術、新產品以更快的速度涌入中國。一方面是不少的企業家叫苦連天“利潤越來越低”；另一方面不斷涌現出一個又一個年輕的創業英雄如百度的李彥宏、分衆傳媒的江南春等，短短几年時間將自己經營的企業推上了美國納斯達克，所創造出的財富是許多老一輩經營者幾輩子也無法超越的。
競爭永遠存在。同樣，到任何時候，機會也永遠存在。在別人感嘆競爭激烈的時候，卻有一批又一批的人脫穎而出，難道僅僅是因爲幸運嗎？
“要麼選擇變革，要麼選擇死亡”。在這樣一個發展速度快、又劇變的商業環境當中，能夠順應趨勢並且發揮出自己優勢的企業才能夠從競爭中把握住機遇，生存並發展起來。
3.個性化
生活條件的改善，使人們越來越關注自己，也更加關注自身的需求。社會進步很重要的特徵就是每個人願意以自己喜歡的方式過自己想過的生活，並且能過上自己想過的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三贏原則）。因此，社會分工越來越精細化。這個時代也被稱之爲張揚個性、展現真我風采的時代。
在上述三個特徵爲表象的中國商業環境中，很多企業爲了適應外界環境、求得自身的改變，紛紛提出了建立學習型企業的理念，以求能夠跟得上時代的發展與變化。在農業經濟時代，只要7—14歲接受教育就足以應付往後40年的工作、生活。工業經濟時代，求學時間延伸爲5—22歲，這樣就能謀得一份不錯的職業。而在當今知識經濟時代，必須終身學習，才能在這日新月異的社會中生存、發展、成功。
從傳統社會轉變爲學習型社會已經成爲一種必然的趨勢。學習將成爲一種生活方式，成爲日常生活的重要組成部分。管理大師彼得·聖吉說：“你未來唯一持久的優勢就是比你的競爭對手學得更快的能力。”你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。
在這樣一個“快”、“劇變”、“個性化”的大環境下，企業必須要做出改變。有專家稱，知識經濟就是“發揮人的智慧，讓智慧的產生創造前所未有的價值”。全球的企業從未像今天這樣異乎尋常地關注於人，人本管理的概念也被許多的企業所應用。
企業家傳統的管理方式在進入知識經濟之後必須要加以轉變了，否則必將面臨被淘汰的危險！
知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
知識經濟企業所面臨的三大挑戰
在知識經濟的大潮下，全球早已駛入知識經濟的快車道，與此同時，我們所處的商業環境也出現了三個特徵：快、劇變、個性化。
這同時也是知識經濟企業所面臨的三大挑戰。企業只有轉換管理方式才能適應外界的變化，否則只有死路一條！
1.快
資訊豐富、爆炸：電腦和互聯網的發展，塑造了人們的新生活。知識可以瞬間即得，大英博物館數百萬卷的信息5秒鐘可以發到任何一臺服務器上，我們馬上就可以得到這些資訊。知識的更新速度也加快了。克林頓曾經請專家作過統計，工業經濟時代，300年把人類知識的總和翻了一番。在創造知識的速度上，300年等於5000年。而進入知識經濟時代以來，每五年知識就翻番。過去只有固定資產折舊、廠房折舊，如今知識折舊也成了人們的口頭禪。
速度的年代：如果組織或個人，內部的變化速度小於外界的變化速度，那將意味着失敗或滅亡。
有一組統計數據：每隔10年，原來的世界500強企業便有1/3消失。因爲沒有學習，應變能力差。從國內情況看，企業經營環境比10年前複雜25倍，企業競爭比10年前增加33倍，企業平均壽命是10年前的20%，企業的平均利潤逐年遞減10%，中國第一高科技試驗區中關村每年60%的企業倒閉，中國的民營企業平均壽命僅爲29年，每三年，100家企業便有68家死亡。現代社會的趨勢是競爭更加的激烈且沒有止境與界限。
這一切都說明了中國的商業環境呈現出發展越來越迅速、變化越來越快捷、競爭越來越激烈的特點。一切商業的業態模式越來越多元化且變化速度也逐步加劇！很多的企業家稱之爲這是一個“快魚吃慢魚”的時代。
2.劇變
“這是一個十倍速變化的年代，無論我們成功還是失敗都將以十倍速進行。”
——安迪·格魯夫（Intel總裁）時代在發展，社會在進步，中國的商業業態模式也發生了翻天覆地的變化。以媒體爲例，在七八年以前，商業傳播的重要途徑還是以四大媒體爲主：電視、廣播、報紙、雜誌。而今天則衍生出了網絡、短信、直投、會議、免費刊物、俱樂部、會員制、體驗營銷、戶外媒體以及遍佈於寫字樓、賣場、社區、巴士、的士上的電視……。這些新興媒體的出現，一方面推動了中國商業文明的進步；另一方面也加劇了中國商業的競爭程度。八年前，在參加海外營銷大師的培訓時，國際營銷大師談到西方發達國家營銷傳播的通路有56種之多，八年之後的今天，中國雖然還不到30種，但較之以前也已經是鉅變了。
在今天的商業環境中，各種各樣的新產品、新事物、新觀念更加的層出不窮。看一看繁華地段的商業門臉就知道劇變的程度：門臉沒多長時間就換一家，除了房東沒換其他幾乎不超過三個月就大變樣。
到廣州、深圳、上海、北京的商業中心地段的寫字樓、購物中心、大街上走一走看一看，更加會深刻的感受到競爭的壓力、社會的劇變：即使是半夜三更街頭依然人來車往，川流不息，依然有店鋪在迎來送往。你所遇到的每個人都是步履匆匆，甚至一邊啃着麪包一邊想着心事，似乎有永遠幹不完的工作。
一方面是國人感嘆“競爭越來越激烈，生意越來越難做”；另一方面卻是國外的資本、技術、新產品以更快的速度涌入中國。一方面是不少的企業家叫苦連天“利潤越來越低”；另一方面不斷涌現出一個又一個年輕的創業英雄如百度的李彥宏、分衆傳媒的江南春等，短短几年時間將自己經營的企業推上了美國納斯達克，所創造出的財富是許多老一輩經營者幾輩子也無法超越的。
競爭永遠存在。同樣，到任何時候，機會也永遠存在。在別人感嘆競爭激烈的時候，卻有一批又一批的人脫穎而出，難道僅僅是因爲幸運嗎？
“要麼選擇變革，要麼選擇死亡”。在這樣一個發展速度快、又劇變的商業環境當中，能夠順應趨勢並且發揮出自己優勢的企業才能夠從競爭中把握住機遇，生存並發展起來。
3.個性化
生活條件的改善，使人們越來越關注自己，也更加關注自身的需求。社會進步很重要的特徵就是每個人願意以自己喜歡的方式過自己想過的生活，並且能過上自己想過的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三贏原則）。因此，社會分工越來越精細化。這個時代也被稱之爲張揚個性、展現真我風采的時代。
在上述三個特徵爲表象的中國商業環境中，很多企業爲了適應外界環境、求得自身的改變，紛紛提出了建立學習型企業的理念，以求能夠跟得上時代的發展與變化。在農業經濟時代，只要7—14歲接受教育就足以應付往後40年的工作、生活。工業經濟時代，求學時間延伸爲5—22歲，這樣就能謀得一份不錯的職業。而在當今知識經濟時代，必須終身學習，才能在這日新月異的社會中生存、發展、成功。
從傳統社會轉變爲學習型社會已經成爲一種必然的趨勢。學習將成爲一種生活方式，成爲日常生活的重要組成部分。管理大師彼得·聖吉說：“你未來唯一持久的優勢就是比你的競爭對手學得更快的能力。”你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。
在這樣一個“快”、“劇變”、“個性化”的大環境下，企業必須要做出改變。有專家稱，知識經濟就是“發揮人的智慧，讓智慧的產生創造前所未有的價值”。全球的企業從未像今天這樣異乎尋常地關注於人，人本管理的概念也被許多的企業所應用。
企業家傳統的管理方式在進入知識經濟之後必須要加以轉變了，否則必將面臨被淘汰的危險！
知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
教練技術能真正實現人本管理（1）
國內很多的企業都提出了“人本管理”的口號，可是對於人本管理的應用卻未必盡如人意。這是因爲，真正的人本管理必須要對人有深刻的研究。如果不清楚人的心智模式、思考模式、行爲策略、信念、價值觀、使命、身份與角色，溝通只能停留在表面上，很難進入到人的真正內心（自然無法調動潛意識的驚人能力），又如何讓一個人的全部才能淋漓盡致發揮出來呢？人心尚未獲得，又如何能贏盡天下？
1.教練的座右銘：讓別人贏，自己才能贏
所有的教練都有一個座右銘：“支持自己的當事人贏，自己才能贏”。也就是讓別人贏，自己才能贏！
依照教練技術的原理，每個人都會爲自己做出最好的選擇，所做出的決定都是最符合自己利益的。因爲這個原因，教練支持當事人去爲自己做出最好的選擇。
應用到企業中，則是作爲教練型的領導人不應該將企業僅僅當作自己賺錢發財的工具，而應該建立一套體制把企業做成一個大大的平臺，讓員工通過這個平臺實現各自不同的願望，這纔是真正的共贏。
這麼去做的結果是，領導人由幕前退到幕後，由幕前自己唱獨角戲演變成“平臺搭建者”、“資源組織者”、“大服務員”的角色。否則，企業所吸引的只能是一代不如一代的所謂順民，沒有戰鬥力、沒有激情與活力、不敢打破常規。而那些富有激情與活力、充滿了鬥志與創造力的有着極強戰鬥力的戰士們，要麼自己創業，要麼尋找合適的平臺施展拳腳！
員工考慮的未必盡是工資的問題！曾經有一個全球範圍內“工作中何種要素最重要”的調研，調查對象分別是企業領導人與職員。結果顯示：企業領導人以爲職員認爲最重要的，排在第一位的是“高工資”，而事實上職員排在第一位的是“發展空間”，其次是“受重視”，“高工資”被排在第三位。那種只考慮自己、不顧及屬下及合作伙伴是否贏的傳統企業已成昨日黃花了。將員工視爲賺錢機器、不去考慮他們未來的領導人也終將被淘汰，除非你投胎於知識經濟時代之外！
步入知識經濟時代，在競爭高度激烈的市場環境下，商業模型正轉化成前所未有的新模式。我們已經漸漸脫離依靠弱肉強食達到商業目的的時代，而進入到一個合作共贏、共創共享、相互依賴、相互促進的共生共榮新時期！
2.教練的身份是：抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的在日常管理中，大多數企業領導人無論是做事還是管人，都是站在所謂企業的立場或自己的個人立場處理問題。爲維護企業利益本無可厚非，但這樣持續下去，爲人處事難免本位主義，難免偏頗、主觀、自我。
因爲這樣的原因，養成了一種習慣：即站在事件之中看事件。如同一個人在瓶子中看瓶子裏面的世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、極端、不夠客觀。反映在實際工作中，員工由於受到領導人職位因素、權力的影響，更多時候不會講出自己的真心話，儘管員工長年在一線工作可能會看到更多的事實真相。
如果領導人只考慮個人利益，將企業的利益等同於個人利益，則會讓很多的事情適得其反。
太在意“我”反而沒了“我”。正如老子在《道德經》中所講到的：“天長地久。天地之所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”
進入到知識經濟，企業領導人需要培養自己抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的能力。
抽離，是指將自己抽離於事件之外。在遇到重大事件或者做重要決策時更要如此。領導人若能抽離出事件之外看事件，就會高屋建瓴、從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣所做的決策，失誤纔會更少。
客觀，意味着站在旁觀者的角度處理事情。領導人做到客觀時，“下”會令員工心服口服；“中”會在企業中樹立正氣之風；“上”在決策時會減少由於個人的獨斷專行與主觀立場所導致的決策失誤。
啓蒙，則指對他人有啓發，推動別人有進步、有提升。知識經濟時代企業中的最大的成本是那些沒有受過任何專業訓練的員工。華人首富李嘉誠曾經說“企業中沒有培訓過的員工是最大的成本”。教練型領導人會利用一切的時機教育員工、啓發員工，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學知識、長經驗。其實教育員工最好的方式就是“視工作場爲道場”：將工作的場所作爲提升員工、歷煉員工、培養員工的最佳場所；將支持別人成長作爲自己工作中的心態與行爲指導準則，是教練型領導人的新功課。
員工的成長，纔是智慧與創新的來源，也唯有如此纔會成爲知識經濟企業的核心競爭力！
3.教練能支持當事人看到事實真相
在企業管理中，最可怕的並非是在會議室、辦公室中做出企業的重大決策，而是僅依下屬或其他人的口頭彙報就做出關係企業生死存亡的重大決策！因爲，人們看到的多半是依據每個人不同的價值觀經過過濾後的事物了，彙報上來的更是和事實真相相差甚遠且經過自己演繹加工過的事物了，依此做出的決策其效果可想而知……。
我們平時在工作中所做的解決問題的方案，其依據來源於我們的腦外世界。腦外世界就是存在於我們外部的數據、信息、現象，所發生的事件……，簡言之，就我們的所看所聽。
知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
教練技術能真正實現人本管理（1）
國內很多的企業都提出了“人本管理”的口號，可是對於人本管理的應用卻未必盡如人意。這是因爲，真正的人本管理必須要對人有深刻的研究。如果不清楚人的心智模式、思考模式、行爲策略、信念、價值觀、使命、身份與角色，溝通只能停留在表面上，很難進入到人的真正內心（自然無法調動潛意識的驚人能力），又如何讓一個人的全部才能淋漓盡致發揮出來呢？人心尚未獲得，又如何能贏盡天下？
1.教練的座右銘：讓別人贏，自己才能贏
所有的教練都有一個座右銘：“支持自己的當事人贏，自己才能贏”。也就是讓別人贏，自己才能贏！
依照教練技術的原理，每個人都會爲自己做出最好的選擇，所做出的決定都是最符合自己利益的。因爲這個原因，教練支持當事人去爲自己做出最好的選擇。
應用到企業中，則是作爲教練型的領導人不應該將企業僅僅當作自己賺錢發財的工具，而應該建立一套體制把企業做成一個大大的平臺，讓員工通過這個平臺實現各自不同的願望，這纔是真正的共贏。
這麼去做的結果是，領導人由幕前退到幕後，由幕前自己唱獨角戲演變成“平臺搭建者”、“資源組織者”、“大服務員”的角色。否則，企業所吸引的只能是一代不如一代的所謂順民，沒有戰鬥力、沒有激情與活力、不敢打破常規。而那些富有激情與活力、充滿了鬥志與創造力的有着極強戰鬥力的戰士們，要麼自己創業，要麼尋找合適的平臺施展拳腳！
員工考慮的未必盡是工資的問題！曾經有一個全球範圍內“工作中何種要素最重要”的調研，調查對象分別是企業領導人與職員。結果顯示：企業領導人以爲職員認爲最重要的，排在第一位的是“高工資”，而事實上職員排在第一位的是“發展空間”，其次是“受重視”，“高工資”被排在第三位。那種只考慮自己、不顧及屬下及合作伙伴是否贏的傳統企業已成昨日黃花了。將員工視爲賺錢機器、不去考慮他們未來的領導人也終將被淘汰，除非你投胎於知識經濟時代之外！
步入知識經濟時代，在競爭高度激烈的市場環境下，商業模型正轉化成前所未有的新模式。我們已經漸漸脫離依靠弱肉強食達到商業目的的時代，而進入到一個合作共贏、共創共享、相互依賴、相互促進的共生共榮新時期！
2.教練的身份是：抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的在日常管理中，大多數企業領導人無論是做事還是管人，都是站在所謂企業的立場或自己的個人立場處理問題。爲維護企業利益本無可厚非，但這樣持續下去，爲人處事難免本位主義，難免偏頗、主觀、自我。
因爲這樣的原因，養成了一種習慣：即站在事件之中看事件。如同一個人在瓶子中看瓶子裏面的世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、極端、不夠客觀。反映在實際工作中，員工由於受到領導人職位因素、權力的影響，更多時候不會講出自己的真心話，儘管員工長年在一線工作可能會看到更多的事實真相。
如果領導人只考慮個人利益，將企業的利益等同於個人利益，則會讓很多的事情適得其反。
太在意“我”反而沒了“我”。正如老子在《道德經》中所講到的：“天長地久。天地之所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”
進入到知識經濟，企業領導人需要培養自己抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的能力。
抽離，是指將自己抽離於事件之外。在遇到重大事件或者做重要決策時更要如此。領導人若能抽離出事件之外看事件，就會高屋建瓴、從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣所做的決策，失誤纔會更少。
客觀，意味着站在旁觀者的角度處理事情。領導人做到客觀時，“下”會令員工心服口服；“中”會在企業中樹立正氣之風；“上”在決策時會減少由於個人的獨斷專行與主觀立場所導致的決策失誤。
啓蒙，則指對他人有啓發，推動別人有進步、有提升。知識經濟時代企業中的最大的成本是那些沒有受過任何專業訓練的員工。華人首富李嘉誠曾經說“企業中沒有培訓過的員工是最大的成本”。教練型領導人會利用一切的時機教育員工、啓發員工，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學知識、長經驗。其實教育員工最好的方式就是“視工作場爲道場”：將工作的場所作爲提升員工、歷煉員工、培養員工的最佳場所；將支持別人成長作爲自己工作中的心態與行爲指導準則，是教練型領導人的新功課。
員工的成長，纔是智慧與創新的來源，也唯有如此纔會成爲知識經濟企業的核心競爭力！
3.教練能支持當事人看到事實真相
在企業管理中，最可怕的並非是在會議室、辦公室中做出企業的重大決策，而是僅依下屬或其他人的口頭彙報就做出關係企業生死存亡的重大決策！因爲，人們看到的多半是依據每個人不同的價值觀經過過濾後的事物了，彙報上來的更是和事實真相相差甚遠且經過自己演繹加工過的事物了，依此做出的決策其效果可想而知……。
我們平時在工作中所做的解決問題的方案，其依據來源於我們的腦外世界。腦外世界就是存在於我們外部的數據、信息、現象，所發生的事件……，簡言之，就我們的所看所聽。
知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
教練技術能真正實現人本管理（1）
國內很多的企業都提出了“人本管理”的口號，可是對於人本管理的應用卻未必盡如人意。這是因爲，真正的人本管理必須要對人有深刻的研究。如果不清楚人的心智模式、思考模式、行爲策略、信念、價值觀、使命、身份與角色，溝通只能停留在表面上，很難進入到人的真正內心（自然無法調動潛意識的驚人能力），又如何讓一個人的全部才能淋漓盡致發揮出來呢？人心尚未獲得，又如何能贏盡天下？
1.教練的座右銘：讓別人贏，自己才能贏
所有的教練都有一個座右銘：“支持自己的當事人贏，自己才能贏”。也就是讓別人贏，自己才能贏！
依照教練技術的原理，每個人都會爲自己做出最好的選擇，所做出的決定都是最符合自己利益的。因爲這個原因，教練支持當事人去爲自己做出最好的選擇。
應用到企業中，則是作爲教練型的領導人不應該將企業僅僅當作自己賺錢發財的工具，而應該建立一套體制把企業做成一個大大的平臺，讓員工通過這個平臺實現各自不同的願望，這纔是真正的共贏。
這麼去做的結果是，領導人由幕前退到幕後，由幕前自己唱獨角戲演變成“平臺搭建者”、“資源組織者”、“大服務員”的角色。否則，企業所吸引的只能是一代不如一代的所謂順民，沒有戰鬥力、沒有激情與活力、不敢打破常規。而那些富有激情與活力、充滿了鬥志與創造力的有着極強戰鬥力的戰士們，要麼自己創業，要麼尋找合適的平臺施展拳腳！
員工考慮的未必盡是工資的問題！曾經有一個全球範圍內“工作中何種要素最重要”的調研，調查對象分別是企業領導人與職員。結果顯示：企業領導人以爲職員認爲最重要的，排在第一位的是“高工資”，而事實上職員排在第一位的是“發展空間”，其次是“受重視”，“高工資”被排在第三位。那種只考慮自己、不顧及屬下及合作伙伴是否贏的傳統企業已成昨日黃花了。將員工視爲賺錢機器、不去考慮他們未來的領導人也終將被淘汰，除非你投胎於知識經濟時代之外！
步入知識經濟時代，在競爭高度激烈的市場環境下，商業模型正轉化成前所未有的新模式。我們已經漸漸脫離依靠弱肉強食達到商業目的的時代，而進入到一個合作共贏、共創共享、相互依賴、相互促進的共生共榮新時期！
2.教練的身份是：抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的在日常管理中，大多數企業領導人無論是做事還是管人，都是站在所謂企業的立場或自己的個人立場處理問題。爲維護企業利益本無可厚非，但這樣持續下去，爲人處事難免本位主義，難免偏頗、主觀、自我。
因爲這樣的原因，養成了一種習慣：即站在事件之中看事件。如同一個人在瓶子中看瓶子裏面的世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、極端、不夠客觀。反映在實際工作中，員工由於受到領導人職位因素、權力的影響，更多時候不會講出自己的真心話，儘管員工長年在一線工作可能會看到更多的事實真相。
如果領導人只考慮個人利益，將企業的利益等同於個人利益，則會讓很多的事情適得其反。
太在意“我”反而沒了“我”。正如老子在《道德經》中所講到的：“天長地久。天地之所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”
進入到知識經濟，企業領導人需要培養自己抽離的、客觀的、啓蒙的、中立的能力。
抽離，是指將自己抽離於事件之外。在遇到重大事件或者做重要決策時更要如此。領導人若能抽離出事件之外看事件，就會高屋建瓴、從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣所做的決策，失誤纔會更少。
客觀，意味着站在旁觀者的角度處理事情。領導人做到客觀時，“下”會令員工心服口服；“中”會在企業中樹立正氣之風；“上”在決策時會減少由於個人的獨斷專行與主觀立場所導致的決策失誤。
啓蒙，則指對他人有啓發，推動別人有進步、有提升。知識經濟時代企業中的最大的成本是那些沒有受過任何專業訓練的員工。華人首富李嘉誠曾經說“企業中沒有培訓過的員工是最大的成本”。教練型領導人會利用一切的時機教育員工、啓發員工，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學知識、長經驗。其實教育員工最好的方式就是“視工作場爲道場”：將工作的場所作爲提升員工、歷煉員工、培養員工的最佳場所；將支持別人成長作爲自己工作中的心態與行爲指導準則，是教練型領導人的新功課。
員工的成長，纔是智慧與創新的來源，也唯有如此纔會成爲知識經濟企業的核心競爭力！
3.教練能支持當事人看到事實真相
在企業管理中，最可怕的並非是在會議室、辦公室中做出企業的重大決策，而是僅依下屬或其他人的口頭彙報就做出關係企業生死存亡的重大決策！因爲，人們看到的多半是依據每個人不同的價值觀經過過濾後的事物了，彙報上來的更是和事實真相相差甚遠且經過自己演繹加工過的事物了，依此做出的決策其效果可想而知……。
我們平時在工作中所做的解決問題的方案，其依據來源於我們的腦外世界。腦外世界就是存在於我們外部的數據、信息、現象，所發生的事件……，簡言之，就我們的所看所聽。
知識經濟時代全球企業領導人必然新角色——教練
教練技術的三大效用（2）
由於領導人在日常管理中每天都在和不同的人打交道，雖然過去沒有受過教練的專業訓練，可是教練中的很多原理、方法，領導人不會陌生，只要稍加點撥就會明白，再加上系統的學習與運用，對於洞察人、瞭解人，運用人的智慧去創造更大價值，會更加得心應手！
教練型領導人掌握教練技術後會在經濟效益、社會效益方面取得雙豐收。
經濟效益指的是企業的業績、績效與利潤獲得明顯改觀。社會效益指的是行業影響、對社會的驅動，以及企業家的人生價值，都能夠成爲行業的典範，成爲對社會有影響、有貢獻、有價值的人。
長春有個從事汽配行業的當事人，在運用教練技術之後，兩年之間，已經由創業初期只有40平米的小門臉商店發展成爲當地的行業品牌，現在已將“成爲中國的行業大王”定爲未來五年的戰略目標。這其中很重要的原因，是他學習並運用了教練技術。在未接受教練技術之前，他總想依靠自己的個人能力打天下，在經過教練技術後，大大拓寬了思路，並發展了全新的經營理念：“不求所有，但求所在”——擴大市場佔有率，整合現有資源，取捨有度，以求做大。之後他運用在教練技術中學到的原理、策略、方法分別把當地的珠寶第一企業、汽車零部件製造龍頭企業，包括零零散散的小商戶全部聯合起來，進行資源整合與借力，很快擴大了規模與影響。而他本人也成爲區人大代表並光榮地成爲當地省政府軟環境辦公室特邀監督員。（具體內容見附一“教練案例”）
還有一位江浙地區的聯通客戶，原來是聯通的經銷商，運用教練技術之後一改傳統管理企業的方法，把更多的利潤分給下面的市場人員，放手大膽鼓勵他們去組建銷售團隊，由過去的自己做市場，變成了自己搭平臺：提供資源、提供輔導、做服務、做教練支持別人贏、將自己放在了幕後。
這個當事人在調整了管理方式之後，在很短的時間之內，就吸引到了一大批各行業的銷售精英，組建了數十個銷售團隊，而且這些銷售精英把過去自己在保險業、保健品業、直銷業成功的經驗、模式結合電信業的特點整合在了一起，創造了很多新的市場模式，很短時間內就讓其企業的業績產生了飛速的增長。改變了管理方式之後爲他把大部分的利潤讓給了合作伙伴，將自己的利潤由過去的50%以上降到現在不到5%。但是整體效益卻因爲產生了規模的原因，沒有受到影響。營業額在迅速增長，企業利潤、行業影響比以前有了飛躍的發展，被當地的同行驚呼爲“黑馬”。
教練認爲，任何的事情都一定有更簡易、更迅速、更有效的方法。只有當事人纔是解決問題的專家。問題不是問題，問題是課題，答案就在問題中。同時教練相信，每個人都是獨一無二的，當事人已經具備所有解決問題、邁向成功的資源。因此教練深信，若當事人能夠抽離出事件、能夠站高一線、能夠站在事件之外看自己、能夠將問題當作課題去看時，就一定能夠相對輕鬆地實現事業、人生領域的各個目標。
“雖當局而不迷，常旁觀則自清”。教練型領導人以一個客觀中立、獨立於當事人之外的第三者的立場，支持當事人能夠自助助人，從事件本身跳出來、從自己的立場抽離出來、從原來的水平思維跳出來、站高一線，看自己周圍發生的事情、人以及周圍的關係，達到簡單、有效、做得到的效果，從而善用人的智慧，創造知識經濟中自己企業的核心競爭力。
2.對企業領導人本人的貢獻
自改革開放以來，中國社會的各個領域取得了前所未有的發展，與此同時涌現了一大批因爲各種各樣機緣而成功的企業家。媒體每天也都在報道着成功企業家的創業故事。
其實，“家家有本難唸的經”，成功的企業家也不例外。雖然在事業上取得了很大的成功，可是另外的一些問題也在困擾着企業家，如：多年的打拼身體狀況越來越差，家庭出現危機，沉重的心理負擔也在傷害着中國企業家的身心健康。
國務院發展研究中心2002年的一項調查顯示，在全國3539個接受調查的企業家中，有90％表示工作壓力大，76％的企業家認爲工作狀態緊張。調查還發現，平均每4個企業家中就有一位患有與工作緊張相關的慢性疾病。許多企業家覺得內心孤獨，甚至產生厭世心理。
其實，事業只是人生的一部分，並不能代表人生的全部；事業的成功是爲了更好地服務於生活，讓自己活得更快樂更開心。國外衡量一名成功的企業家有五項標準，符合這五項標準的被稱之爲五星級企業家。
中國傳統的企業管理培訓是將事業與生活割裂開來的，更沒有將家庭經營、身體健康、心靈成長作爲與企業經營並列的重要學問加以普及，所以在今天伴隨着社會發展出現了很多的負面問題，其實決非偶然。
事實上，上面所列的五條標準決非單獨存在，每條之間都是相輔相成、相互影響、相互促進。將上面五條中的任意一條拿走，就像車輪被取走輻條一樣，已經無法再持續平穩前進了。
教練技術是全面發展、全面平衡的學問，鼓勵每個應用教練技術的人都要做到平衡兼顧。（見生命之輪平衡圖）
在指導企業家應用教練技術時，每個人都被要求依據一定的標準按照此表爲自己的人生平衡輪打分。初期絕大多數的企業家所打的分數在各個領域中都會參差不齊。很多的領導人就是從此刻起受到了深深的震撼，開始反思自己的信念與價值觀，並調整自己的工作方式與生活方式。經過一段時間的調整，有的甚至長達數年的調整，終於使自己的人生平衡輪開始平衡。人也因此而更加開朗、豁達、從容，人格魅力也更加突出，事業也由於心態的調整而進入到更良性發展的軌道。
所以，教練技術不只是幫助人挖掘智慧、發揮潛能、應用所長，更是一門可以讓我們的人生更加豐盛的富貴之學！
改革開放的時代誕生了很多富翁，但是有錢並不一定與貴族劃等號，更沒辦法稱之爲富貴！教練技術可以支持事業成功的人，在享受事業之樹碩果累累的同時，家庭更美滿、身體更健康、人際關係更和諧、心靈更寧靜，不但自己成功，更可以經由自己的成功帶給身邊的人以及我們所生存的世界更多的正面推動與影響！
“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”教練技術是真正的富貴之學，不但支持你事業的成功，同時支持你身心的成長；不但自己享受豐盛，更可以與家人、同事、世界共享豐盛，真正進入既成功又快樂的境界！
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（1）
——以“人”爲核心1.管理的根本——從人入手，成爲教練型領導
目不見睫
《韓非子》中有這樣一則故事：
號稱“春秋五霸”之一的楚莊王自覺楚國很強大，一味主張攻打越國。其臣杜子上前問道：“大王，您爲何要打越國？”楚莊王說：“我們要趁其虛弱動亂之際攻打它，機不可失。”杜子說：“但我很擔心此事。人的聰明才智，如同自己的眼睛，雖能看到百步之外，卻看不到自己的睫毛。您可想到：楚國自身在與秦晉交戰失敗之後也很虛弱，何況國內的莊躋也在作亂。我們的虛弱與動亂不比越國好啊！還是把主要精力用在自強上吧！”
人們常說“當局者迷”，管理者最大的問題不是看不到問題，最致命的問題是只看到別人的問題卻看不到自己的問題。
“目不見睫”是管理者普遍存在的問題。有很多的企業家當他們成功後就開始目空一切、不可一世，認爲自己是不可戰勝的。有句俗語“上帝要想讓誰先滅亡，必定先使他發狂”，很多的企業及企業家的失敗恰恰是從他的成功開始的。
“當局者迷，旁觀者清”。正因如此，以客觀、中立、抽離、啓蒙、旁觀者身份出現的教練因其掌握專業的策略工具能夠帶給企業家很多的啓發，讓企業家看到自己平時所不見，聽到平時所不聞而受到越來越多企業家的青睞與推崇。
（1）關注於人的技術，順勢而生的時代產物——教練人是一切成就的締造者，是一切夢想的實現者。進入知識經濟時代以來，無論是受到外界商業環境的影響，還是受到企業內部傳統管理模式越來越收效甚微的影響，企業的生存環境正受到前所未有的挑戰。
進入到知識經濟時代以來，企業所面臨的環境越來越複雜，競爭越來越激烈。在社會發展很快的同時，人們要想跟上社會發展的步伐必須要先改變自己。
同樣，今天的企業經營者比以往任何時候都必須、也不得不將更多的注意力轉移到“人”身上。因爲，知識經濟企業的生產力並不體現在低廉的勞動力及現代化的廠房、設備、固定資產等硬件方面。恰恰相反，知識經濟最大的魅力體現在如何運用創新、智慧、頭腦的開發、文化創造出更多的附加值，而這個附加值要數倍於傳統的製造業、加工業所創造的財富。
例如：美國自進入知識經濟以來，已經將電腦軟件業、電影娛樂業、文化傳媒產業作爲重點推動的產業。因爲這些產業投入少，但產出卻高於傳統產業數倍。
同樣，今天的企業管理也受到越來越多的挑戰。傳統的管理重點是對事的關注，人被當作完成某件事情與任務的工具。由此，儘管傳統管理中各種新方法、新理念層出不窮，企業所面臨的問題不但未見減少，倒有日益增多的趨勢。在過去的農耕時期、工業經濟時期，由於生存條件極爲惡劣，連生存都成爲大問題，很多人性化的需求被深深地埋藏了起來，人被忽略了，被作爲推動事情進行的工具。但今天則大不相同，今天的人們比以往任何時候更強調個性，更強調自主，更重視多元化。
基於種種原因，今天的企業必須要改變自己的管理模式，將過去對事情的關注更多地轉向對人的關注。因爲，傳統的管理基本上都是教人如何管理事情，而教人如何瞭解人、關注人、激發人的學問與技術，卻少之又少！
在關於人的學問與技術方面，最先進入到知識經濟社會的歐美企業家有更多的體驗與經驗。企業教練這個行業源於20世紀80年代後期的美國，因爲美國率先從信息型社會轉型到知識型社會。企業的經理們發覺，以傳統的作業模式已無法解決企業的新問題，而且企業的商業環境每天都在快速地變化，知識的更新速度和海量信息的泛濫使企業在管理知識型員工方面遇到了諸多障礙，傳統的顧問式管理已無法提升企業的競爭力。
如何適應日新月異的變化，如何令各種類型的知識型員工更有創造力，美國AT﹠T、GE、Microsoft等一些著名企業的經理人，將從體育教練中受到的啓發移植到企業中，發展了企業教練的事業，到20世紀90年代後期企業教練技術已經形成完整的知識體系。
2001年始，亞洲的外企開始引入教練技術，從此中國有越來越多的企業開始接觸到教練技術。中國最早提到企業教練的是吳士宏所著的《逆風飛颺》。
企業教練是知識經濟的產物。在新經濟時代，唯有通過不斷學習使個人與組織持續成長改進，才能跟上快速發展的時代。後來發現，即使成長得再快依然會面臨困惑、挑戰與壓力。因此，“旁觀者清”的教練應運而生，且一面世就受到了企業家的歡迎與推崇。
根據美國一項最新調查顯示，一般的企業培訓及專業顧問服務已經不能滿足當今高速發展的社會需要。具有前瞻性的企業更意識到，單靠傳統的管理方式已經不能使員工及團隊有效地發揮潛力，而需要一個能夠以“客觀獨立”的身份做到“有效引導、而非單純指導”他們的專業教練。掌握了教練技術的領導人通過有系統及有策略的教練，可以令員工及團隊發現更多，從而協助個人及企業更快地達成目標。
據美國調查顯示：在所有實行教練制度的公司中，77%的企業管理者認爲，採取有系統的“教練”能夠降低職員的流失率及改善整體的表現。
與“專家、顧問”不同，教練不會直接給出意見和現成的答案，因爲這些意見未必與你的實情相符合。最終的解決之道取決於你自己，根本在於自我醒覺。領導人運用教練技術時會先通過了解你的現狀、目標、背景數據，再通過專業的教練能力諸如“聆聽技巧”、“發問技巧”等，以及其他的專業教練方法、策略、工具，啓發下屬的心智模式，改善行爲策略，支持員工找到屬於自己的答案。
運用教練技術，我們可以從容地面對紛繁複雜的外在世界及各種變化，通過調整我們內在心智模式與思考方式來改善我們的信念系統，藉由教練式的管理方式獲得更多有效思考、正確決策的方法，學到更多經歐美企業家十幾年以來，在實踐中驗證的、可以支持企業家達到事業與人生成功的科學方法，採取有效行動，進而取得理想結果。
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（2）
（2）教練的起源與運作
提起教練，自然就會讓人聯想到運動場上訓練運動員的人。的確，這裏講的企業教練正是來源於體育界。
美國網球教練添·高威（TimothyGallwey）曾說，他可以讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會基本熟練地打球。此事引起了美國ABC電視臺的興趣，他們決定派記者現場採訪。有人找來一個很胖的、從未打過網球的女人，添·高威讓這個女人不必去管用什麼姿勢擊球，只需把焦點放在網球上，當網球從地面彈起時，先叫一聲“打”然後揮動球拍擊球就可以了。果然在短短20分鐘內，胖女人學會了自如地擊打網球。這是教練技術中“焦點集中法則”的來源。
添·高威解釋說：我並沒有教她打網球的技術，我只是幫她克服了自己不能打網球的固有意識，讓她的心態經歷了從“不會打”到“會打”的轉變。
這個過程在電視上播放之後，引起了AT&T高層管理者的興趣，他們把添·高威請到公司來給經理們講課。添·高威最初以爲會到網球場上去，不料卻被帶到了會議室。在授課過程中，經理們不停地在筆記本上記錄着。下課後，網球教練發現經理們的筆記本上找不到和網球有關的字眼，反而滿篇都是企業管理的內容。原來，AT&T的管理者們已經將運動場上的教練方式運用到企業管理上來。於是，一種嶄新的管理技術——教練技術誕生了。而添·高威也成爲教練技術的先驅。近年來，世界上一些著名企業，如美孚、IBM、波音公司、麥當勞、惠普、寶潔公司、愛立信、國泰航空、BPAMOCO石油公司、英國航空公司等都在內部推行教練技術。教練技術在美國和歐洲等地已經給“敢於先吃螃蟹”的企業帶來了驚喜！目前在國內接觸此項技術的企業還比較少，可以預見，目光遠大的中國企業家們會很快使用這把神奇的能幫助他們輕鬆成功的鑰匙。
（3）何爲企業教練
企業教練是通過專業的策略、工具、架構與方法協助企業解決問題、訂立行動計劃、達成目標、改善決定、突破障礙並取得卓越成果的技術。簡言之，使當事人“贏”的策略工具與方法叫做企業教練技術。
（4）何爲教練型領導人
教練型領導人是指有效運用教練技術於管理工作中，旨在提升企業/組織績效、改善員工表現、引發團隊智慧、多、快、好省實現卓越成果的企業/組織高層。
其他常見的教練術語：
教練（coach）：指具備專業教練能力與素質及職業操守，能夠熟練運用教練技巧或工具、策略，透過對話等形式，支持當事人走出生活與工作的迷局，取得理想成果的專業工作者。簡言之，採用專業教練工具方法支持當事人取得成果的專業工作者稱之爲教練。
在英文單詞中“coach”的原本含義是“馬車”，意爲將某人自甲地帶往乙地，解爲教練則指協助將當事人從現在地點送到想去的目的地。
當事人或被教練者（coachee）：期望人生的某個或多個領域中的課題得以解決或有更大的進展與突破，而尋求教練幫助與支持的人。
在本書中當事人更多是指下屬或同事，有時也可能是上級領導。
教練過程（coaching）：發生在教練與當事人之間的對話及引發出當事人內在智慧的過程。
教練技巧（coachingskills）：指可以支持當事人走出迷局、獲得更大成就的有助於自我啓發、自我醒覺、自我成長的方法、策略與工具。
（5）國際上對專業教練的分類
①企業教練：協助企業解決問題、提升表現、改善業績、達到目標。對象是整個企業或企業中的團隊。相對來說，企業教練更強調目標，更關注結果。
②企業內部教練（RICC）：配合企業發展，協助同事提升績效，培育積極的工作態度和有效的工作技巧。
③個人教練：協助個人達成特定的目標，包括學業、事業規劃和發展、改善人際關係、時間管理及個人成長等。如果再細分，還可以分爲諸如目標教練、婚姻教練、情感教練、人際關係教練、時間管理教練、事業教練及個人成長教練等。
④行政教練：對象是企業的CEO、COO、CMO及CFO等，主要是協助他們提升企業的整體表現，從而改進整個企業的績效。
⑤商務教練：主要是協助企業完成某個商業項目（如項目融資、新項目開發、商務拓展、商務計劃、策劃與執行等）的目標。
⑥營銷教練：主要是協助企業提升銷售業績，開發市場機會，實現及超額實現企業銷售目標。
⑦執行力教練：協助企業釐清執行過程中關於戰略、人員（管理）及運營的三個部分如何有效地鏈接，使企業更有效地將目標轉化爲成果，協助企業提升其執行的能力。
⑧人力資源教練：主要是協助企業挖掘其人力資源的潛在價值，提升其人力資源的開發效率。其中包括教練企業如何選對人、用對人、教對人、留對人，重在協助企業充分運用人力資源創造更高價值。
⑨團隊教練：主要是協助企業團隊達成目標。其中包括協助團隊釐清目標、運用教練技術建立高效合作團隊，化解團隊衝突，增強團隊凝聚力，提升團隊的執行力，更快、更易、更好地實現團隊目標等。
財務教練：協助企業釐清財務上的盲點，更有效、更合理地開源節流。
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（2）
（2）教練的起源與運作
提起教練，自然就會讓人聯想到運動場上訓練運動員的人。的確，這裏講的企業教練正是來源於體育界。
美國網球教練添·高威（TimothyGallwey）曾說，他可以讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會基本熟練地打球。此事引起了美國ABC電視臺的興趣，他們決定派記者現場採訪。有人找來一個很胖的、從未打過網球的女人，添·高威讓這個女人不必去管用什麼姿勢擊球，只需把焦點放在網球上，當網球從地面彈起時，先叫一聲“打”然後揮動球拍擊球就可以了。果然在短短20分鐘內，胖女人學會了自如地擊打網球。這是教練技術中“焦點集中法則”的來源。
添·高威解釋說：我並沒有教她打網球的技術，我只是幫她克服了自己不能打網球的固有意識，讓她的心態經歷了從“不會打”到“會打”的轉變。
這個過程在電視上播放之後，引起了AT&T高層管理者的興趣，他們把添·高威請到公司來給經理們講課。添·高威最初以爲會到網球場上去，不料卻被帶到了會議室。在授課過程中，經理們不停地在筆記本上記錄着。下課後，網球教練發現經理們的筆記本上找不到和網球有關的字眼，反而滿篇都是企業管理的內容。原來，AT&T的管理者們已經將運動場上的教練方式運用到企業管理上來。於是，一種嶄新的管理技術——教練技術誕生了。而添·高威也成爲教練技術的先驅。近年來，世界上一些著名企業，如美孚、IBM、波音公司、麥當勞、惠普、寶潔公司、愛立信、國泰航空、BPAMOCO石油公司、英國航空公司等都在內部推行教練技術。教練技術在美國和歐洲等地已經給“敢於先吃螃蟹”的企業帶來了驚喜！目前在國內接觸此項技術的企業還比較少，可以預見，目光遠大的中國企業家們會很快使用這把神奇的能幫助他們輕鬆成功的鑰匙。
（3）何爲企業教練
企業教練是通過專業的策略、工具、架構與方法協助企業解決問題、訂立行動計劃、達成目標、改善決定、突破障礙並取得卓越成果的技術。簡言之，使當事人“贏”的策略工具與方法叫做企業教練技術。
（4）何爲教練型領導人
教練型領導人是指有效運用教練技術於管理工作中，旨在提升企業/組織績效、改善員工表現、引發團隊智慧、多、快、好省實現卓越成果的企業/組織高層。
其他常見的教練術語：
教練（coach）：指具備專業教練能力與素質及職業操守，能夠熟練運用教練技巧或工具、策略，透過對話等形式，支持當事人走出生活與工作的迷局，取得理想成果的專業工作者。簡言之，採用專業教練工具方法支持當事人取得成果的專業工作者稱之爲教練。
在英文單詞中“coach”的原本含義是“馬車”，意爲將某人自甲地帶往乙地，解爲教練則指協助將當事人從現在地點送到想去的目的地。
當事人或被教練者（coachee）：期望人生的某個或多個領域中的課題得以解決或有更大的進展與突破，而尋求教練幫助與支持的人。
在本書中當事人更多是指下屬或同事，有時也可能是上級領導。
教練過程（coaching）：發生在教練與當事人之間的對話及引發出當事人內在智慧的過程。
教練技巧（coachingskills）：指可以支持當事人走出迷局、獲得更大成就的有助於自我啓發、自我醒覺、自我成長的方法、策略與工具。
（5）國際上對專業教練的分類
①企業教練：協助企業解決問題、提升表現、改善業績、達到目標。對象是整個企業或企業中的團隊。相對來說，企業教練更強調目標，更關注結果。
②企業內部教練（RICC）：配合企業發展，協助同事提升績效，培育積極的工作態度和有效的工作技巧。
③個人教練：協助個人達成特定的目標，包括學業、事業規劃和發展、改善人際關係、時間管理及個人成長等。如果再細分，還可以分爲諸如目標教練、婚姻教練、情感教練、人際關係教練、時間管理教練、事業教練及個人成長教練等。
④行政教練：對象是企業的CEO、COO、CMO及CFO等，主要是協助他們提升企業的整體表現，從而改進整個企業的績效。
⑤商務教練：主要是協助企業完成某個商業項目（如項目融資、新項目開發、商務拓展、商務計劃、策劃與執行等）的目標。
⑥營銷教練：主要是協助企業提升銷售業績，開發市場機會，實現及超額實現企業銷售目標。
⑦執行力教練：協助企業釐清執行過程中關於戰略、人員（管理）及運營的三個部分如何有效地鏈接，使企業更有效地將目標轉化爲成果，協助企業提升其執行的能力。
⑧人力資源教練：主要是協助企業挖掘其人力資源的潛在價值，提升其人力資源的開發效率。其中包括教練企業如何選對人、用對人、教對人、留對人，重在協助企業充分運用人力資源創造更高價值。
⑨團隊教練：主要是協助企業團隊達成目標。其中包括協助團隊釐清目標、運用教練技術建立高效合作團隊，化解團隊衝突，增強團隊凝聚力，提升團隊的執行力，更快、更易、更好地實現團隊目標等。
財務教練：協助企業釐清財務上的盲點，更有效、更合理地開源節流。
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（3）
2.教練的對象是企業的根本——人
命運完全不同的兄弟倆
有兩個年齡差不多的兄弟，哥哥是城市裏最頂尖的會計師，弟弟是監獄裏的囚徒。一天，有記者去採訪當會計的哥哥，問他成爲這麼棒的會計師的祕訣是什麼？哥哥說：“我家住在貧民區，爸爸既賭博，又酗酒，不務正業；媽媽有精神病，我不努力，能行嗎？”第二天，記者又去採訪當囚徒的弟弟，問他失足的原因是什麼？弟弟說：“我家住在貧民區，爸爸既賭博，又酗酒，不務正業；媽媽有精神病。我吃不飽、穿不暖，我不去偷、去搶，行嗎？”
人是創造這個世界的主人，而影響我們命運的不是環境，不是條件，不是身高，不是文憑，更不是長相，而是每個人的信念系統與心智模式，當改變我們的信念系統與心智模式時，就可以改變我們的命運！
企業裏所需要的是具備積極的信念系統與持續的自省習慣、不被知障、智障固有模式所束縛而不斷地自我超越、爲企業創造更多成果的人。而教練型領導會更多的關注人，支持企業中的所有員工不斷超越固有的心智模式與行爲策略，不斷創造新業績！
（1）教練型領導與傳統領導人的區別
由於“人”纔是知識型企業的核心，教練型領導人對人格外關注。教練型領導人與傳統領導人最大的區別，首先對於企業中每天發生的問題的定義就有很大的不同。
平時在生活或企業經營中出現不如意的事情時，我們會將這些不如意、不希望出現的事情定義爲所謂的“問題”。其實所謂“問題”的產生，歷經了腦外世界的信息→大腦的過濾→演繹的過程（具體過程參見第一章）。而決定最後演繹結果的則是我們的信息系統，也即我們的信念、價值觀與規則。
其實，我們所看到的世界是由自己的信念、價值觀和規則組成的認知地圖。人類的日常行爲與心智模式取決於自己的信念系統也即信念、價值觀和規則。每個人的世界都在他自己的腦子裏，我們憑腦子對世界的主觀反映和認知去處理每一件事情。
教練型領導與傳統領導人的區別表現在：他們並不將“問題”視之爲“問題”，也不會掉入所謂的“問題”中。
教練型領導人的信念與傳統領導人的信念也有所不同：
①解決問題的最好方法就是問問題，問問題要從你所定義的問題本身開始。
②答案就在問題中。
③解決問題的最佳方法一定就在問題本身之中，所謂“解鈴還須繫鈴人”！
④只要我們有能力製造問題，就一定有能力解決問題！
⑤俗話說，“兵來將擋，水來土掩”。用問題解決問題！
⑥凡事至少有三個以上解決方案。
……
教練型領導最簡單、最有效、最直接的方式就是“用問題解決問題”（這也是教練型領導的指導原則）。無論是自身還是下屬，將工作中所遇到的問題或者想要達成的目標視爲課題，用問問題的方式去解決。問問題本身就是解決方案，前提是問對問題。企業教練技術就是行之有效的“用問題解決問題”的實用工具。
（2）是否適於教練的情況
①屬於下列情況的人需要教練：
我想找一份更好的工作
我被解僱了
我賺的錢太少了
工作使我感到疲憊、沉悶、憤怒、有壓力
我想改善人際關係
我想活得更快樂、更開心
通過我的改變，帶動和影響周圍的人，從而改善生活品質
我希望更清晰地瞭解自己
我期望能有更好的表現
我想提升部門的業績
好像其他人都有問題
簡言之，兩類人適於接受教練：
一是希望改變現狀，由平凡到優秀的人；
二是希望突破瓶頸，要好上加好，由優秀到卓越的人。
②屬於下列情況的人不需要教練：
我現在已經很好，而且好得不能再好
我學了所有的東西，而且不需要再學了
全世界都負了我，我討厭他們
無論如何，我都不會改變
我不需要任何人協助
我一無是處
我不想做任何努力或改進
全部不是我的錯，我不會負任何責任
簡言之，兩類人不適於教練：
一是認爲現在已經很好，不需要再做改變的人；
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（3）
2.教練的對象是企業的根本——人
命運完全不同的兄弟倆
有兩個年齡差不多的兄弟，哥哥是城市裏最頂尖的會計師，弟弟是監獄裏的囚徒。一天，有記者去採訪當會計的哥哥，問他成爲這麼棒的會計師的祕訣是什麼？哥哥說：“我家住在貧民區，爸爸既賭博，又酗酒，不務正業；媽媽有精神病，我不努力，能行嗎？”第二天，記者又去採訪當囚徒的弟弟，問他失足的原因是什麼？弟弟說：“我家住在貧民區，爸爸既賭博，又酗酒，不務正業；媽媽有精神病。我吃不飽、穿不暖，我不去偷、去搶，行嗎？”
人是創造這個世界的主人，而影響我們命運的不是環境，不是條件，不是身高，不是文憑，更不是長相，而是每個人的信念系統與心智模式，當改變我們的信念系統與心智模式時，就可以改變我們的命運！
企業裏所需要的是具備積極的信念系統與持續的自省習慣、不被知障、智障固有模式所束縛而不斷地自我超越、爲企業創造更多成果的人。而教練型領導會更多的關注人，支持企業中的所有員工不斷超越固有的心智模式與行爲策略，不斷創造新業績！
（1）教練型領導與傳統領導人的區別
由於“人”纔是知識型企業的核心，教練型領導人對人格外關注。教練型領導人與傳統領導人最大的區別，首先對於企業中每天發生的問題的定義就有很大的不同。
平時在生活或企業經營中出現不如意的事情時，我們會將這些不如意、不希望出現的事情定義爲所謂的“問題”。其實所謂“問題”的產生，歷經了腦外世界的信息→大腦的過濾→演繹的過程（具體過程參見第一章）。而決定最後演繹結果的則是我們的信息系統，也即我們的信念、價值觀與規則。
其實，我們所看到的世界是由自己的信念、價值觀和規則組成的認知地圖。人類的日常行爲與心智模式取決於自己的信念系統也即信念、價值觀和規則。每個人的世界都在他自己的腦子裏，我們憑腦子對世界的主觀反映和認知去處理每一件事情。
教練型領導與傳統領導人的區別表現在：他們並不將“問題”視之爲“問題”，也不會掉入所謂的“問題”中。
教練型領導人的信念與傳統領導人的信念也有所不同：
①解決問題的最好方法就是問問題，問問題要從你所定義的問題本身開始。
②答案就在問題中。
③解決問題的最佳方法一定就在問題本身之中，所謂“解鈴還須繫鈴人”！
④只要我們有能力製造問題，就一定有能力解決問題！
⑤俗話說，“兵來將擋，水來土掩”。用問題解決問題！
⑥凡事至少有三個以上解決方案。
……
教練型領導最簡單、最有效、最直接的方式就是“用問題解決問題”（這也是教練型領導的指導原則）。無論是自身還是下屬，將工作中所遇到的問題或者想要達成的目標視爲課題，用問問題的方式去解決。問問題本身就是解決方案，前提是問對問題。企業教練技術就是行之有效的“用問題解決問題”的實用工具。
（2）是否適於教練的情況
①屬於下列情況的人需要教練：
我想找一份更好的工作
我被解僱了
我賺的錢太少了
工作使我感到疲憊、沉悶、憤怒、有壓力
我想改善人際關係
我想活得更快樂、更開心
通過我的改變，帶動和影響周圍的人，從而改善生活品質
我希望更清晰地瞭解自己
我期望能有更好的表現
我想提升部門的業績
好像其他人都有問題
簡言之，兩類人適於接受教練：
一是希望改變現狀，由平凡到優秀的人；
二是希望突破瓶頸，要好上加好，由優秀到卓越的人。
②屬於下列情況的人不需要教練：
我現在已經很好，而且好得不能再好
我學了所有的東西，而且不需要再學了
全世界都負了我，我討厭他們
無論如何，我都不會改變
我不需要任何人協助
我一無是處
我不想做任何努力或改進
全部不是我的錯，我不會負任何責任
簡言之，兩類人不適於教練：
一是認爲現在已經很好，不需要再做改變的人；
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（4）
二是消極悲觀，認爲命運對其極不公平，悲觀厭世，憤世嫉俗，不想付出任何努力與做任何改變的人。
據統計，在這個世界上有5%的人屬於先知先覺，善於自我檢視並及時自我改善；另有5%的人極端的固執與自我，活在自己的世界裏，藐視一切；其餘90%的人都可以有機會、有空間接受教練。
國際教練協會對從事教練行業的專業教練工作者作了相應的約定：對於沒有教練空間、不適合教練的當事人，教練不必對其開展教練過程。這個約定也適於教練型領導人。
（3）教練型領導如何起到教練的作用
①教練是一面鏡子
每個人每天早上起來的第一件事情就是照鏡子，照鏡子的目的是看自己儀容是否整潔，裝束是否得體。鏡子可以從上、從下、從左、從右、從前、從後照到我們的表面，但是卻無法照到我們的內心。
教練的工作就是運用專業教練技術準確客觀地反應當事人的實際現狀。當事人通過教練這面鏡子看到真實的自己的時候，更易找到屬於自己的內心寶藏或被自己忽略的資源，有效地整合運用，從而有效地實現目標。
需要說明的是，最有力量的教練就是以客觀、中立、平常心去做平面鏡，而不可以做凹凸鏡。當教練帶着自己的判斷和標準答案教練當事人的時候，教練已經失去了其作爲教練的最大價值。
②教練是指南針
當人們探險的時候，會習慣帶上指南針。指南針可以指導他們在路途中不致迷失方向。現實生活中我們每個人也經常會有迷茫與迷失的時候，而且這也是人最爲痛苦的時候。尤其對那些已經取得一定成就的人，這種“高處不勝寒”的感覺就會加劇，其後果也更嚴重。
教練是人生的指南針。通過教練的發問與指導，可以協助當事人走出人生迷局，撥開雲霧，找到明確的方向，從而活出真我的風采。
③教練是幫人建立座標
指南針幫助當事人確定方向。只要找到了方向就不怕沒有路，只要找到了路就不怕路遠。運動場上，體育教練的目標是帶領運動員去贏，去贏得體育競技的金牌；人生道路上，專業教練的目標是支持當事人找到人生的方向與捷徑。所謂的捷徑就是對於當事人來講以最少資源達到最佳效果的通路。教練通過專業教練技術的運用，協助當事人釐清目標、改善行動，再改善、再行動，達成人生的一個又一個目標，贏得人生的金牌！
④教練是生命的夥伴
夥伴的地位是平等的；
夥伴之間是相互信任且相互尊重的關係。
教練的智慧是贏的智慧。贏並非指教練的贏，教練的贏體現在支持當事人實現目標，做到所想，實現願景！教練和當事人的目標是共同的，都是達到所設定的目標。
⑤教練是陪伴者
能站在當事人的立場上，看您所看，聽您所聽，感受您所感受的，更能見您所不見、聽您所聽不到、感受您所感受不到的。
⑥教練是促進者
在教練當事人的過程當中，教練如同火箭昇天的催化劑，充當了促進者的角色。當事人通過專業教練技術的聆聽、發問、分享、體驗、交流、整合、應用、嘉許、支持、挑戰等，使當事人更加明確自己的方向，充分挖掘自身的潛能，善用自身的所有資源，從而從平凡到優秀，從優秀到卓越。
⑦教練是當事人生命旅程中的忠誠支持者
當事人的目標就是教練的目標，在當事人實現目標的過程中，教練永遠是支持者。在當事人取得進步、獲得成功時，教練會以此爲榮，支持當事人再接再勵，再創新高；在當事人灰心喪氣、遭受挫折時，教練會引發當事人看到困境對於自己的正面價值和意義，並支持當事人挑戰困難、知難而進。
成功的教練會扮演服務員，會把自己當做當事人的工具，供當事人使用去實現目標。無論採用何種方法，教練的目的都是支持當事人成長。教練最大的欣慰是當事人通過教練活出真我，過上更加充實和快樂的生活。
教練是受過特殊培訓的專門人才，教練協助願意改進的人提升，教練協助企業和個人發揮強項，達到最佳結果！
⑧教練是販賣可能的事業
人生當中的很多困擾多半是受限制性信念限制性信念是自我侷限，自我否定的信念。如：我做不到、我不可能、我沒資格、我不行、我沒能力、我不夠好等。的影響，這些影響變成了人生當中的障礙。教練是販賣可能的事業。當事人若看到可能，便會更有信心，發揮潛能。
⑨教練是自助助人的事業
教練的最大成就來自於當事人在被教練的過程中，因爲心智模式的改變，又勇於行動，從而獲得了成果的突破。當事人取得成就的時候，就是教練最爲開心與欣慰的時候。
當事人因爲獲得教練的支持而成長，教練因爲幫助別人而獲得自身成長。這是一個相互支持、互助共贏的事業。正因爲有這樣的獨特魅力，教練成爲越來越受人尊重和熱愛的職業，也吸引了越來越多的人加入到這個行業中來。更因爲這樣的原因，成功運用教練技術的教練型領導人受到更多員工的尊重與愛戴。
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（5）
（4）您適合成爲企業教練嗎
以下是國際著名企業教練托馬斯·里昂（ThmasLeonard）提出的問卷測試。在每道問題後面的“是”或“否”上打“√”，然後將所有的“√”統計出來：
①我對人的行爲非常敏銳是□否□
②我經常以直覺發現一些其他人未能發覺的事是□否□
③我喜歡助人解決問題是□否□
④我充滿活力是□否□
⑤我非常正面積極是□否□
⑥我喜歡從別人身上學習是□否□
⑦我對生命充滿盼望是□否□
⑧我對轉變表現興奮是□否□
⑨我樂意坦誠待人是□否□
我尊重不同的想法是□否□
我喜歡助人發展其人生/事業/公司策略是□否□
我相信別人願意付費給我協助他們是□否□
我願意花時間學習專業教練技術是□否□
我具有吸引力是□否□
我對新的概念抱着開放態度是□否□
我能處理矛盾是□否□
我願意以身作則是□否□
我願意以時間計算收入是□否□
我願意爲人提供服務是□否□
我知道我自己的侷限是□否□
我願意剛開始時做免費服務以磨鍊我的教練技術是□否□
我願意參加培訓課程來加強我的專業教練技術是□否□
我願意以個案研究的方式學習教練技術是□否□
當我看見他人達到目標時感覺非常開心是□否□
我樂意與人分享我的知識是□否□
測試結果：
每個“是”分數爲“1”分，“否”爲“0”分。
0—9：似乎你並不適合成爲一名企業教練；
10—14：教練行業可能暫時不適合你，除非你願意多學習；
15—19：你極具潛質成爲一位好教練；
20—25：你是一位好教練。
我們每個人都守着一扇自內開啓的“改變之門”，除了自己，沒有人能爲我們開門。
在改變世界之前，先要改變自己。
教練深信當我們生而爲人時，每個人都已經具備所有使自己又成功、又快樂的資源。
教練猶如一面鏡子，每個人都需要一個教練，就好像每個人都需要一面鏡子一樣。鏡子不會教你怎樣穿衣服，但鏡子會告訴你你穿得怎樣，然後你可以做出選擇。
教練的作用就是幫助我們撥開眼前的迷霧，使我們看得更清，看到事情的真相，而非僅僅是表面的現象。教練的作用就是幫助我們拔去塞在耳朵裏的塞子，讓我們聽得更清，不僅僅是聽清一些字面的含義，而且聽到別人的內心深處。教練的作用就是支持我們思考得更深、更有效，拓寬視野。
3.爲何要成爲教練型領導？教練和培訓、諮詢、心理治療及傳統管理有何區別
（1）教練不是什麼
在歐美等西方發達國家，教練正成爲越來越多人所關注的新興行業。在國內，雖然近幾年纔剛剛興起，但還是和培訓、諮詢、心理治療等有一定的區別。定義企業教練的方法之一是將它與其他一些互動型的概念進行區分。
同事
經理
顧問
管理諮詢師
心理治療
培訓和訓練
師傅
體育教練
好友傾談
占卜問卦、看相算命
①教練不是同事
同事是我們在從事某項工作或領域中與我們具有同等地位、互爲配合協作完成某項工作或項目的人；而教練是站在第三者與旁觀者的立場跳出事件之外看事情的人。最大的差別是立場不同，角色不同。
萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（6）
②教練不是領導
領導是激勵並促使我們採取行動的人；而教練是引發者，引發當事人心中的目標與願景，並激發當事人採取行動，取得結果。
③教練不是經理
經理要求員工在規定的時間和所提供的資源範圍內完成任務；而教練是引發當事人變經理規定“要我做”爲“我要做”。
④教練不是顧問顧問：提供獨立的建議及支持客戶進行管理的工作。
——國際管理顧問會，1999顧問是能夠提供一些專業知識、技巧或其他資源去協助客戶改善他們的現狀。顧問參與的焦點是在客戶明確的需要和特定的問題上。
——美國百萬顧問公司亞倫·威斯撰寫
《提升企業專業指導》，1998顧問（Consultant）是某個範疇的專家，當事人聘用顧問服務時其實就是購買他的專業知識。顧問是站在他所在的領域給你以專家身份的答案、建議或方法。顧問提供某方面的專業知識並提供解決方案。
而教練不給或很少給答案。教練相信，大部分時候，最好的答案早已潛藏在當事人的心中，只是當局者迷，暫時沒有發現而已。每個人解決問題的方法都來自於問題本身。教練是沒有既定答案的，所做的是引導當事人瞭解自己的真實情況，從中發現屬於自己的答案。教練認爲：若一個人有能力爲自己製造問題，他也一定有能力解決問題。
當我們停止教別人時，他就開始學習了；當一個人開始獨立學習時，意味着生命開始真正的成長。美國著名企業教練添·高威曾提出過，如果要當事人學得最多，教練就要教得最少。
教練型領導的卓越之處在於，推動員工不僅僅是行爲方法的改進與能力的提升，更會引發員工智慧的成長。我們管理得了員工的行爲，卻無法管理員工的智慧。教練型領導側重於員工智慧的推動。正因爲培養了一個又一個比自己優秀的下屬，企業才能良性成長。
⑤教練不是管理諮詢師
從某種意義上講，所有的企業教練都是管理諮詢師，但只有一小部分管理諮詢師可以稱之爲教練。兩者的共同之處都是解決問題、設定目標，並且是制定持續的行動計劃。不同之處在於諮詢師是某個領域的專家，而教練是交談、交流、人際關係及情感領域的專家，他沒有必要是某個商業領域的專家；諮詢師常常希望給出問題的答案，而教練傾向於激發當事人自己得出答案；諮詢師會開出標準化的或流水化的解決方案，而教練會更加個性化，會考慮到當事人的需要、價值觀和目標；諮詢師通常只關注工作，而教練會更加全面，除了工作也會關注當事人的生活、家庭、健康以及其他方面。
⑥教練不是心理治療
心理治療的焦點在過去，側重於舒緩當事人的情緒，解決他心裏的包袱。心理治療是針對當事人過去所發生的事情所作的輔導，幫助當事人克服在過去生活中阻撓他們前進的障礙。心理治療針對的是偏差的行爲、偏差的思維、偏差的情緒。
教練的焦點在現在及未來。教練支持當事人面對自己所發生的一切，學會去接受，從接受中獲得智慧，學會活在當下，並放下自我，從原來痛苦的或不能接受的事件中找到有利於自己未來發展的力量，然後轉身向未來的理想目標前進。教練是要支持當事人從此刻中拿到最多，創造最多。
⑦教練不是輔導
輔導是針對特定的技能給別人以更多的教導，多半是告訴別人如何做。輔導（Counseling）往往包含着當事人的行爲脫離了“正軌”的意思，所以，輔導的目的是幫助當事人返回“正軌”。
教練的目的在於協助他人做得更好，將優點發揮到極致，而不是將焦點投放在修改缺點上，所以不會強制別人改變。教練不會告訴別人如何做，而是讓當事人自我發現適於自己的方法與通路。
⑧教練不是培訓，也不是訓練
培訓是知識與技巧的轉移。培訓師爲如何培養技巧和能力提供指導，會將自己知道而當事人不知的部分通過講授的形式告訴受衆。訓練是通過反覆與強化的形式使受衆掌握某種技能。訓練更多的是針對行爲，透過行爲的強化與心智模式互爲影響。教練針對更多的則是當事人的動機、信念與行爲模式、心智模式。透過這些方面的改變，支持當事人進行行爲策略的改變，從而實現目標。
每年世界各地的組織都將上億美元花費在培訓上，但是國際有效領導能力中心的調查研究發現，在這些培訓中僅僅有8%—12%的培訓課程所傳授的新技能、新知識給企業帶來了可以測量出的進步。之所以會出現這種現象，是因爲絕大多數的培訓無法將所學到的東西向實際轉化，而且沒有反饋或持續的支持。如果一個員工在學習新技能時，沒有跟蹤和持續的支持，就很容易使他放棄新的嘗試而回到原點。
教練不做教授，亦不會無所不知、無所不曉，教練只作教練能做的部分！很多時，人之所以表現未如理想，不是因爲缺少了某些知識技能，而是因爲沒有看清事實的真相而已。教練運用教練技術令當事人釐清事實真相，找到問題產生的真正原因，增強當事人的動機，找到解決問題的通路，問題自然解決。
⑨教練不是師傅
師傅是傳、幫、帶，是當事人所在領域的權威或特長擁有者。師傅是一個複製的過程，教練是讓當事人發揮所長。師傅是教我們一些或簡單或複雜的技能，而教練則是挖掘我們的潛能。
教練並不比當事人多知道多少。相反，在當事人的領域中，教練所掌握的知識甚至遠不如當事人。但教練通過聆聽、區分、發問等各種教練方法，運用各種專業教練策略和工具協助當事人爲新的行動設定步驟，然後和當事人一起將新的、更爲可行的行動計劃付諸實際，讓更多的員工成爲企業的“冠軍”。
教練不是體育教練
體育教練是零和遊戲，冠軍只有一個。
教練是多贏的遊戲，會創造更多，會讓當事人發現更多，並挖掘更多的可能性。
教練不是好友傾談
朋友與你一起分享你的人生，喜怒哀樂，得失離合。未必每個人都願意將工作中的事情和計劃向好友傾訴，也未必想去麻煩別人，況且朋友未必有經驗和能力來幫助當事人找出適於自己的解決方案。
教練不是好朋友似的談心聊天，更不會去安撫當事人的情緒。教練是中立的、客觀的、抽離的、啓蒙的，站高一線、保持界限，不進入當事人事件與範圍之內，並且是利他的。教練所有的行爲不會帶有個人感情色彩，而是將所有的行爲焦點指向支持當事人。
教練不是占卜問卦、看相算命
很多當事人會覺得教練很神奇，幾句話就能看透當事人內心，甚至對當事人的性格與特點大致看透。其實，教練只是掌握了專業的教練技能和工具而已。
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萬丈高樓平地起——教練型領導入門 （2）教練產生的背景 教練技術作爲一種管理技術運用在企業管理當中，是基於在知識經濟時代背景下，現代企業發展所面臨的問題決定的。應用教練技術是對傳統管理技術的有效補充，會大大提高企業的管理效益。 ①MBO（目標管理）模式 MBO模式始於20世紀70年代以前，由於是戰後復甦期，全社會對於各種各樣產品的需求量急劇擴大。而當時的市場情況是產品單一、缺乏，市場供給嚴重匱乏，所以全球企業的使命就是儘可能地大規模生產以滿足社會需求的巨大缺口。這個時期對於企業來說最重要的就是產品的生產數量：在最短的時間內生產出最多滿足最基本需求的產品。這一時期，企業發展最有效的管理方式是“命令與控制”。該方式可以實現大規模生產的標準化，滿足企業發展需求。 ②TQM／lSO（全面品質管理）模式 進入到20世紀80年代，市場發展日趨成熟，需求主導型的賣方市場開始整體向品質主導型的買方市場轉變。消費者對產品品質的要求越來越高，已經從產品的基本使用需求向高品質產品的要求轉變。隨着消費市場對產品要求側重點的變化，企業爲了獲得最大的效益，管理模式也轉向了“全面品質管理”。被譽爲全球管理之父的戴明就是此時期的代表人物。這種管理模式可以最大限度地保證產品的質量，滿足消費者對於產品品質的需要。 ③Coaching（教練）模式 進入20世紀90年代之後，消費者的需求發生了更大的變化。人們從過去追求品質、品牌，開始更多地向個性化、創意化、多元化、時尚化、體驗化轉變，人們的銷售觀念也發生了翻天覆地的變化。這個時候，如果還是僅僅強調命令與控制、標準化生產、流程化操作已經滿足不了快速發展的社會需要，滿足不了消費者日新月異的消費需求。企業需要更多的創意與創新。這個時候，企業管理的使命就是要充分地調動企業中每一位員工的積極性、創意和潛能，併發揮每個人的長處，形成互補性、有凝聚力的團隊，才能應對外界的變化。以人爲本，是這個時期典型的管理模式特徵。因爲今天的企業所面臨的問題是以前從來沒有遇到過的。諸如： 市場激烈的競爭 內部和外部客戶的要求提高 市場中的變化異常迅速 全球化，企業改組 降低成本 優秀人才越來越難找 在這個時期，企業主更加深切的體會到，其實所有這些問題的根源還是“人”。知識經濟時代的企業管理需要管理者把焦點從廠房設備、產品線、企業固定資產以及政策、條例、法規、產品上面轉到員工身上。激發員工的創意與潛能，調動積極性，是新經濟時代企業管理者的真正使命。 正因教練技術能夠實現知識經濟企業管理者“以人爲本”的目標，纔會被500強CEO所推崇、所應用！ 若想使自己的教練更有效，要先了解自己的管理模式。常見的管理模式大概有以下四種： a.監控型 執行公司規章制度 實施行政指令 定出公司的長遠目標和策略 b.顧問型 讓新同事瞭解公司的運作 傳授經驗 給予解決方法 c.教練型 發揮員工的創意及潛能 提升員工自信心與主動性 凝聚團隊，增強整體合力與戰鬥力 d.輔導型 支持被情緒影響工作的員工 處理衝突的情況 作爲一名教練型領導，需要區分並明確自己的角色，懂得在不同的時間、地點、場合適時轉換身份，真正支持到對方。 需要明確的是，領導者在擔任教練角色時要多引發當事人自己找到更多解決問題的通路。但在以輔導員或顧問的身份出現時，則須遵循輔導員和顧問的指導原則。若在同一場合面向同一羣體或同一對象而擔任多重角色時，須向當事人說明並明確加以區分自己的角色。就如同一個人在企業中是企業主身份，回到家中與妻子相處時則是丈夫的角色，與父母相處時則又在扮演兒子的角色，而和孩子在一起時則又擔當着父親的角色，怎麼可以揹着“父親”這一個角色跑到黑？ 若做全職教練時可能情況又有所不同，遵循更多的是教練的原則：“引發出當事人原本具足的智慧,支持當事人自己找到答案。” 教練型領導是通過有效問問題提升他人的醒覺能力，引發出當事人原本具足的智慧，找到更多實現目標的路徑，找到更多解決問題的通路，儘管這些通路都是當事人自己找到的。教練型領導應用教練技術會帶出企業/組織/個人最好的表現，增加效益，達成目標。 （3）教練與管理的區分 “教練是一種被大大低估了的管理技能……教練的主要目的是：通過充分發揮每一個人的能力與潛力，增長知識和經驗，使整個機構取得突出的成就。” |
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萬丈高樓平地起——教練型領導入門
教練型領導的一個核心（8）
——AngelaM.Thomas《人盡其才》“他（教練）是提出問題的總結者，提供行爲反饋的人，鼓舞人心的人，模範的改革家，解決問題的合作者。他常常也是一個系統管理者。”
——KennethL.Murrell/MimiMeredith《有效授權》企業教練與傳統管理的區別
傳統管理者教練型領導分別ManageGetthingsdonetheotherpeopleLeadershipGetotherpeopletodonethings焦點事人方式監控/監督引發/支持作用要做什麼？要去哪裏？角色顧問（給答案，告訴怎麼做）
Consulting教練（問一些問題，讓你自己找答案）coach功能解答問題針對問題提出問題方式尋找答案啓發答案效果見效快但不持久見效慢但效果持久手段監督、控制信任、邀請、贊同、支持、擁護身份顧問、諮詢、上下級平等、尊重、教練出發點教育人怎樣做幫助人學習結果下屬不成長，依賴，以對錯爲主下屬成長，獨立思考，以效果爲主
企業教練管理技術：企業重心轉向創造新知識，管理中注重激勵與啓發，以此來發揮員工的潛力。
傳統的管理：以指令爲主，管理者喜歡給意見，依賴規章制度進行管理，注重解決問題。
①傳統的管理關注更多的是事情本身，是如何將事情做好做對；教練技術關注更多的是人本身。無論多麼偉大的發明、多麼驚人的成就都離不開人的因素。企業管理及生活中其他的方面也同此理，無論多麼完善的制度與多麼激動人心的計劃，離開了人的因素，一切都只不過是一個空想罷了。只要解決了人的問題，所有的事情自然就能解決。
②傳統的管理強調的是對事情本身的監督與控制；教練側重於對人的引發與支持。教練型組織中強調團隊的目標與成果的達成高於一切，會激發團隊的每一個成員組合成爲一個有機的、互補的、相互協作與支持的整體和組織，去實現工作目標。
③應用教練技術的教練型組織所強調的目標並非上面制定、下面執行。強調的是：結果提前，領導（教練型領導人）靠後。也即將結果置於團隊每一個成員的面前，強調的是團隊實現目標，領導人做支持者，做資源的整合者，做啦啦隊的隊長；強調的是團隊作戰，而非領導人唱獨角戲；領導人更多的是以教練與輔導員的角色出現，明確方向，帶領團隊以最小的成本獲得最大的產出。
在實際運用的過程中發現，教練技術與管理技術兩者如同鳥的雙翼缺一不可，不可以割裂開來講哪個重要哪個不重要。
事實上那些管理規範的企業在應用教練技術的過程中所顯現出的效果會更加明顯，教練技術所呈現的魅力會更大。教練技術起源於管理方法、管理技術已達登峯造極的西方。在西方，教練技術之所以更受企業家、政界及各行業頂尖人士所推崇，其重要原因在於，有了科學管理的紮實基礎，應用教練技術後效果會更加明顯與突出。
國內企業若想引入教練技術，建議要先將企業內部的基本功即管理的基礎工作做好。若企業管理的基本動作都不到位，教練技術在企業內部的應用效果勢必會大打折扣。
（4）教練型領導在企業中能起到哪些作用
①支持團隊成員打破知障，拓寬思維，提升企業管理幹部及團隊的素質。
正如開車走盤山道，需要轉彎處的鏡子指明前進的路況，每個人在工作中也都會存在迷茫、困惑的時候。成功的教練型領導會起到鏡子的作用，能夠支持員工看清自己的現狀，看到盲點，少走彎路；辨清方向，走得更快，更便捷實現目標。
②支持團隊成員看到盲點的同時也看到更多的優點，從而發揮優勢，發現並挖掘資源，實現企業目標。
③幫助企業創建“學習型組織”。因爲教練技術是幫助企業系統思考、改善企業團隊及個人心智模式的有效工具。
④企業可以應用教練技術原理制定企業的願景，通過願景誘發潛藏於每一個員工心目中積極上進、想要做得更好的根本動因。
教練技術認爲：任何人做任何事都是爲了滿足自己內心的深層需要，而願景能調動潛意識中爲自己帶來好處的根本動因，從而引發行動。因此，願景管理能夠調動每一個員工的積極性。
⑤教練型領導能造就更多的領導者，就如體育場上的教練能培養更多比自己優秀的冠軍、優秀的運動員一樣。
體育教練能幫助運動員取得賽場的金牌，而教練型領導能支持企業員工在激烈競爭的商界中爲自己爲企業取得一枚又一枚商業金牌。
正如同高明的企業家是借力高手、資源整合高手一樣，成功的教練型領導更善於引發員工智慧，充分調動員工的積極性，讓員工在前臺充分展現自我才能，將自我價值的實現與企業目標的實現有機結合。教練型領導是引發者，把員工帶到企業提倡的方向；同時也是帶動者、鼓舞者，還像是啦啦隊長，鼓舞士氣，採用種種方法將每個員工的才能、積極性淋漓盡致地發揮出來。
⑥教練型領導能夠轉變員工的固有工作方式，由“領導讓我做”轉變爲“我自己要做”，啓動員工自動自發機制。
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萬丈高樓平地起——教練型領導入門 企業教練是一套支持企業/組織與企業人的有效工具，目的是通過喚醒當事人的直覺與醒覺能力以提升效率，取得卓越的成果。 大部分的教練過程是依據四個圖表的原理進行的。這四個圖表分別是：四分員工圖、邏輯層次教練模式、約·哈視窗及教練的六大基本能力。 1.四分員工圖 每個企業裏都會有以下四種人：高意願高能力者、高意願低能力者、低意願高能力者、低意願低能力者。這也符合20/80定律，即企業中80%的成果來自於20%人的努力，另外20%的成果來自於80%人的努力。 針對這四個象限，教練型領導的工作就是運用教練技術的原理，通過一系列的工具、策略與架構，結合其他有效管理工具，最終將企業中的員工轉變、培養成第一象限的人，即高意願高能力者。 四分員工圖 第一象限：該象限的員工表現爲工作與進取的意願強烈且工作能力較高。 第二象限：表現爲工作的意願很強烈，但能力稍弱。 第三象限：表現爲工作的意願較低，但能力較強。 第四象限：表現爲工作的意願較低，而且能力也較低。 關於如何將其他三個象限的員工轉化爲第一象限的具體內容，請參照“第四章：如何運用五步教練法提高企業生產力——教練型領導的教練程序”。 2.邏輯層次教練模式 邏輯層次是美國心理學家及身心語言程序學大師羅伯特·迪爾茨（RobertDilts）在20世紀80年代發展出的一套行爲改善技巧。該技巧自面世後已被廣泛應用於企業管理、心理治療、培訓與訓練等各領域。羅伯特·迪爾茨認爲人的行爲可以區分爲六個層次（詳見下頁圖示）。 邏輯層次教練模式可以用來發現和解釋企業發展中的很多問題。教練型領導運用該模式，可使當事人釐清並明白如何思考，以解決不同層次的問題、達到更有效的結果。 環境：指外在的條件。對於每個企業、每個項目、每個目標及每個人的成長，其對環境的需求及環境所帶來的影響，各有不同。教練需要協助當事人釐清在環境層面所需要的資源、需要解決的問題以及在環境層面出現的問題會對目標或結果產生何種影響等。 環境因素決定了人們活動的範圍。例如，一個組織的環境是由下列因素構成的：各種活動發生的地理位置、被定義爲工作場所的建築及其設施、辦公室和工廠的設計風格等。一方面，這些環境因素對組織中的個體產生影響；另一方面，組織中的個體也會對他們周圍的環境產生影響，並帶來附產品和創造物。 行爲：這個層次指的是“要做些什麼？”，即個人或組織在環境中做些什麼才能達成企業或個人成長的目標。 工作、互動或溝通的特別模式是什麼？在組織層面上，行爲是按照一般性的要求來定義的。在個人層面上，行爲是非常具體的動作、工作習慣或與工作相關的活動。 能力：這個層次指的是要達到所設定的目標，“需要具有什麼樣的能力”。 對於個人來講，能力包括可識別的策略和技巧，如學習力、記憶力、決策力和創新力，這些能力支持特定的行爲以便於完成任務。對於組織來講，能力與基礎設施相關，這些基礎設施爲組織成員與組織間的溝通、創新、計劃和決策提供支持。 上述各層次都是由價值觀和信念層次塑造的。各種策略和能力爲環境中的各種行爲提供了支持；而價值觀和信念則爲策略和能力提供了動機和指導，即爲什麼人們在特定的時間、地點，以特定的方式做事？我們的信念和價值觀提供了一個強化的過程（動機和許可），這個強化過程支持或禁止我們特定的能力或行爲，信念和價值觀決定了我們如何爲事件賦予意義，是形成判斷和塑造文化的核心部分。 信念和價值觀支撐着組織與個人的身份定位，即：在什麼時間、什麼地點做什麼，如何做，爲什麼，背後的我是誰。身份層次涉及人們的角色和使命，角色和使命與人們的願景以及他們所屬的更大的系統有關。 價值觀/信念：該層面所要釐清的是，要達成企業所設定的目標，“什麼是最重要的？”企業擁有哪些信念對實現目標有幫助，而哪些信念對實現目標會產生衝突等。通常企業文化代表了企業的價值觀。在企業，只有當領導和員工的日常行爲表達這些信念的時候，這些信念才能起作用。 自我認同：這個層面所指的是企業如何給自己定位，即“我是誰？”，企業準備以什麼樣的身份去實現自己的目標。 系統：這個層面所指的是企業與社區、國家、世界大的系統的關係與聯動及如何實現其社會責任、對社會的貢獻。“三贏”概念是系統層次的最簡單的實現。 這個層次涉及到人們對於自己所屬的並活動於其中的更大的系統的認知問題。這些認識從深層次解答了人們的活動是“爲了誰”和“爲了什麼”的問題，併爲人們的行爲、能力、信念和價值觀以及身份定位提供了深層意義和目的。 總之，教練型領導在運用教練技術支持機構與個人包括支持自己時必須釐清以下幾個層次的因素： 環境因素：決定了個人或組織必須瞭解和掌握的外部機會和限制，他們必須考慮在何時、何地纔會成功。 行爲因素：是指爲了成功而採取的具體行動步驟。這需要考慮爲了成功需要具體去做或完成什麼。 能力因素：涉及到要實現成功，完成所設定的規劃或策略，需要具備什麼能力。 信念和價值觀：提供了強化過程來支持或禁止特定的能力或行動。這關係到爲什麼這樣做而不是那樣做，以及驅使人們行動或不行動的深層動機。 |
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萬丈高樓平地起——教練型領導入門
掌握四個圖表，搞定一切問題（2）
身份因素：關係到人們對自己的角色和使命的定位。這個因素決定了一個人或一個小組看待他們自己到底是誰的方式。
“精神”因素：關係到人們如何看待自己所屬的更大系統。這些因素解答了人們“爲了誰”以及“爲了什麼”而採取的特定的行動步驟（即終極目的）。
以GE公司爲例：GE公司的邏輯層次系統關注公司、客戶及社區，與世界息息相聯。我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裏做到數一、數二的位置——無論是在精幹、高效方面，還是在成本控制、全球化經營方面。自我認同GE是一個能讓人們自由發揮創造力的地方，讓每個人發揮得最好的地方。價值觀/信念堅持誠信，注重業績，渴望變革。信念：管得越少越好。能力面對現實的能力；追求卓越的能力；設定目標，就目標進行溝通的能力。行爲在組織結構上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲線；關閉一些企業；收購一些企業。環境羣策羣力；在軟環境方面，推出無邊界理念。克勞頓村。
教練型領導在運用邏輯層次教練模式時，需要協助當事人釐清各層次的問題及相互之間的影響。
外在的層面：由環境到能力的低三層。每天都可以有意識地接觸到。
內在的層面：由價值觀/信念到系統的高三層，日常很少刻意地去考慮，常被忽略掉。
內在層面是主宰層面，往往不容易說得明白，卻是個人成長及企業發展的關鍵。
六個邏輯層次中，層次越低的問題越容易解決。
如果問題出在外在層面，即環境、行爲、能力三個層面，則問題很容易解決。如果問題出在內在層面，即價值觀/信念、自我認同、系統三個層面，則難以解決。
較低層面的問題在高一個層面容易解決。較高層面的問題在低一個層面則難以解決。
任何一個目標的實現過程，都必須解決由低到高五個或六個連貫層面的問題。
邏輯層次是教練技術的核心，也是教練型領導的核心工具。掌握了這個工具對於事業領域、生活領域中所出現的問題都會找到問題所在，並迎刃而解。
3.約·哈視窗
“約·哈視窗”是教練型領導最常用的一個工具，是1995年由加州大學西部研究中心約瑟夫（Joseph）和哈里·英厄姆（HarryIngham）兩人所發明。
通過對該工具的掌握，教練型領導可以更爲清晰地研究人、瞭解人。約·哈視窗認爲，每個人對於世界的認識與瞭解都是由四部分組成的：
第一部分：公開的部分。即別人知道我也知道的部分。比如學歷、長相、膚色、高矮胖瘦、體型、性別等。
第二部分：盲點的部分。即別人知道我卻不知道的部分。如自己的缺點、自己的侷限、自認爲對員工很好可實際上員工卻不這樣認爲、自己平時有很多的優點，可是自己並沒有發現等等。
第三部分：隱私的部分。即別人不知道但我自己知道的部分。如發生在自己生活當中不爲人知、也不願意讓別人知道的一些事件。例如埋藏於潛意識最深處的過去曾經受到過的傷害、痛苦；員工對領導有意見卻不願找領導當面溝通、對公司的政策極度不滿卻從不提出等等。
第四部分：潛能的部分。即別人不知道我也不知道的部分。如你將來能取得怎樣的成就，未來所釋放出的光彩與能量，在這個項目中你將要做出的成績與貢獻等。潛能是任何人都不清楚、蘊藏在生命深處最卓越的能力。
教練通過專業的策略引發當事人去發現更多，把盲點的區域變少。同時引發當事人去接受和正視在自己生命中所出現、所發生的所有的事件，鼓勵員工勇敢講出心中的真正所想，引發員工心中夢想，激勵員工在夢想的引領下不斷超越自我，以此來激揚當事人本身所具備的優秀稟賦，從而獲得更卓越的表現。
4.教練型領導的六大能力
教練是一門行之有效的管理工具，而教練的六大能力則是教練型領導所必需掌握的基本功，也是最基礎的工具。
這六大能力分爲聆聽、區分、發問、迴應、直覺及與對話能力有關的自我完善能力。
（1）聆聽能力
聆聽能力，無論對於領導還是員工都是最基本且最重要的能力。統計顯示：聆聽佔了管理人員全部時間的30%—40％。而且調查還顯示：“聆聽”名列20項重要經營技巧之首。
據研究，一般人說話的速度大約是大腦思考速度的1/4，也即當別人說一句話時，我們的大腦大約可以想四句話之多。因此在上下級的日常溝通中，在平常的會議中經常會出現“你講你的，我想我的”的現象，很多時候自己的大腦開了小差，但自己並沒有察覺。
（2）發問能力
發問是自古以來聖賢們所採用的一貫做法，只有會問才能瞭解到問題的實質，只有會問才能看到更多的事實。而只有在基於事實與真相基礎上的決策纔是正確的決策。否則，只憑別人所說、所彙報，就不能從更深、更寬、更廣的層面來了解問題，這樣做出的決策，一定會付出慘重的代價。
臺灣著名企業家王永慶先生深諳發問的奧妙，他的“打破砂鍋問到底法”爲他的有效決策做出了非常人所能想到的貢獻。
（3）區分能力
我們常用“英明、果斷”來形容有魅力、有能力的領導人。其實“英明”是因爲會區分，而“果斷”說的是決策能力強。決策就是選擇的能力，所有的選擇都是基於區分的基礎。無法想象一個不懂得做區分的領導，如何能做出有效的決策，如何與員工作深入的溝通，如何能影響到員工的思想，又如何能夠發揮出自己的影響力！
（4）迴應能力
迴應，就是將自己對於他人的想法、看法，真實、客觀、中立地反饋給對方。金無足赤，人無完人。一個優秀的領導會善用迴應，經常給自己的員工照鏡子，既讓他們看到優點也讓他們看到缺點，更會通過一系列教練式的溝通支持自己的員工發現更多的通道，看到更多可能，從而取得更佳成績。
（5）直覺能力
直覺是古今中外各行業傑出人士成功的關鍵，500強的領導人都善用直覺。每個人都具備直覺的能力，直覺更可以經由後天的訓練而獲得更爲精準的表現。
（6）自我完善能力
自我完善是一名優秀領導人的重要特質。沒有最好，只有更好。只有堅持在工作與生活中不斷進行自我完善的領導人，纔可以在競爭激烈的知識經濟中勝出。
萬丈高樓平地起，基礎很重要。教練型領導人成功掌握這四個圖表，對於成功應用教練技術，創造高效、真實的團隊溝通文化，建立基於事實真相基礎之上的決策與執行、創造務實、和諧、坦誠的企業文化，提高企業業績，提升員工績效等，將有很大的幫助。
關於這六大基本功的更詳盡內容，請參見第三章“如何成爲教練型領導”。
提高企業生產力——教練型領導的教練程序
確認目標
1.領導人在運用教練技術時要學會區分當事人是否存在教練需要當一個人飢餓時，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；
當一個人病重時，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；
當一個人溺水時，他最需要的是一個救生圈，而不是游泳的技術。
大多數情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那裏立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學過教練技術的領導人就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會讓領導人感覺到很累。因爲我們請員工的目的不是讓他僅僅發現問題，而是請他一起來解決問題。
教練型領導遇到這類問題時，並不馬上給出解決方案而是反問對方：“你說怎麼辦？”等到屬下想好了一個解決方案過來請示彙報時，領導人又講了：凡事至少有三個以上的解決方案，請多想幾個方案後再來找我吧。下屬想出了三個以上的解決方案再次找到領導人時，領導人就會和屬下交流自己的意見與看法，並把自己的解決方案告訴給屬下。不過最後還會強調，最終的決定還是要你自己去做。
領導人如果習慣於屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結果就是領導人能力越來越強，越來越能幹，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發下屬作深層次的思考，鍛鍊員工的自主性，培養其獨立解決問題的能力。
當然，在運用中也要活學活用聆聽、發問、區分等技術。教練雖然不提倡直接給答案，但是也要區分實際情況，靈活運用。總不能發現小偷進入辦公室正在偷東西還要教練別人“你說該怎麼辦？”。
2.確認教練目標
教練目標=下屬目標？
教練目標=下屬即時目標+確認是否存在教練需要＋下屬下步目標。
很多情況下，下屬並不清楚自己的目標以及自己想要的是什麼，這個時候需要先協助其釐清目標，設立目標之後再開始完整的教練過程。對於沒有目標也不想設定目標的人，教練是無從下手的。對有目標、有教練需求的人運用教練技術是最容易立竿見影的。另外在企業中可能有些情況並不適合馬上教練，可能會需要一些輔導，然後再進入教練過程。
教練需要區：
如下圖所示，當事人在教練時最先的位置通常是在A點（現狀），跟B點（目標或應該的狀況）是有差距的。領導人在運用教練時要協助當事人釐清這個差距，填補這個距離。這是當事人即時的教練需求。
而C點是下步要發展的水平，是當事人的發展機遇，是未來的水平，是更高的需要。教練型領導在協助當事人完成和滿足現實需要之前，找出下一步的機遇C點，這是更大動力的機遇點。
這是一個周而復始的過程。一個銷售員的眼前需要是掌握銷售技巧，完成銷售定額。但銷售技巧只能使他成爲好的銷售員，卻不能使他成爲好的銷售經理或者好的管理人員，提升一步之後，纔會有下一步的機遇。
也許有人還是要問：“那麼到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？”答案應該是兩者都有不同的重要性，要依據當事人的不同情況，在不同階段、不同時期靈活對待，不可以一條死規矩守到老，一條死衚衕跑到黑！
成熟的領導者不但能通過教練策略支持當事人從A點到B點，更能夠引發當事人在從A點到達B點的過程中對自己有了更高的期許與要求，找到實現更高目標的通路，建立起更多的信心。從A點到B點、再到C點是志在卓越的教練型領導的始終追求。
下屬通過領導人的支持會慢慢建立起自信，這個自信是源於原本認爲很難的事情，通過思路釐清之後發現了更多的可能，找到了更多解決問題實現目標的方法，能力由此逐漸提升。自然而然就會對自己有更高的期許與要求。
最好的管理是自我管理。當事人的自信建立後對工作有了更良性的推動，也會使更多人受到正面影響，每個人都能感受到生活的美好。企業中每一個員工都能做到這一點時，其實已經實現了教練型領導的最高目標：不再採用過去的“上級強迫式管理”，取而代之的是讓員工自我管理，變“讓我做”爲“我要做”，實現自動自發、自主管理。
確認目標時，可以參照第五章的SMART&A+B策略。
提高企業生產力——教練型領導的教練程序
釐清現實
釐清現實是指幫助當事人看清事實的真相、看到事實的更多層面，而不是當事人原本所想象、所認爲的那樣。一句話，支持當事人去除主觀演繹、判斷、假設與猜測，讓當事人看到事件或問題的真相。
前面的章節已經提到過，每個人看事物會依照自己的心智模式去演繹、判斷，進入到大腦中的事物已經被扭曲加工過了。所以很多時候企業中的員工僅憑自己所聽或所看，站在自我的立場爲人處事，加之更多的員工還沒學會客觀中立，難免會有極強的主觀色彩與過度自我。在這樣的情況下，如果領導人不去通過發問瞭解更多事實真相，不去通過區分辨明更多重要的被忽略的因素，難免會做出與事實真相不相符合的決策，其後果可想而知。
在釐清現實中，有以下幾點需要牢記：
①建立信任關係
企業家或高層領導人在應用教練技術時需要注意，由於自己身份的原因難免會對下屬形成壓力，在進行教練時，首先要與下屬之間建立彼此平等而信任的關係。如果此時依然是以領導人自居，甚至高高在上，教練的效果必然不佳。
即使是不存在上、下級關係的最爲普通的教練與當事人之間的教練過程，也需要遵循這一原則。
②鼓勵當事人表達真實想法
在教練時要與下屬或同事說明並做定向。例：接下來的這段時間我們之間是教練關係，我們暫時將上下級關係放在一邊，教練的職責是支持當事人……
③移除當事人的障礙與干擾
對於企業領導人最大的挑戰是鼓勵當事人排除干擾，講出內心真實的想法。很多員工因爲上司職務的原因，或者懼怕上司的威嚴，或者覺着上司是業內權威，而將自己的真實想法深深地埋在心底。員工是企業的主體，如果不能將員工的障礙與干擾解除，員工的潛力將會大大受到制約與影響。
④注意聆聽並觀察當事人的肢體語言，辨認非語言信號
與下屬的溝通，很容易從對方的眼神、面目表情、身體語言等辨認出對方的認同度與投入度。領導人要隨時與下屬作互動，隨時瞭解對方的真實想法。
⑤適時叫停
叫停的能力是教練型領導的一項重要能力。若發現員工在漫無邊際地談着與主題沒有任何邊際的話題，領導人要學會果斷叫停，或直接將談話內容帶到主題上來。
釐清現實時，可以參照第五章中的A→B策略。
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提高企業生產力——教練型領導的教練程序 1.選擇教練方式 依照通用的國際教練規則，教練要推動當事人達成目標，除了不直接提供答案，不做違反教練原則的事情之外，基本上可運用各種策略與方法。只要能達到目標與成效，什麼方法都可以加以整合與運用。 教練技術被很多人稱之爲是“授人以漁”的技術，又被稱爲是“方法的方法”。其實教練技術更像是一門藝術，要視當事人的實際狀況靈活運用。針對於那些高素質、高能力的人，教練技術所起到的效果尤其迅速且明顯。 如果當事人的素質與能力有待於提升，在進行教練的同時也要適當地給予方法，不能作墨守成規的老古董，只抱着“教練不能給答案”這個原則一條道跑到黑。 在實際教練過程中，教練方式一般有兩種：一種是“推動式”；一種是“啓發式”。這兩種教練方式對於企業管理者尤爲適用。 “推動式”類似於指導、指示，向當事人直接提供答案，或向他示範與演示如何掌握並運用某種技能。 “啓發式”則要引發當事人進行更多思考，引發當事人心智模式、思路與格局的拓寬，並且激發當事人善用自身資源、挖掘自身潛能，向外實踐更多的可能性。 在“推動式”教練方式中，教練更多地是在說。而在“啓發式”的教練方式中，教練更多的則是在聽。這兩種方式在教練工作中都會被應用。通常情況下，“啓發式”應用更多，“推動式”用得較少。 作爲一名教練型領導者，在將教練技術引入自己的企業時，先期“推動式”的方式會應用多一些，然後慢慢過渡到“啓發式”的教練方式。 事實上，在傳統的企業管理中，“推動式”應用會更多一些。對於一個已經有着成熟管理體系，且員工素質與技能相對較高的企業，尤其是針對於知識型企業、高科技企業，“啓發式”的教練方式將是必經之路。 注：對於第三象限的人，不能都歸結到心態不好，要區分是外部原因還是內部原因，分別對待。可以按照邏輯層次教練模式，逐級查找原因。第一象限：針對該象限的員工，教練風格爲啓發式，重點是挑戰、引發與鼓勵。管理方式以教練爲主，可以大膽授權。該區域人士，教練起到的效果會迅速而有效。 第二象限：針對該象限的員工，先期多培訓、多輔導、多些推動，教練的重點在於引發當事人在個人能力的提升上多下功夫，能力上來之後依照第一象限的方法。 第三象限：針對該象限的員工，可以採用引發、啓發式的教練風格，適當推動。重點要引發當事人的夢想及願景與個人所作的工作之間的連結。當在願景的帶領下再去工作時，工作的興趣與意願自會大大加強。當強烈的意願啓動了夢想，而行動力又提升後，再依照第一象限的方法進行。 第四象限：針對該象限的員工，傑克·韋爾奇及國際上其他教練的通常做法是“淘汰”，即不對該當事人採用教練直接將其淘汰出局。 選人比育人更重要，作爲教練型領導者，建議將更多的精力放在一至三象限，不在或儘量少在第四象限做工作。 2.教練型領導應該做到的 ①專注於對方的利益； ②能抽離自我情緒、自我判斷、自我需要； ③傾聽多於說話，引導代替教導，利用發問引導； ④不放過任何細節，善於發掘事實； ⑤善於要求行動，能賦予對方權利； ⑥經常讚美與肯定對方，是對方的資源中心； ⑦記得檢視對方的行動結果； ⑧教練前有靜心準備時段，善於控制時間； ⑨定期要求對方回饋，虛心接受對方意見； ⑩是言行合一的角色模範； 經常吸收專業知識； 對下屬隱私及談話內容絕對保密。 3.教練型領導應該避免的 ①扮演心理學家或心理醫生； ②只答不問，無法抓住重心； ③以自我爲中心，預設結果； ④互動中失去掌控力； ⑤過度關懷，不挑戰對方採取行動； ⑥做保姆，不能支持對方真正成長； ⑦只教練別人，自己不採取行動，不做示範。 ⑧言行不一，知行不合一，會影響自己在員工心目中的威望及教練效果。 |
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提高企業生產力——教練型領導的教練程序
教練行動
著名企業教練托馬斯·里昂認爲，企業教練的行動主要有十項：聆聽、發問、支持、挑戰、鼓勵、指導、合作、演化、理解及策略。
在採取行動時，領導人要作爲下屬的夥伴（夥伴是平等的），給予他們更多的支持與幫助，同時還要起到催化劑的作用，不斷地鼓勵他們，促進他們。領導人給員工的肯定、支持與鼓勵越大，員工越易取得更多、更卓越的成果。
聆聽
教練型領導最重要、最基礎的工作就是聆聽，只有認真聆聽纔可以令下屬覺得自己被尊重，當事人覺得被尊重纔可以建立互信關係，唯有這樣纔可以在最短的時間內收集最多的資料，從而支持當事人發現更多選擇。
支持
即使是奧運冠軍也需要自己的教練做支持，以幫助找出最好的特質及強項。同樣，教練型領導人若能協助當事人找出強項，並支持其發揮出強項與特質，他們就可以進行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。
挑戰
挑戰當事人是必需的。令當事人進步，除了支持之外，在適當時間挑戰對方亦是一種有效方法，能夠激起對方發憤圖強的心，會令對方更快地達到目標。
鼓勵
人是需要鼓勵的。鼓勵可分爲兩方面：一方面是鼓勵當事人排除干擾，“勇敢向前”；另一方面是鼓勵“聚焦”。聚焦，即對準目標。很多人已確定了清楚的目標，但卻常常左搖右擺，立場不夠堅定。不能聚焦於目標，即使是天才也難以取得突出的成就。
指導
教練型領導並不是導師或師傅，只是協助並支持當事人找到最適於自己的道路與目標，引導他們走出自己的特色，發揮強項，活出光彩。
合作
以分享形式來令當事人有所收穫，是體現教練型領導與當事人之間合作的常見形式，如自己親歷的一些案例、個人的一些觀點及賢哲的智慧等。
進化
在適當的時期令當事人前進一大步，讓當事人有更傑出的表現，總是在不斷地進步，就是進化。要不斷地支持當事人“適者生存”，不斷進化，不斷提升！
發問
答案就在問題中。解決問題的最好方式就是問問題。好的問題自然會激發下屬思考更多找到解決問題的路徑。
“最好的答案與解決方案永遠存在於當事人心中。”問對問題，答案自然就會出現。
理解
要完全理解別人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整個過程中，教練要保持耐性；
第二是要關懷對方，關心當事人的成功；
第三是尊重對方，教練不需要完全認同與接受當事人的所作所爲，但必須要接受對方。
有了這三大元素，當事人就會覺得被理解。
策略
高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進，但能夠見到三步之外的機遇。教練最有價值之處，就是能爲當事人找到三步之外的發展空間。
如果要問這十項行動中哪一種最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！
用心就是專業教練工作者及教練型領導戰無不勝、攻無不克的武林祕笈！
提高企業生產力——教練型領導的教練程序
行動後學習、回饋與跟進
記者：在你任期中哪些錯誤你最沒辦法原諒，感到最難受？
傑克·韋爾奇：那些我沒有從中學到東西、吸取到教訓的錯誤。
——楊瀾訪談錄美國陸軍採用了一套名爲“行動後學習（AfterActionReview）”，簡稱“AAR”的軍事策略，以不斷強化軍隊的戰鬥能力。
“AAR”與時下企業培訓界中所倡導的體驗式學習有異曲同工之妙。體驗式學習強調人生不在能知，而在能行。提倡從所有的體驗中學習、自我覺察、洞察自己的心智模式，從而從系統、身份、信念與價值觀、能力、行爲及環境等各個層面加以自我修正與完善。
企業教練工作中的“AAR”跟傳統的工作檢討有很大區別。它的目的不是爲了找出誰對誰錯，而是在坦誠互信的氣氛下，依據客觀的事實，針對行動的過程，分享學習，探討如何才能修正，從而做得更好。
AAR是領導者運用教練技術支持員工進行自省的有效工具，在當事人放下本能的自我防衛與批判的前提下，進行更多的探索與自我反省。AAR的焦點是關注於未來的。
AAR的程序：
①回顧並確認目標；
②回顧行動的實際發生過程；
③找出關鍵事件；
④距原定目標的距離有多遠？
⑤從該過程及關鍵事件中看到什麼？學到了什麼？
⑥新的行動計劃是什麼？
⑦如何修改或完善已設定的目標？
領導人運用教練技術，若想體現出最大的威力，就要在AAR這一環節上下功夫。
可以利用的形式有：教練式面談、電話教練、遠程教練、小組會教練等。領導人也可以在企業中定期開放教練時間，與員工進行教練式溝通。國際上的教練聘請合約一般都是在3個月以上，所以領導人作屬下的教練時最好也要有持續的教練計劃。
最能體現教練價值的在於持續跟進。只有一次又一次的跟進與AAR，才能支持到當事人從行動中不斷學習、改進、反饋，再行動、再學習、再反饋、再跟進，如此周而復始，持續進行，纔會達到持久深入地改善業績、提升業績、提升企業整體表現的目標。那種希望一夜之間就改變企業中根深蒂固的陋習與舊有模式或希望教練技術一導入企業立刻產生爆炸般效果的想法是不切實際的。
羅馬並非一日建成。要取得輝煌的成績要先從練好基本動作開始。基本動作就是每天都在運用聆聽、發問、區分、直覺、醒覺這些基本能力，每天都在去除演繹看到事實真相，每個決策與行爲之前都要問自己、問屬下：我們想要的是什麼？爲什麼？如何做才能實現我們的目標？我們的現狀是什麼？需要什麼資源？凡事都有三個以上解決方案，還有什麼方案可以達到目標？如何能更快、更有效實現目標？……剩下更多的就是聆聽、支持，……嘉許員工，放手讓其做，然後不斷的進行AAR。
臺灣的一位資深傳媒高管，自述之所以不斷取得進步，經常有“輝煌戰績”出現，得益於自己十幾年如一日的“AAR”。她的AAR很簡單，每天休息前一定問自己兩個問題：
今天，我做錯了些什麼？
今天，我說錯了些什麼？
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧 A→B策略是教練型領導一個非常重要且實用的有效策略。 大多數的教練過程，基本上都是依照A→B的原理來進行的。 南轅北轍 “南轅北轍”這則成語來源於《戰國策·魏策四》。轅是指車槓；轍是車輪在路上留下的痕跡。轅向南轍向北，比喻行動與目的相反，結果離目標越來越遠。 戰國後期，一度稱雄天下的魏國國力漸衰，可是國君魏安釐王仍想出兵攻伐趙國。 謀臣季樑本已奉命出使鄰邦，聽到這個消息，立刻半途折回，風塵僕僕趕來求見安釐王，勸阻伐趙。 季樑對安釐王說：“今天我在太行道上，遇見一個人坐車朝北而行，但他告訴我要到楚國去。楚國在南方，我問他爲什麼去南方反而朝北走？那人說：‘不要緊，我的馬好，跑得快。’我提醒他，馬好也不頂用，朝北不是到楚國該走的方向。那人指着車上的大口袋說：‘不要緊，我的路費多着呢。’我又給他指明，路費多也不濟事，這樣到不了楚國。那人還是說：‘不要緊，我的馬伕最會趕車。’這人真是糊塗到家了，他的方向不對，即使馬跑得特別快，路費帶得特別多，馬伕特別會趕車，這些條件越好，也只能使他離目的地越來越遠。” 說到這兒，季樑把話頭引上本題：“而今，大王要成就霸業，一舉一動都要取信於天下，方能樹立權威，衆望所歸；如果仗着自己國家大、兵力強，動不動進攻人家，這就不能建立威信，恰恰就像那個要去南方的人反而朝北走一樣，只能離成就霸業的目標越來越遠！” 魏安釐王聽了這一席話，深感季樑給他點明瞭重要的道理，便決定停止伐趙。 以上史事，形成成語“北轅適楚”，後來在流傳過程中，人們習慣說作“南轅北轍”，並引申出另一個成語“背道而馳”，意義和“南轅北轍”相同。 南轅北轍的故事每個人都耳熟能詳，但在經營企業的過程中，搞不清方向就貿然前進或走一步算一步的大有人在，同時也經常見到對自己的優勢與專長缺乏認知與正確瞭解，懷抱金飯碗討飯吃的現象。 只有方向正確所有的努力纔不會白費；目標雖遠大，但只有清楚而客觀地知道自己的方向並清醒的瞭解自己現狀的人，作出的決定纔不致“南轅北轍”。A→B策略是一個系統思考的教練工具。 見下圖：“A”指現狀，“B”指的是目標或者想要達到的理想狀態。而中間的“→”指的是方法、戰術、資源、通路以及各種可能性。 該策略是指由A到B進行全面而系統地思考。 資源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，戰術 A點指的是當事人的現狀、目前所面臨的問題、各種困惑表現與已擁有的資源。 中間A點到B點的距離稱之爲可能性通路。主要指由A點到B點的各種方法、解決問題的策略、達成目標與理想狀態的方式方法、行動策略等。 B點通常指的是方向、目標以及目標對自己的價值、意義。 上述示意圖中，整體的A到B過程就是教練型領導的基本教練策略，是關注全面的、整體的、系統的，是教練型領導的工作方向與重點。教練型領導需要通過動力對話、聆聽與發問的技巧幫助當事人釐清A點、確認B點，並且取得當事人的行動承諾，願意爲自己所發現的更多通道去嘗試、去挑戰、去行動，最終實現目標，取得卓越成果。 A是現狀，也可以理解爲所擁有的所有資源、自身所具備的條件、優勢與劣勢等。領導人在A點上要多下功夫，多發問，只有將A點的問題搞清楚，B點纔會更清楚，而中間的通路就自然浮現於當事人心中。 在企業管理中，很多領導人將B點設定得非常清晰，一味只讓員工千方百計達到B點，可是對於企業實現B點的現有資源與條件，尚未盤點清楚就衝上前線了。結果往往是要麼無功而返，要麼功虧一簣。這就好比打仗，目標是拿下敵軍的山頭，但總得清點自己有多少戰士，有多少可以正常使用的武器，除了這些硬件之外，還要清楚我們都有哪些資源與優勢，比如，是擅長地道戰，還是遠距離發射跑彈等，只有將這些搞清楚了我們纔有可能打勝仗。否則就有可能走冤枉路，甚至會付出慘重的代價。 領導人運用教練技術時，重點就是要支持團隊明確目標，去除演繹、加工、判斷，看到真實狀況。 |
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
妙用A→B策略，提升員工生產力（2）
很多時候，員工所看到的所謂現狀很大程度上只是存在於他們腦中的主觀演繹和主觀假設。教練型領導的價值在於面臨重大決策時，讓自己跳出事件之外，以旁觀者的角度支持員工看到工作中的“事實真相”，而非他們眼中所謂的事實。建立在瞭解真相基礎之上的行動纔是符合實際的行動，纔會少走彎路。（見下圖）
現狀≠主觀演繹≠主觀意願
現狀=現時真實狀況=現時實際狀況有助於領導人釐清A點（現狀）的教練問題：
①你現在的情況是怎樣的？
②再多說一點你現在的情況。
③除了你剛纔說的……外，還有什麼？
④我複述一下你剛纔講的A，是這樣嗎？
⑤問題A背後真正的起因是什麼呢？
⑥爲了達到或實現你的目標，你都做了些什麼？
⑦阻礙你實現目標的因素是什麼？
⑧爲有效實現這個目標，你認爲還欠缺些什麼？
⑨你是怎麼知道這些的？
⑩你對你現在的這些情況是怎麼樣一個看法？
有助於領導人挖掘員工B點（理想狀態、目標）的教練問題：
①你想要實現的目標是什麼？
②具體來講都是什麼？
③實現這個目標對你的價值和意義是什麼？
④爲什麼你要實現這個目標？
⑤如果這個目標現在就實現了會怎樣？
⑥這個目標對你來講有多重要？
⑦如果目標不能實現會給你帶來什麼損失？
⑧出現什麼樣的情況後，你會知道你的目標已經實現？（你的目標實現的標誌是什麼？請列出1、2、3項）
⑨當你見到什麼、聽到什麼或感覺到什麼的時候，你會知道你已經實現了你的目標？這樣問的目的是引發對方的內視覺、內聽覺、內感覺。當事人內在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實現的概率也會越高。關於這方面的詳盡內容請參照本章的“VAK解碼術”。
有助於領導人引發員工實現目標的教練問題：
①對於你剛纔說的那個問題，你打算怎樣去解決呢？
②你覺得你怎樣做可以更好地實現你的目標？
③如果你剛纔那樣做沒有實現你的目標，你還會採取怎樣的策略和步驟？
④你接下來所要採取的行動是什麼？
⑤你打算自何時開始？
⑥通過剛纔教練之後，你認爲實現目標的可能性有多大？
⑦爲實現你的目標，你都想到了哪些方法？分別是什麼？
⑧支持你實現目標的資源都有哪些？
⑨如果你現在的資源不能支持你達成目標，你認爲還需要那些資源？
⑩爲了使你目標實現的把握性更大，你還會開闢哪些通道？再多準備哪些資源？
A→B策略在GE企業的經典應用
核電項目是GE在20世紀60年代上馬的，在當時它與飛機引擎和計算機並稱爲三大風險項目。後來，飛機引擎業務逐步發展壯大，而計算機業務被出售掉了。
核電項目在當時看來充滿了希望。該項目位於聖何塞市，那裏集中了那個時代最優秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業當中，1979年賓夕法尼亞州三裏島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。
1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價幾十億美元的業務部門。
在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預計每年得到三個核反應堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標時，儘管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。
“現在的狀況怎麼樣？”
韋爾奇的問話，將業務經理從盲目樂觀拉回了現實。
事實是1980年虧損130萬美元，1981年虧損2700萬美元，1979年的三裏島核泄漏事件把公衆心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。對公用事業管理部門以及政府來說，核電的安全是最優先考慮的事情，而GE公司已經有72個反應堆在運轉，使這些項目保留下來並安全運轉纔是頭等大事。
基於以上對客觀現狀的認識，業務部門重新制定了新的計劃。
到1981年秋天，他們將反應堆業務部門的僱員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。由於服務業務的成功，這個核能部門的淨收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。
核能業務部門的成功改革正是韋爾奇基於現實的教練領導藝術的絕妙一例。只要一有機會他就會把這個故事向每個GE的員工講述，藉以把自己的理念傳遞到整個GE。
他在其最新自傳中說：“面對現實聽起來簡單，但事實上恰恰相反。我發現，讓人們從現實的實際出發，而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。”
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
迪士尼創新策略
迪士尼被喻爲創意天才，他能夠憑藉豐富的想象力創造出各種卡通人物，並且發展出億萬元的企業，全世界很多國家包括香港也建有他的迪士尼樂園，這種非凡成就絕不簡單。之所以取得世人矚目的輝煌成就，是因爲迪士尼在工作過程中採用了非同尋常的頭腦使用策略。這是用於開發夢想以及讓夢想變成現實而提供最大可能性的一種策略。
每當迪士尼團隊產生一種創意的時候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就會扮演三個不同的角色：夢想家（Dreamer）、實幹者（Realist）和批評者（Critic）。
羅伯特·迪爾茨（RobertDilts），NLP的倡導者，模仿並開發了這種策略作爲NLP教練工具，稱之爲迪士尼策略。從這項策略在世界各地運用的反饋情況來看，對許多企業家起到了非常大的幫助。教練型領導者可以有效運用該策略，讓自己多一條不僅創意好而且更有實際操作意義，能真正提高生產力的創新之路！
下表列出三個角色的比較：夢想家（Dreamer）實幹者（Realist）批評者（Critic）特質創作力豐富，天馬行空，創意無限，沒有限制，任何事情均有可能。執行夢想家的主意，排除萬難，謀求做出效果。考慮到現實的條件及各方面的顧慮，控制事情避免出錯。身體姿勢頭部及眼睛望向右上方，身體放鬆。頭部及眼睛望前，身體略傾前。頭部及眼睛向下，手託着下巴。思考方向我想要什麼？
我可以有什麼選擇？
最理想的情況是什麼？
有什麼突破性構想？怎樣詳細執行？
怎樣才知道達成目標？
由誰執行？
何時完成？在什麼情況之下，我並不想執行這個構思？
如果最終這個構思失敗，會在什麼情況之下出現？
誰會反對？
有什麼因素會導致這個構思不能執行？頭腦的運
作方式視覺構想（VisualConstruction）：想象未來夢想的畫面。感覺（Kinesthetic）：想象自己已經成功，模擬親身經歷成功過程，找出其中的相關步驟。自語型（AuditoryDigital）：分析，判斷，推測。
1.迪士尼創新策略有什麼作用
該策略劃分出了三個重要的角色：夢想家（Dreamer）、實幹者（Realist）和批評者（Critic），這三個角色都參與到把創意轉變爲現實的過程中，而且經由分別探索達到最大限度的清晰和效果。
2.迪士尼創新策略的日常例子
大多數情況下，人們喜歡這些角色中的一種或另一種：
“他是個不務實的人”（批評家）
“他是個很有創意的人”（夢想家）
“他擅長於具體執行”（實幹家）
迪爾茨把迪士尼對這三種角色的原本用途發展成爲一種策略，有意識地培養工作團隊包含有不同角色的人，他們中的每一個人都“專攻”這些不同的角色。
在實踐中，該策略經常被運用到企業顧問和教練工作當中。它不僅在商務環境與企業應用中取得不俗的效果，而且在用於指導個人應用時也具有同樣的價值。
你當然也可以扮演這三種角色，並刻意在這三種角色之間相互進行轉換，或者讓其他人來分別扮演不同的角色。
例如：
“你能否看看這個創意並指出其中哪些不可行？”（邀請對方以一名批評家的角色出現。）
“您能就我剛纔的創意再多補充幾條麼？”（邀請對方以夢想家的角色出現。）
“您認爲我如何做才能將創意變成現實？”（邀請對方以實幹家的角色出現。）
有時候在企業中我們會發現，有的高管很善於造夢，是個夢想家，他的創意與想法經常會令大家很興奮；有些高管則是典型的批評家，經常會評價這些夢想家“想入非非”，要求“來點實際的好不好”。如果在你企業的決策層中，你們中的一方是夢想家，而另一方總是在批評與指責，那麼大家都容易變得心灰意冷。相當重要的原因是缺少一位實幹家。實幹家能夠從中看到真正可以付諸實踐並能創造出價值的因素。
3.何時運用迪士尼創新策略
當你有一項新的創意計劃想要變成現實時。
當你要開展一個新項目新行動時。
當你想推動你自己或一個團隊的創造能力時。
當你感覺處於“夢想”與“實際”之間的衝突中時。
當你想檢驗一種想法、夢想或目標如何可以實現時。
當你或其他某個人說了諸如“那永遠不可能成爲現實”這樣的話，而且停止了探索的時候。
提醒你自己的是：人們有太多的時候在真正的夢想尚未實現之前就已經匆忙地站在批判的立場上。在做出決策之前，用三種觀點去看待事物是非常重要的，這實際也是教練原理的應用：教會你從不同的角度看待同一個事物，讓自己的眼界、視野經由角色的不同變換而有更大的拓展。這三種立場無論對於現實事業的發展還是遠景夢想的實現都是非常重要的。
4.迪士尼創新教練策略
①在地上畫三個大圓圈，第一個圓圈寫上“夢想家”，第二個圓圈寫上“實踐家”，第三個圓圈寫上“批評家”；
②每一個圓圈都放置一張椅子（最好是不同形狀的），並擺放一件可以代表該圓圈的特色東西，例如，在“夢想家”圈子中放置一個卡通面具，“實踐家”圈中放一面旗幟，而“批評家”圈子中放一面鏡子等；
③當進入“夢想家”圈子時，便要戴上面具，裝出“夢想家”的樣子，運用腦力激盪等各種方法儘量引發出不同的概念，越多越好，記住不要批判；
④然後走入“批評家”圓圈，感覺一下以上種種的新概念，用“批評家”的角色分析每個概念的優劣，你可以肆無忌憚地批評和讚賞，也可易地而處，想象如果你是觀衆、客戶、老闆時，當遇到這個概念時會有什麼感受？
⑤再走進“實踐家”的圈子內，以實際的角度依照上述的分析，計劃出可行的方案；
⑥你可以不停地循環進入每一個圈子，每到一個圈子即轉換角色和思維方法，直到自己認爲已經想到了一個創新、可行及經得起批評的計劃爲止；
⑦你必須投入地扮演這三個角色；
⑧若是羣體構思，也可以採用這方法共同進出這三個圈子，或是分成三組，每組各站一圈，互相扮演該圓圈指定的角色，一段時間後各組轉移位置。必須注意，每一位成員都必須分別扮演不同的角色。
在探究完所有的階段之後，你就會得到大量的寶貴信息，最後再做出結論。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
提升企業PET的有效武器（1）
——SMART&A+B策略這個世界上有個最大的祕密就是，沒有目標的人總是在爲有目標的人工作。如果想提升企業業績、提高效益，除了有願景，還要有目標。或許你會說目標誰都懂，可是依照現實的研究，大部分人的目標多爲無效目標，只有符合SMART&A+B策略的纔是真正有效的目標，否則即使實現也會有後遺症。
看不到目標比死還可怕
有一位軍閥每次處決死刑犯時，都會讓犯人選擇：
一槍斃命，或者是選擇從左牆的一個黑洞進去而命運未知。
所有犯人都寧可選擇一槍斃命，也不願進入那個不知裏面有什麼東西的黑洞。
一天，酒酣耳熱之後，軍閥顯得很開心。
旁人很大膽地問他：“大帥，您可不可以告訴我們，從這黑洞走進去究竟會有什麼結果？”
“沒什麼啦！其實走進黑洞的人只要經過一、兩天的摸索便可以順利地逃生了，人們只是不敢面對不可知的未來罷了。”軍閥回答。一提到目標很多人都會說“我懂，這還不簡單嗎？”，可是一旦讓他做出來就會發現，很多人的目標其實只是一個想法而已。企業的第一天職是創造利潤。如果我們連自己的目標都不清楚，怎麼能創造出源源不斷的利潤呢？
問自己五個問題：
①我個人的終極目標是什麼？
②我企業/部門的終極目標是什麼？
③爲了保證我企業的終極目標我每一年的目標是什麼？
④我企業裏的每個員工都知道企業的目標嗎？
⑤員工們的目標是什麼？人們必須先了解目標而不是道路。
——讓·保羅目標創造事實。
——赫爾曼·西蒙企業只有知道自己該往哪裏走，纔能有效地配置資源，才能正確決策，使員工們緊密地團結爲一個整體。
——赫爾曼·西蒙
1.什麼是目標
交通部門曾做過調查：馬路上的一大殺手，居然是沒有乘客乘坐的出租車。原因何在？原來是因其無客乘坐，便在馬路上漫無目標、東張西望，一旦看到有人擡手，要麼緊急停車，要麼緊急調頭，終於釀成事故。
但並非所有的目標都可以協助你達到理想人生的彼岸，只有有效目標纔可使你順利達到。反之，無效目標不但達不到彼岸，反而有可能會使你誤入迷途，更無法到達目的地。
依照潛意識的原理，如果一個目標不明確、不具體、沒有時間限制、沒辦法去衡量，是永遠不會實現的。只有符合SMART&A+B策略的目標，纔是真正有效的目標，否則即使實現也會有後遺症。
目標：通俗講就是有期限的夢。目標就是方向，就是一個人的夢想和願景，就是一個人在設定的時間內所期望達到的成就和結果，就是成功的彼岸。沒有目標就沒有成功。
2.目標有哪些種類
①啓發性目標：企業或個人的願景目標，是一個長期目標。是人們心目中的未來景象，是宏大的、令人興奮的，結果不能完全受自己控制的。
②表現性目標：企業或個人的表現目標（或稱業績目標／成果），是具體的、明確的、有時間限制的，達成後可見成果的。
③行動性目標：企業團隊／個人的行動目標，也即需要每天所做的工作來達成表現性目標的。
3.目標的SMART&A+B原則
一個有效的目標必須要符合SMART原則。
（1）SMART原則
S：specific，明確的，精確的。
“企業的06年度目標營業額是1000萬”，是一個符合“明確的”原則的目標。“我的企業營業額要有所提升”就不是一個明確的目標。“我的企業的營業額要由去年的1000萬增長至今年的1500萬”纔夠精確。再如，“人力資源部06年要給我招聘到合適的人，組建一個營銷團隊”，要提升到“06年人力資源部要給我組建一個銷售團隊，有一名營銷總監，兩名候選人，三名主管，符合公司銷售人員十大標準的15個銷售人員”，便是向specific前進了一步。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
提升企業PET的有效武器（2）
M：Measurable，可度量的，可量化的，可衡量的。
“我們公司的產品要有很大的銷量”、“我們要有很大的市場份額”都是不可以衡量的。“我們公司產品的銷量要達到3000萬”才符合“M”的要求。在這裏“3000萬”是可以度量的標準，“我們的市場份額要佔到30%，新年度要新增3000位客戶，開設3家分公司”，都是衡量的標準。如果目標不量化，就沒有辦法調動團隊的集體潛意識去達到目標、實現目標。
A：Asifnow，現在式。
我希望未來能成爲一名培訓師。
“希望”，實際等於沒希望。將來永遠是將來，潛意識是永遠不會爲將來工作的，除非將來與現在有關聯。“我的目標是於2006年8月1日成爲企業內訓‘團隊建設’主題的培訓師”會變得更有意義。
設置目標要與現在有關聯，必須是現在式。如果不以現在的角度與目標加以聯繫，往往不會真實地反映出當事人的真正需求。在設定完目標後，要讓自己放鬆，去預演目標，想象目標的達成，要從視、聽、感三方面的多重感官去體驗目標達成的情況。可以想象當時所看、所聽、所感受、所體驗的情況，越逼真越易達到目標。若你在想象時，感覺極爲強烈，好像已到達未來的場景，這份目標應該是符合你實際情況且較易實現的目標，否則目標的實現不容樂觀，因爲潛意識及內在的推動力可能不夠。
R：Realistic，可行的。
可行的兩層含義：
①所訂目標切實可行，不可與現實情況太過懸殊。
如：當事人創業三年，去年只有三家連鎖店，今年訂的目標卻要擴展爲100家連鎖店，實在讓人替他捏把汗。當事人企業的營業額去年是1000萬，今年的目標卻要達到1個億，也是有些讓人擔心。除非出現一些極特殊的例外情況，通常這種目標很難達到。當然上述兩種情況不排除實現的可能，但教練型領導關注更多的是在正常情況下去實現目標，要保證持續發展，而不是忽高忽低。
②自己能掌控的目標。
a老闆會欣賞我。
老闆是否欣賞我，是老闆能控制的目標，非我所能掌控。
“提升自己的能力，工作業績更突出，增加在老闆心目中的威信和受重視的程度”則是我能掌控的目標。
b消費者對我們的產品更喜愛。
消費者對我們的產品是否喜愛並非我們能掌握，但是“加強公司的產品設計能力，把產品做得更加精美，增加產品在消費者心目中的美感及實用度”，則是領導人及團隊可以掌控的目標。
企業所定的目標，非自己所能掌控的因素越多，目標實現所受到的影響就會越大，實現的概率就會大打折扣。
T：Timed，時間性，時限性
目標就是有限期的夢。只定下目標而沒有時間期限，是不會有任何效果的，設定時限並非製造緊張、壓迫，那樣更會欲速而不達。有了時限，所付諸的行動、所定下的行動計劃纔會更切合實際，以適應目標的實現進度。
定目標時要明確的制定何年、何月、何日或多長時間達到。如果領導人只是說：“我希望我的公司未來能夠上市”，就不是一個符合Timed的目標，因爲沒有確定明確時限，相對於今天，未來會有數不清的明天。
“我們公司要在2010年5月上市”，“我要在2006年12月31日之前擁有一輛三菱吉普越野車”會符合Timed的標準。
除了符合SMART原則外，有效目標還應包括A、B兩大元素。
（2）A+B原則
A：Active，積極的、正面的
要達到有效目標，不可以在我們的腦海裏、內心的字典中出現負面、消極的詞語或意念。事實上，這些負面或消極的詞彙使我們容易掉在問題裏面，從而將焦點集中在我們不想要的方面。最後的結果就會將我們帶入到消極的深淵。
小試驗
放下手中的書，閉上眼睛，集中精力對自己講：“不要想紅色，不要想紅色……”，連續講20遍，看看腦海中會出現什麼。
現在，換個講法，閉上眼睛，集中精力對自己講：“我要藍色，我要藍色……”然後想想大海、藍天，這個時候再看看大腦中出現的是什麼。
最新的科學研究發現，世界上的物質，是由最微小的次原子粒子組成的。而這些次原子粒子總是處於不停的波動之中，一秒之內會生滅10的22次方。意念也是在以一種波動的形式存在。
事實上，我們所注意的就會成爲現實，注意力越集中，事實就會越確鑿。在企業中，很多管理者只是把焦點放在企業出現的問題上，滿腦子都是干擾、問題、障礙，就會搞得自己很痛苦。如果把所有問題都當作一個課題，把焦點放在這些問題給我們帶來的正面價值上，並應用教練的原理“用問題解決問題”，就會減輕很多壓力，獲得很多成長。
關注什麼，就會得到什麼，注意力等於事實！B：Balanced，整體的、平衡的
在訂立目標時，除了強調企業的利潤與開拓進取，更要考慮和周圍環境的關係，從國家、所在城市的環境、行業背景到社區環境，要符合“共贏”的原則。所謂“共贏”，指的是你好、我好、大家好的共生原則。如果不考慮這個原則，即使目標實現也會產生一些副作用，甚至會帶來許多問題，得不償失。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
提升企業PET的有效武器（3）
例：2003年發生的“南京冠生園月餅”事件。冠生園企業非但企業贏利的目標未實現，還遭媒體曝光，企業形象遭損，業績急劇下滑，更連帶全國同業受此打擊，月餅行業大幅縮水。不但企業未贏，而且消費者、企業、行業共輸！
（3）有助於教練型領導確定適當、良好且可行性目標的八個問題①你真正想要的是什麼？
（運用A→B原理，釐清對方的目標B點。）
②這個目標能給你帶來什麼？
（可以不斷反覆詢問。最深層次的系統、身份、信念與價值觀，就是這個目標所代表的真正價值。）
③你如何知道你已實現了目標？
（通過視聽感受來強化內心推動力，並強化目標的清晰度。）
④何時、何地及與何人達到你想要的成果？
（澄清目標的環境條件與資源，從而更客觀、更科學。）
⑤你想要獲得的成果會怎樣影響你人生的其他方面？
（找到內心的推動力。）
⑥爲什麼在今天之前你還未達到那個結果？
（找出侷限性的信念與制約成功的因素。）
⑦你已擁有哪些資源和能力可以幫助你實現目標？你還需要何種資源和能力？你如何得到你所需的這些資源和能力？
（運用A→B策略，釐清現狀A點。）
⑧你準備如何去做？第一步做什麼？若此路行不通，你的計劃又是什麼？
（支持對方找到實現目標的通路與更多可能性。）
（4）十條能引發真正目標的提問
①您想要什麼？
②您想要的目標對您有什麼幫助？
③您如何知道自己已達到目標？
④其他人怎樣知道您已達到目標？
⑤您想要的成果出現在何處？在何時出現？與誰人共享？
⑥是什麼因素阻礙您達到目標？
⑦如果達到這個目標，會如何影響您的生活？
⑧有什麼您已經有的能力和資源可以幫您達到目標？
⑨需要什麼額外的能力和資源可以幫您達到目標？
⑩您決定怎樣做？
練習：
依據上述的SMART&A+B策略原則，訂立您的階段性事業目標，可以是關於營業額，也可以是較爲全面而系統的規劃。
1非量化，又沒有辦法衡量的目標，無法對團隊產生現實的推動力，更沒辦法讓他們產生激情。
2“樹百年品牌，建百年老店，創萬年基業”是許多企業家的夢想。“百年”從SMERT&A+B開始，這也是基本功，唯有基本功紮實，“百年”的口號與夢想纔會變成現實。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
讓人生更海闊天空的“Stop”策略
持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道也。
——老子《道德經》
日本軟銀公司董事長孫正義，也就是雅虎和阿里巴巴公司的風險投資商，年輕時雄心萬丈，非常想做一番大事業。
有一年，他正當處於事業高峯期時得了一場病——肝炎，爲此不得不在醫院裏住了兩年的時間。在靜養期間，孫正義把他的病房佈置成了書房，堆滿了書籍。他閱讀了幾千本書，研究了上百個行業，最後寫出了36個行業的商業計劃書。病好了，他的身體也調理好了，思路也更加清晰了。出來之後的第一件事情就是投身到互聯網行業中來。
如果沒有當年的臥牀養病，沒有兩年的靜心思考，沒有對於世界各行各業的瞭解，孫正義就不會有敏銳的商業嗅覺、正確的判斷眼光，更不會成爲今日的日本首富，互聯網的歷史也有可能會改寫。
生活當中所發生的一切事情，都有它特別的含義。卓越人士能夠從逆境當中看到正面的價值，找到推動自己的動力。
教練型領導深諳Stop策略之妙。志在卓越的領導人要執行Stop策略，讓自己時不時地停一停。Stop策略的步驟是：停、想、理、進
停：停一停；
想：想一想；
理：整理思緒；
進：再進行。
很多時候，在日常生活當中，我們通常只知道進，不知道退，更不知道停，唯恐停下來、退一步就不會前進了，唯恐業績會下降，自己會倒退，生活會退步。所以，無論何時都要往前衝，以爲一味地進取，就是所謂的積極上進和進步。其實，這樣做與事物的發展規律並不完全符合。正如弓拉得過滿則弦易斷，再鋒利的刀，如果每天不間斷地使用，也會變得魯鈍。人也一樣，如果不懂得進退之道與停的策略，很容易走到死衚衕裏去。
大自然有春、夏、秋、冬四季，農民兄弟則應時令而有春播、夏耘、秋收、冬藏。很多動物也都有冬眠期。上蒼之所以安排了冬季，是希望我們每個人能像冬天的植物和動物一樣，給自己一個機會——讓自己的身心能夠得到暫時的放鬆和休息。只有這樣，才能夠迎接更大的挑戰，去承擔更大的重任，創造更多的業績。休息是爲了更好地長征，放下是爲了更好地承擔。正如禪宗中有一首詩：
“手把青秧插滿田，低頭便見水中天。
心地清靜方爲道，退步原來是向前。”
農夫插秧一定要後退纔可以把秧插好。生活當中也一樣，做事不一定要時時向前，有時停一下甚至退後幾步，反而能成就更大的事業。
你學過滑雪嗎？在看別人滑雪時，是不是覺得很容易？不就是從山上滑到山下嗎？甚至你會覺得滑雪很輕鬆，根本沒有必要請教練。結果等到我們自己實際滑雪的時候，才發現這哪裏是滑雪，簡直是“滾雪”。因爲我們根本就不知道停止，只知道往前進。結果是滾到山下，甚至會撞樹、撞石頭、撞人，嚴重些甚至會被撞死——不是被樹或石頭撞死，而是被自己——被自己的不知道停止、被自己的不懂得平衡。
不懂得停止，就不懂得保持平衡。只有知道如何停止的人，才懂得如何快速前進。
練習：
1把你手中忙忙碌碌的事情停一停。
2自問：自己最想要的是什麼？今天的這個結果是自己真正想要的嗎？
3今天所取得的成績給自己帶來的是什麼？它和你的終極目標、人生理想有必然的聯繫嗎？是最佳的、最捷徑的通路嗎？
4通過今天所取得的成績，最深刻、最有價值的自我總結是什麼？
5生活和工作中，做一些怎樣的調整，未來有可能會和今天完全不一樣。
6回顧你過去三年（五年甚至更久遠之前）所走的路，假如再回到從前，你會怎樣做呢？若你採取不一樣的行爲和策略，今天會有哪些不同？給了你哪些啓示？
7把自己抽離出來，從旁觀者的角度看現在的自己，可以有哪些不同的做法，而這些做法會給自己帶來更多的收穫？
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
釐清員工現狀的TFT教練技巧
在外企中有一個EPA計劃（員工援助計劃），指的是通過心理治療調整員工的情緒，解決員工的心理問題。
而教練技術認爲，每一個在企業裏工作的人，除了個別情況，基本上都是正常人，不必採用心理治療。運用教練技術其實足矣，而且效果會更加明顯且迅速。當企業員工能夠通過領導人教練式的發問與對話，洞察到自己的現狀、心智模式的誤區與盲點時，會自動自發地做出有效的改變，而且效果也會更加持久。
由於我們大多數都是平凡人，難免會在工作中受到一些與工作有關乃至無關事情的影響。對於心智成熟的人，能夠自我排解，甚至指導別人。可是企業中有更多的員工，儘管在某些方面可能會很突出，但是對於如何化解情緒、處理因情緒而帶來的對工作的影響，畢竟經驗不足。再加上社會發展速度極快，每個員工受到影響的原因也會很多，處理不當會極大的影響工作效率。
以下的TFT教練技巧可以支持領導人，通過幫助員工釐清現狀，看清問題實質與問題產生的根源，實現支持屬下有更優異工作表現的目的。
有助於瞭解第一個T的問題：
①現實生活中你最不能容忍的是什麼？
②在你的工作中最不能容忍的是什麼？
③你感覺對你壓力最大或你最痛苦的是什麼？
④在工作/生活中你最不滿意/最不能接受的是什麼？
⑤當前最困擾你的個人問題是什麼？
有助於瞭解F的問題：
①如果這些事情消失了感覺會怎樣？
②如果這個問題解決了你會有怎樣的感受？
③如果這些問題或者痛苦得到解決，給你帶來的好處又是什麼呢？
有助於瞭解第二個T的問題：
①做些什麼事情會讓你現在所不能容忍的事情消失？
②做些什麼會解決你的問題？
③怎樣做會讓你的痛苦消失？
④如果你做的這些並沒有使你的不滿完全消失，你還會做哪些事情呢？
⑤你做些什麼會讓你的問題得到更好的解決？
⑥如果你剛纔的方法行不通，你還會嘗試哪些不同的方法令你的痛苦/困擾/問題得以解決？
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
教練式招聘面試技巧
很多客戶在觀摩我們的招聘面試時，都反映我們的招聘面試與衆不同，而且招聘的效果非常不錯，能夠篩選到真正的人才。也有很多的面試者在招聘結束或進入公司工作時都反映公司的招聘面試獨特新穎，讓他們未進公司就能感受到公司的與衆不同，並能夠反思到自己的很多問題，通過招聘面試就已學到很多東西。
傑克·韋爾奇認爲選人比育人更重要。只有選對人，所有的培育纔會有效，否則會事倍功半。
依照教練的原理在聘請員工時以下幾點很重要：
首先，請有能力的人。能力的標誌是在過去的工作經歷中做過很多成功的事情。在這個過程中，可以給應聘者一些工作來測試他的工作能力，之後還要測試其價值觀和信念。能力雖具備，但如果其本人的價值觀、信念與企業文化有非常大的衝突，則依然會和企業發生大的矛盾，即使再優秀，也要慎重錄用。
最好要有專門的“招聘架構”，企業對“人才”的標準要非常清晰與明確。（參見下頁）。
其次，看應聘者的性格。建議結合“九型性格”去聘用這個人。（九型性格的具體內容參見本章“九型性格教練技巧”）
再次，結合九型性格選配、組建團隊。設計招聘架構類別問題記錄備註測試能力1你覺得自己在所應聘的職位上最突出的能力是什麼？
2你做過哪些事情會讓你覺得有這個能力？
3你認爲你的這個能力是通過什麼途徑成長起來的？
4給應聘者一些工作去測試他的實際能力。測試價值
觀和信念1列出生命中最重要的三件事情。爲什麼？
2你的座右銘是什麼？
3列出生命中最重要的三條信念、價值觀。
4列出生命中最崇拜與尊敬的三個人。爲什麼？
5你在過去的工作經歷中最引以爲豪的事情是什麼？爲什麼？
6在你的生命中最重要的是什麼？爲什麼？
7在你過去的經歷中讓你最有挫折感、最難過的事情是什麼？爲什麼？
8在工作中你最看重的是什麼？（如：個人成長、收入的增加、舞臺、結交朋友、團隊氛圍……）
9在工作中出現什麼樣的現象是你最不能容忍的？考覈性格1你的血型是什麼？
2做一遍九型性格測試題。大致分析該應聘者的性格類型。考覈將過去
能力轉化爲
現在崗位的
能力1你參加的第一份工作是什麼?
2第二份工作是什麼？
3你是如何把你第一份的工作經驗轉到第二份工作中的？
4你從前一份工作中學到最多的是什麼？
5你是如何看待學習的？
6如果現在這份工作對你來講很有挑戰性，你會怎樣做？
按照教練的原理，在聘用員工時，要清楚的意識到：花錢請員工請的是行爲和能力。如果他的行爲和能力不符合公司的要求，即使意願再強烈心態再端正對企業都是不會有實際幫助的。因此，領導者應該更多關注的是員工行爲上的改正與能力上的提升。
與國內很多企業用人的策略不同，很多外企在招聘員工時首先要看能力是否能滿足公司要求，符合這一條的基礎上纔開始進一步測試應聘者與公司的企業文化、信念與價值觀是否衝突，然後再看意願、心態及潛力。
外企認爲，一旦投入到工作中，調整好有利於工作的心態，保持平穩的工作狀態與情緒，維持積極進取的意願是一名職業員工本來就應該做到的。
“調整好有利於工作的心態，那是你自己的份內事。如果連這點都做不到，還怎麼出來工作？”這是某著名外企人力資源總監在談到聘請員工到底是“請心態”還是“請能力”時所作的區分。
這也許是目前國內很多企業的誤區之一：只要心態好、意願強烈就可以錄用。其實，“心態未必決定一切”。除心態好外還要具備其他很多的條件，諸如能力、客觀而堅定的信念與價值觀、身份要清晰、與所在的大系統共贏共生等等。
董事長祕書的招聘架構
1面試題
①你認爲董事長祕書應該具備什麼樣的能力？
②你是否具備這樣的能力？如果“是”，如何證明你有這樣的能力？如果“不是”你將如何做？
③請將你前一份工作的某一天以工作日記的形式反映出來。
④寫一份董事長祕書的職位說明書。
⑤請寫一份董事長祕書的月計劃、周計劃以及日計劃。
2如果滿意，進行下面兩步工作：
①安排一份祕書的工作讓她（他）做。比如，派她（他）去租一間會議室。
②給她（他）一天的時間去辦理一批批文。
3回來後給其一份問卷：領導交代給你的工作你是如何辦理的？
說明：以此來考覈該祕書的思維模式及日常行爲習慣。
4測試性格及工作中學習、轉化與應用的能力。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
成功有捷徑的行爲精簡模式
少年戴爾的“白日夢”
戴爾還只是個小學生的時候，有一次他無意中看到報紙上刊登了一則廣告：“只要通過本考試中心的一個測試，您就能直接獲得高中畢業證書。”小戴爾真是欣喜若狂，心想這可是天大的好事，如果省掉那些煩人的課程、傲慢的老師和無休止的考試，就能直接高中畢業，豈不快哉？！想到這兒，戴樂幾乎笑不攏嘴，然後馬上興沖沖地撥打了廣告中的電話。
考試中心的人果然服務上門了。可看到接待他們的“客戶”，居然還只是個小毛孩兒時，不禁哭笑不得。
但從此，一個大膽的設想開始在小戴爾心中生根發芽，那就是：我們爲什麼不儘可能地省掉那些看起來天經地義的中間環節，直接一步到位呢？這並不是癡人說夢，就因爲憑藉着這個念頭，戴爾在僅僅18歲時就創建了神話般的直銷奇蹟，並創立了一個劃時代的經營模式！世界上取得偉大成就的人往往是那些勇於打破常規的人，所謂不破不立。沒有大膽的設想與無所畏懼、不怕失敗的嘗試，社會永遠不會進步。
當很多人習慣了固有的思考模式，對於身邊很多事情越來越習以爲常時，洞察商機的敏銳力也會漸漸遲鈍。
而教練則不斷的通過一個又一個問題、一個又一個工具引發我們做出更多的思考，讓我們醒悟：原來成功是有捷徑的！
不破不立！敢想，方敢爲。成功永遠屬於那些打破常規、不拘泥於固有模式、敢於走捷徑的人！教練型領導能起到哪些作用呢？
教練型領導可以協助企業：
①解決問題；
②達成目標；
③計劃行動；
④改善決定；
⑤跟進企業執行行動計劃，共同尋求突破障礙的方法及途徑；
⑥發現當事人的強項，充分運用，直至表現最好。
教練型領導的目標是提升企業的PET，也即：
①P：增加利潤（Profitability）；
②E：改善效益（Effectiveness）；
③T：提升業績（Turnover）。
教練型領導的最大特點是能夠發現盲點：不但能發現自己的盲點，也能夠支持團隊發現盲點。
盲點=看不見=看錯=看漏
盲點=不知道=不知道前因後果
盲點=未曾覺察的
一旦領導人看到自己的盲點就會做出有效改變，自然就會達到“簡單”、“有效”、“做得到”的教練原則。
練習：
尋找你自己的成功捷徑
1取一張紙；
2畫一個方框；
3框中心畫一個圓；
4圓中寫上一句形容你現實位置的形容詞；
5想一下你到達目標的位置，你可想象在紙中任一位置，用任意一個符號代表你到達目標的位置；
6在你到達目標位置的符號附近寫上形容你到達目標位置的形容詞、名詞或動詞；
7畫直線路線，最終將現實與你到達目標的位置連在一起（中間一定有不同的步驟），同時想象：現實→目標或目標位置→現實，整個過程要經歷些什麼？中間有什麼要發生？
8看整個步驟有無可更快的到達目標位置的路徑，有哪些步驟實際上是不需要的，可省略跳過去的；
9再想一下，是否存在另外一條路，同樣可以到達你目標的位置；
10有可能現在你會突然發覺，原來你想達成的目標其實可能是另外一個，那是什麼？
教練發問：
（1）一共經過多少步驟？
（2）哪些步驟即使跳過依然可以達到目標？
（3）通過剛纔的行爲精簡模式練習你學到了什麼？有什麼發現？
一家有名的美國公司新蓋了一棟高聳入雲的公司總部大樓。公司各部門遷入以後才幾個星期，員工們便開始抱怨電梯速度太慢。這些抱怨很快便在公司中傳開了。因此，公司便找來了設計師，詢問這個問題可不可以解決？當然可以，只不過要用兩個月的時間對電梯的通道進行拆除、擴容以及重建，但這樣會導致大量員工的工作陷入混亂。
問題：有沒有什麼更簡易的方法甚至捷徑可以解決上述問題？
結果：經過公司的教練進行一番教練後，決策層思考了許多以前沒思考的問題，也看到了自己在處理這個問題時的固有模式。
後來這家公司沒有去改建電梯的通道，而是在每一層電梯口旁邊安放了一面大鏡子。此後，員工們都會在鏡子前花上一點時間看看自己或其他員工，不久，員工們的抱怨便消失了。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
頭腦風暴（Storyboarding）教練技巧
諺語說得好：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。員工是企業的根本，如何充分發揮他們的聰明才智?
高明的企業家從來都是整合資源的高手，更是善用別人智慧的行家。設想一下，如果能將所有員工的智慧與能量充分調動起來，並且淋漓盡致地加以發揮，企業會出現怎樣的新局面？
1.集體頭腦風暴教練技巧
使用時機當一個議題或問題需要快速的從創造性“集體思考”來獲得時所需時間15—45分鐘參加人數6—12人效果最佳所需環境自由、輕鬆、開闊、空氣流通好，頭腦風暴開始前預先造勢鋪墊，營造出可以令人暢所欲言、快速反應的環境。執行方法①說明議題或問題，確保每個人都瞭解議題或問題的內容；
②確保每個人的建議都能準確記錄，並將這些建議張貼在明顯位置，令參加者均能看見。執行準備①選擇一個團隊教練；
②選擇2—6個記錄員（通常記錄員按照3∶1配置）；
③每個記錄員準備好一張空白紙，可以掛在牆上或白板上。用以記錄團隊意見或創意；
④選擇參加者。參加者應有積極的思維態度，他們應該是能力很強、獨立性很強的人，對於參與團隊討論充滿熱情，有權利作決定，執行決定的人也同時在場。續表
特別注意針對做出決定者的觀點，團隊教練要加以控制，並在適當時候插入相應的問題，引領大家開闊思路。執行原則①數量產生質量；
②不論覺得好不好，不得有批判性反應；
③推遲判斷；
④鼓勵所有創意，越奇特越好；
⑤移花接木。執行結果團隊教練在結束前，要引領團隊完成諸如合併歸類、移花接木的過程，讓團隊成員看到新的可能。
2.把個人頭腦風暴作爲一個設定目標或工作計劃的工具時間10分鐘目的讓當事人練習以頭腦風暴去創建自己的SMART目標提示1給目前的工作計劃或目標/生涯目標/或馬上需要完成的任務獻計獻策；
2把每個目標或任務寫在立可貼上，每一張寫一個，並將其貼在牆上明顯位置；
3看起來像是有關聯的目標或子任務，把它們分類並標好；
4確定有沒有什麼事項需要添加在這些類別中；
5把類別優先化；
6把在同一類別中的目標和任務優先化；
7對於最優先的類別，把其中的每個目標和任務分成SMART目標；
8把這些SMART目標放在特殊的地方或存在電腦中；
9再檢視一遍，看目標是否符合A+B原則。
依照上述步驟所完成的目標或計劃，已經達到了更詳盡的細分程度，相對來講可行性也會更強些。
以此類推，該策略可以用於更多的方面，如策劃方案的制訂、市場開拓計劃的擬定、創意大比拼、行動方案的完善等等。
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧 應用教練身心語技術（VAK解碼術）輕鬆讀懂對方，做個高效領導人 人類主要靠眼（視覺Visual）、耳(聽覺Auditory)和雙手(觸覺Kinesthetic)去接觸世界，並且是人類最常用的接收訊息的三種過濾系統，簡稱VAK模式。應用在不同類型的人身上，能演化出千變萬化的組合。若能靈巧地運用，絕對可以在不知不覺中發揮員工的潛意識，從而產生神奇的共鳴，達到良好的溝通效果。 1.何爲視覺型（V）的人 主要用視覺來“看”世界，對圖片、圖像、色彩、明暗、節奏、空間深度等特別敏感，在購買行爲上,他們多會被產品的外型、款式等視覺特質所吸引。 慣用視覺的人由於處理世界的事情都先用雙眼去看，而眼睛的學習能力最快，可以在同一時間裏接收到多項訊息，久而久之，視覺能力熟練，其行爲模式出現以下表現特徵： ①頭多向上昂，行動快捷，手的動作多而且大部分在胸部以上。 ②喜歡顏色鮮明、線條生動、外形美麗的人和事物。 ③能夠在同一時間內兼顧數項事物，並且引以爲榮。 ④喜歡事物多變化、多線條、快節奏。 ⑤要求環境清潔，擺設整齊。 ⑥坐不住，有許多小動作。 ⑦衣着得體，顏色搭配很好。 ⑧說話簡短輕快，聲調平板，不耐煩冗長的談話。 ⑨批評時多針對速度、時間、煩悶、單調。 說話一開始便入題，兩三句便說完。 說話大聲、響亮、快速。 在乎事情的重點，不在乎細節。 呼吸較快而淺，用胸之上半部呼吸。 2.何爲聽覺型（A）的人 主要用聽覺來“聽”世界，藉由耳朵來吸收資訊，而語言聲音是聽覺型人羣最主要的溝通媒介。對音量、節奏、語調等特別敏感。在購買行爲方面，他們大多着重口碑和品牌（聽回來的信譽），可以專心聽取售貨員的講解，相對於V型的人更重視邏輯分析。 慣用內聽覺的人因爲其處理事務先用雙耳接收和運用文字，日子久了，聽覺能力熟練，其行爲模式便會出現以下特徵： ①說話內容詳盡，經常會有重複的情況出現。 ②在乎事情的細節，喜歡事物有節奏感，做事情時也會注重程序、步驟，按部就班。 ③說話多，而且往往不能住口。 ④重視環境之寧靜，難以忍受噪音；注重文字之優美、發音準確等。 ⑤對用字很注重，不能忍受錯字。 ⑥說話中常有描述性或象徵性的聲音，例如：“嘎吱一聲車給撞上了”。 ⑦說話中常用連接詞，例如：“爲什麼會這樣呢？那是因爲……”。 ⑧說話聲音悅耳，有高低，有快慢，往往善於歌唱，喜歡與聆聽者爲友，本人亦是良好的聆聽者。 ⑨頭常傾側，最常出現的手勢是手按嘴或託耳下，手或腳常打拍子，走路時不快不慢，會表現出規律性的步伐。 呼吸平穩，坐着時眼球多轉動（內心在自言自語），常帶有節奏感的身體語言。 3.何爲感覺型（K）的人 主要用心和四肢去“接觸”世界，喜歡親身參與，用身體去感受資訊。由於往往要等到心靈有所感受後纔會有所行動，所以決策較慢，不宜催促和逼迫。 |
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
應用教練身心語技術（2）
在消費行爲上，他們多重感覺和舒服，需要親身經歷和實物示範，纔可以做出決定，最好可以讓他試用、試聽或營造特別的氛圍。
慣用內感覺的人因處理事物由內心感覺去領航，日子久了感覺能力熟練，其行爲模式出現以下特徵：
①注重人與人之間的關係。
②喜歡別人的關懷，注重感受、情感、心境。
③不在乎好看或好聽，而重視意義和感覺。
④頭常向下作思考狀，行動穩重，手勢緩慢，多在胸部以下。
⑤不善多言，一個人靜坐的時間較長，坐着時會沉默、動作少、頭多往下傾、呼吸慢而深。
⑥說話低沉而緩慢，給人以深思熟慮的感覺，多用價值觀的字。
⑦說話時多提及感受、經驗。
⑧往往一次並不能說完一句完整的句子，而要兩三次才能說完。
⑨批評時多針對別人對他的態度。
呼吸用胸之下半部及腹部。
4.如何與不同類型的人配合
在特定的環境中，假如沒有重大的改變，一個人會傾向於慣用某一或兩個內感官。例如，在工作環境中的上司、同事與下屬，在日常生活裏的家人等。觀察他們慣用哪些內感官，然後調節自己的說話和行爲模式，關係便會很容易得到改善。以下便是一些配合的方法：
（1）與慣用內視覺的人配合
慣用內視覺的人多憑視覺爲人處事，我們可以思考一下什麼最能照顧到他們眼睛的需要，便不難配合說話或行動了：
①該類型的人較難長時間集中注意力，所以說話應扼要、簡短，保持輕快節奏。
②多用些手勢配合所說的話。
③線條生動、變化多端的事物，比較容易吸引他。
④多用圖畫、圖標、相片、樣品、顏色等，視覺特徵越明顯越容易吸引到該類型的人。
⑤注意裝飾佈置，物品要擺放整齊。
⑥給他指導或解釋時，多做示範少講道理，多講案例少講概念。
⑦溝通或討論事情時，多用視覺型詞語，如：你有什麼看法？前面的內容看明白了嗎？小心看看還有什麼遺漏的。
（2）與慣用內聽覺的人配合
慣用內聽覺的人，事事都會以耳朵先行，並且腦子裏經常會有自言自語、自問自答的情形出現。因此遵照下述行爲策略可以更好地與該類型的人進行溝通：
①多和他交談，當他說話時，點頭以表現出你是用心聆聽。
②用不同的語氣、聲調、音量和語速來加強表達你的意思。
③保持寧靜的環境，配上柔和的音樂。
④說話和討論事情，要一步一步地說明白，並且把其中的先後次序排列清楚。
⑤把規則、做法寫清楚，寫齊全，複雜的內容分別寫出。
⑥叫他重複一次你所說的話或指令，也要經常複述他所說的話。
⑦多寫信、紙條或發短信給他，或者用電話、傳真來保持聯絡。
⑧多引用規則、指示及權威人士說過的話。
⑨討論後補上一封信或會議記錄。
用壓韻的口號、順口的詞語。
討論事情時，問他：領導是怎麼說的？還有什麼可以補充的？
（3）與慣用內感覺的人配合
慣用內感覺的人會多憑內心感覺去處理事情，所以以他們的感覺爲優先考慮。以下策略可以很好地配合內感覺的人：
①儘量安排面談，並且多些悠閒的態度。
②多提及過去的經驗及心得。
③該類型的人不在乎看起來或聽起來怎樣，而在乎事情給他的感受。要多詢問感受，因爲該類型的人渴望被瞭解、被接受。
④注重榮譽、名聲，謹慎、踏實、持續性。
⑤多談人生經驗及感受。
⑥強調對人的注重及關懷，強調人的價值。
⑦內感覺的人喜歡親手做時的感覺，所以創造條件讓該類型的人多接觸實物樣板，或與相關人士直接接觸，做面對面的接觸與交流。
⑧說話的語調應較爲緩慢、低沉。
討論事情時，問他：你覺得怎麼樣？感覺到順利嗎？還有什麼擔心的地方嗎？
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
應用九型性格，善用團隊智慧（1）
彌勒佛和韋陀佛
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是表情嚴肅的韋陀佛。但相傳在很久以前，他們並不在同一廟裏，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情好客，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，不能好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀佛雖然管賬是一把好手，但成天陰着個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查看香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏：由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺；而韋陀佛鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏呈現出一派欣欣向榮的景象。
教練型領導的高明之處在於用人所長，而且在團隊當中會令團隊的人相互取長補短，實現優勢組合，把每個人的長處發揮得淋漓盡致，最棒的團隊就是這樣組建的。
1.什麼是九型性格
九型性格管理學是一門講求實際效益的學科。它源於四千五百年前的古巴比倫王國，是應用心理學的一種。近年來倍受美國斯坦福等國際著名大學MBA學員推崇，併成爲現今最熱門的企業管理課程之一，風行歐美學術界及工商界，成爲世界500強企業的管理工具。
依據九型性格的原理，全世界50億人口中，其實只有9種性格，每個人的性格都是由九型性格當中的一種或幾種性格組合而成。而每種性格關注的焦點、追求的價值、特質、喜好、表現形式都是不一樣的。掌握了九型性格就可以和不同的人打交道，更好地洞察人心，與人相處；用人所長，補己之短。
每個人天生都是獨一無二的個體。九型性格理論所描述的九種性格類型，並沒有好壞之分，不同性格類型的人響應世界的方式具有可辨識的根本差異。“我們的性格都是自己的，性格會自行過濾並詮釋我們的所見所聞”，這在今天已成爲共識。而九型性格論的基本原則則是：在九種可能的“過濾程序”中，我們每個人都擁有其中的一種，這個過濾程序會將我們此生的藍圖以及一般應當注意的焦點置於深處，常年隱藏在潛意識層，用來保護我們本質內的某個層面，形成我們與外界的溝通策略。
但在我們不斷成長的過程中，受到家庭、學校、朋友及社會等外界感染，我們的性格會形成偏頗的觀點，不但影響我們看待別人、詮釋事情的方法，我們的行爲選擇通常也以此爲基礎。
學習瞭解九型性格，能尋找到自己真實的性格，因爲知道了性格的優與缺、強與弱，就能夠掌握自己真正的動力來源，更能找到適合發揮自己的策略，令自己更上一層樓。
九型性格管理學認爲，每一種性格的人均可以成爲一名出色並很有能力的管理者，管理者只需要認清自己及其員工的性格特徵，就可以有效管理自己及員工了。
九型性格論既簡單、精確，又寓意深遠。它描述了每種性格更高層面的認知，提示我們每天如何與自己的性格打交道，讓我們真正認識自己、瞭解別人，找到那條人生中暗自牽引我們命運的鑰匙。這項管理工具的特點是精準度高並易於掌握和運用。
九型性格是教練型領導的重要工具，通過該工具的掌握，可以培訓員工以自省及提問的方式發覺自己的真性格，更好地提升自己並推動與支持他人，建立更和諧的人際關係，凝聚團隊，從而大大提高工作績效和生產力，更可以有效引發團隊智慧、善用團隊智慧，創造更大的價值。
九種人性格不同，表現特徵也會不同：性格類型基本慾望基本恐懼特質1改革者做對事情被責備原則、完美、公正、愛批判2幫助者被愛不被愛關懷、感情豐富、佔有、主動3促動者被接受（肯定）被拒絕交際、有競爭心、目標感、主動4藝術家追尋自我失去自己自我、敏感、感情豐富、獨特續表
性格類型基本慾望基本恐懼特質5思想家瞭解環境被他人壓倒求知、觀察力強、固執、分析6忠誠者尋求安全被遺棄忠實、依賴、焦急、保守7多面手快樂、被滿足被剝奪樂觀、精力、好動、浮躁8指導者自覺屈服於他人自信、好鬥、愛支配、衝動9和事佬追求內心平靜與他人分離平和、友善、樂觀、不專注
2.九型性格可以用在哪些方面
九型性格作爲一門獨立的學問與技術，被世界上一些發達國家的企業和機構如通用汽車、AT&T、HP（惠普）計算機、可口可樂、Nokia、美國中央情報局等廣泛應用。在促進團隊表現、提升銷售業績、有效溝通等方面都有不凡表現。
國內已有很多企業開始通過這門學問挖掘員工的潛能、提升員工的團隊合作意識、強化與客戶的溝通能力等，有些更應用在人才甄選及選拔企業領導接班人上。
不少企業在招聘員工時事先要測試一下該員工的性格，看其性格取向與價值觀所在，再決定是否錄用該員工。
管理者認清了自己屬於哪一種性格，就可以取長補短。
曾經有一位學習九型性格的學員，是一名酒店的經理，工作能力十分強，善於處理顧客投訴，但性格較爲情緒化，讓同事覺得難以與他合作。
後來，他通過學習九型性格管理學突破了自身的性格侷限，避開了感情用事的短處，提升了理性分析和及時溝通的能力，營造了良好的工作環境，使他的領導方式更加有效，工作效率和企業效益大大地提升了。
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧 3.如何通過九柱圖瞭解九型性格 九型性格揭示的是內心最深層的價值觀，上圖（也叫九柱圖）是我們認識和學習九型性格的基本圖形。 圓圈：代表你有一切所需要的資源去達到性格的整合。也有的人認爲其含義是指這個世界上沒有完全相同的兩個人。 三角形：表示天、地、人。先天，後天，自己。意爲上天所賜的資源，後天的培育，自己的創造。 六邊形：六六無窮，變幻是永恆的。 數字：性格類型。不同的數字，代表不同的性格，每種性格都有其典型特徵。 箭頭方向：順向爲壓力狀態下的性格反應類型，逆向爲輕鬆狀態下的性格反應類型，爲該型的成長進步方向。如：8型在輕鬆、心情愉悅時會表現出2的特徵，如果想要有更大的成長則需要學習是2型的特質，在壓力狀態下則會表現出5型的特徵。 4.九型性格（ENNEAGRAM）類型特徵簡述1號：完美型（不是別人認定的完美，而是自己認定的完美） 表現特徵：重原則，不易妥協，黑白分明，對自己和別人均要求高，追求完美。 1號通常不願變通，從1號的嘴裏很難聽到“差不多”。通常對事不對人，很在意事情的細節。會顧全大局，若在公開場合受領導、親人誤解，不會當面頂撞，但私下裏會溝通。內心有把尺子，經常說“應該怎樣”、“不應該怎樣”，要求按此標準做事及糾正錯誤。挑錯能力很強。 1號做事效率高，只要預先定了步驟，很少有人能變更。 行爲上的習慣：很能幹，要求整潔乾淨，辦公室通常情況下都是事物整齊而不錯亂。家裏衣服、鞋、襪子等擺放有序。若有人亂擺他的東西，他會很惱火，因爲他追求效率。1號對自己苛求、任何事都要求完美。 2號：助人型（也有人稱之爲媽媽型） 表現特徵：渴望與別人建立良好關係，以人爲本，樂於遷就他人。 樂於付出，善解人意，總是熱情地去滿足他人的需要，通常很累，常由於助人而把自己搞得很疲憊。會用愛去控制所愛的人，願意站在成功者的背後，如果表揚他反而會不自在。 2號的焦點通常情況下是放在別人身上的，樂於助人成功，幫助別人。 行爲習慣：常由於助人而使得自己很疲憊。2號幫助你，你一定要成功，如果你不成功，他（她）會非常的傷心。 3號：成就型 表現特徵：好勝心強，以成就去衡量自己價值的高低，常被評價爲工作狂，目標感極強，以結果爲導向，爲達到目標不惜犧牲完美。3號的人很累，因爲不停地往前衝，像擰緊了發條的鐘。相對來講更關注近期目標，有成就時願意站在臺上接受鮮花和掌聲，關注級別、地位。 行爲習慣：受到壓力時會將自己關在房子裏，自己去處理。處理完畢後會快樂地走出來，別人通常會認爲他是不需要幫助的。 4號：自我型 表現特徵：情緒化，懼怕被人拒絕，覺得別人不明白自己，我行我素。 4號的人感情豐富，思想浪漫，有創意，直覺敏銳，富有創造力，有敏銳的觸覺和審美眼光，演藝圈中有很多人是4號。 4號的人很喜歡意境，但總能從意境中看出悲來。“在外面的我不是我，在家裏的我纔是我。”目光很深邃，經常是一幅憧憬的目光望向遠方。4號的人喜歡找“感覺”，喜歡做獨特的人。 5號：理智型（思想型） 表現特徵：喜歡思考分析，求知慾強，但缺乏行動，對物質生活要求不高。 渴望比別人知道得更多，懂得更快，冷靜、理性，通常願意思考，不願意行動，是天生的抽離者。 5號天生就是抽離者，常被人認爲是有計謀的人。 5號與人交往時總會讓人產生有距離的感覺。5號的領導者在教練時，要注意用行動督促當事人，拿成果！ 行爲習慣： 5號穿衣很簡單、樸素。在談情說愛時，也是很理性的，會爲愛下一些很理性的定義，詞彙也非常的單調。這點與2號有很大的不同——2號談情說愛時，總是眉飛色舞，是很感性的。 6號：疑惑型（忠誠型） 6號做事小心謹慎，不易相信別人，疑慮多，喜歡羣體生活，總是在盡心盡力工作。 特徵：爲人忠心耿耿，但卻多疑過慮，覺得安全是第一位的。內心常有擔心和不安，常常因爲擔心成果不完全、安全方面考慮得太多而延遲工期。 |
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
應用九型性格，善用團隊智慧（3）
6號的領導人若作教練，天生就會問問題。
6號的人在面對壓力時像3號，目標感強；放鬆時會像9號。
7號：活躍型（開朗型）
表現特徵：樂觀，喜歡新鮮感，愛趕潮流，不喜歡承受較大壓力。
天生外向好動，喜歡“新鮮好玩、自由自在、開心快樂”的生活，傾向逃避煩惱、痛苦和焦慮，7號的人不願做承諾。一旦願意承擔會盡職盡責地承擔責任。而且最痛恨表裏不一的人。和7號的人相處時，要給他們一些空間和自由。7號的人天生就有很多可能性。
教練7號時，注意要求其作出承諾。
跟隨7號老闆做事會很開心，工作氛圍、人際關係會很開心很有趣。激勵7號的最好方式就是告訴他（她）做完後去玩。
8號：領袖型（控制型）
表現特徵：追求權力，講求實力，不靠他人，有正義感。
個性衝動，有正義感，喜歡帶領並保護身邊的人。自強不息，愛出風頭，喜歡爲他人作主，並發號施令。有時會讓人覺得專橫霸道，而導致別人不願意領他的情。
8號的人認爲，自己天生的使命就是鋤強扶弱，打抱不平。心地很好，很關心下屬。
對8號的人來講，掌控是最重要的，甚至會爲了掌控而付出許多代價。企業管理中會願意制定並關注遠大的目標和戰略。做事情很有目標，執行力差，只關注宏觀的、遠期的層面。
9號：平和型（和諧型）
表現特徵：需要花很長時間做決策，懼紛爭，很難拒絕他人，個性中期望與所有的人和諧相處。
性格溫順，與世無爭，往往給人一種懶洋洋、沒有個性、慢條斯理、滿不在乎的感覺，渴望人人都能夠和平相處，被別人評價爲優柔寡斷。
9號的人輕易不發脾氣，一旦發起脾氣來很大、很厲害。而且9號的人很在乎別人對他講話的語氣。如果別人以命令的語氣和他講話，他會很逆反。
9號的人很難有創意，很容易走神，教練9號時要讓其複述並承諾，否則會容易忘記。
9號的人遇到壓力越大，越容易睡着覺。
5.如何教練九種不同類型的人
（1）九種不同性格的人所關注的注意力焦點
型號注意力焦點1錯誤/標準（應該對）/規矩、規則2他人的需要3追求目標向前衝（一個結果形成後不停的再追求下一個結果）4那些失去或缺乏的部分，自我的感覺5知識、抽離、觀察與防止被侵入，知識、安全6潛在危機、危險，最壞的情況及如何處理7思想上（計劃多元化）尋求不同之可能性，歡樂及未來計劃，常常保持屬下情緒高漲，興致勃勃8不公平，控制9自我遺忘，焦點放在他人身上（不理會自己的需要）
（2）領導人如何教練不同類型的九型性格
當事人教練需要注意協助各不同類型釐清的是1型◆過程與目標
◆對達成這個目標，1型有哪些規則
◆這些規則的正面影響及負面影響2型◆關係與目標
◆對達成這個目標，要建立哪些必要的規則
◆堅持這些規則的正面效果，不堅持這些規則的負面效果3型◆速度與目標
◆除了目標，還有什麼是重要的
◆怎樣留意自己及身邊人的感受4型◆感受與目標
◆對達成這個目標，情緒上的配合
◆個人情緒的正面及負面影響續表
當事人教練需要注意協助各不同類型釐清的是5型◆知識與目標
◆對達成這個目標，必要的知識與技術
◆知識與能力6型◆安全與目標
◆對達成這個目標，要做的行動
◆思考與行動7型◆多樣化與目標
◆對達成這個目標，必要的專注力
◆樂觀的正面及負面效果8型◆控制與目標
◆對達成這個目標，推開一切阻力的行爲成本
◆衝動的正面及負面影響9型◆關係和諧與目標
◆對達成這個目標，什麼是重要的
◆學會說“No”的正面效果與負面效果
（3）運用九型性格增強教練效果
領導性格如果您是不同類型領導，您特別需要注意的是1型聆聽：放下內心判斷的聆聽2型抽離：感同身受地將自己融合在對方而忘了教練架構的支持3型急功近利：急於達成目標而截斷對方的探索4型注意力：容易觸景生情而停留在自己的內心感受世界裏5型教練關係：過度抽離而缺少親和的教練關係6型疑惑：發問的問題專注於可能的隱患上，以偏概全7型表面化：問題不深進，停留在表面，且對新鮮事物即刻反應8型控制慾：令對方產生壓迫感9型無神出殼：聆聽時精神遊離，注意力未放在在對方身上
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧 案例一：用教練技巧教練孩子 有一次，我和我的一位朋友也是同行周老師相約一起吃飯。她是帶着14歲的女兒一起過來的。 在我和孩子的母親交流的時候，我明顯的看到，這個孩子坐立不安，很不耐煩，對於大人之間的談話沒有興趣。 於是，我把注意力轉向她，問她：“你最喜歡的人是誰？” 孩子突然之間眼睛發亮：“周杰倫！” 我說：“我也很喜歡周杰倫，尤其是他唱的《七里香》。” 孩子眼睛又亮了“真的嗎？” 我說：“是。” 我又問：“你將來的夢想是什麼？” 孩子：“想成爲像周杰倫一樣的人！” 我問：“你想沒想過要超過周杰倫呢？” 孩子：“他是我的偶像，我怎麼可以超過他？！” 我問她：“如果你是周杰倫，你的歌迷把你作爲榜樣，超過了你，你會怎麼想？” 孩子驕傲地昂起了頭：“他曾經是我的粉絲，我當然很開心，很驕傲。” 想了想之後擡起頭來說：“看來，超越周杰倫也不是一件壞事。” 我說：“如果成了超越周杰倫的人對你會有什麼好處呢？” 她說：“我很成功呀。有很多人崇拜我，有很多人喜歡我。我很有名氣。” 我又問：“那你現在該做些什麼，將來纔會成爲那個樣子呢？” 她說：“在學校好好學習，不再貪玩，認真學習英語……” …… 她說：“可是我很不喜歡和父母溝通。” 我問：“爲什麼？” 她說：“大人不懂我們，他們也不聽我的，我懶得和他們說。” 我又問：“如果你成功地和父母溝通了，對你來講有沒有什麼好處？” 她搖了搖頭：“不知道。” 我說：“如果你成功地和你的父母溝通，你就能成功地和大人溝通了，就比你的同齡人更加優秀，做到了他們沒有做到的事情。” 她告訴我：“我們班上的好多同學都不願和父母溝通，但是他們和我的關係很好，經常打電話，一聊就是一個多小時。” 我對她說道：“你的爸爸媽媽很想成爲這個世界上最好的爸爸和媽媽，但是這個世界上沒有一本現成的教材教他們怎樣成爲最好的爸爸、媽媽，但是他們都非常愛你，他們用他們認爲正確的方式來愛你。” 這個時候，我的朋友——孩子的媽媽轉過頭來看着孩子，她的眼裏已是噙着淚花。可以看出來她們之間已經很久沒有這樣用心交流了。 我告訴她：“當你很小的時候就已經學會了和大人溝通，等你長大之後，你處理和你周圍人關係的能力會比你的同齡人更加優秀。” 她說：“是呀，其實我很喜歡和大人交朋友。” 可是她馬上又問了一個問題：“如果爸爸媽媽不聽我的怎麼辦？” 我說：“你可以影響他們呀！你教他們怎麼樣做爸爸媽媽，教他們怎麼樣和你交流，你告訴他們你喜歡他們用什麼方式和你交流。” “你不再是一個爸爸媽媽不聽你的就不再理他們的人，而是一個能用你的想法去影響爸爸媽媽的人。那該多棒呀！14歲的孩子會教自己的爸爸媽媽如何做成功的父母，那是很令人自豪的事情……” 經過這樣的一番教練，孩子承諾，當天晚間就要和媽媽做深入的交流。以後，每週至少要有一小時的時間和爸爸媽媽溝通，說說自己的心裏話。 第二天，她的媽媽打來電話說，當天晚上孩子和她聊到十二點多，談了很多很多，包括以前不願講的學校裏面有男孩子追求她，以及很多她自己的想法。她說這是她記憶中最開心的一個晚上，因爲女兒已經很多年沒和她講心裏話了。 這個案例的關鍵點： （1）通過發問去了解孩子的夢想，打開孩子的心門（即B點）。 （2）通過了解她現在的現狀之一——愛好（A點），進一步與孩子建立連結的通道，讓孩子不排斥、不抗拒我。 （3）通過發問找到了問題的關鍵點：她不願和父母交流，父母也沒辦法瞭解她真實的想法。 （4）通過發問幫助孩子釐清並解決和父母交流難的問題，挖掘了背後的價值和意義，而這個價值和意義是與孩子的夢想、未來息息相關的，孩子就有了動力。 |
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧 （5）孩子的每一步行動都和實現自己未來人生的理想有關係，孩子就會去行動，就會做她平時不願意做的事情。 因爲在每個人的內心最深處，所有的行爲都有正面的動機。只要把行爲和行爲背後帶來的價值和意義與她未來的理想聯繫在一起，她就會採取行動。 所以，教練孩子一定不可以責罵甚至打孩子，告訴他（她）不應該怎麼做，而應該不斷鼓勵他去做什麼事情，而且把這些事情與他未來的理想、夢想聯繫在一起。 成功的父母是引發孩子夢想的人，並且基於這個夢想會引導孩子做很多事情，比如培養良好的習慣、培養獨立解決問題的能力、多讀書、逐步減少上網吧的次數、養成節儉的習慣等。把這些所有的行爲都和有助於孩子實現理想聯繫在一起，孩子的好行爲就會建立起來，並慢慢養成良好的習慣。 我曾經運用這樣的教練技巧輔導過上百位身爲企業家的父母成功地改善了與孩子的關係（這些父母的共有特點是每天工作都很忙，很少有專門時間陪孩子、教育孩子）。這些個案中有的孩子整天上網吧，晚上夜不歸宿，還有的孩子喜歡和保姆講心裏話，但從不和父母溝通等。在這些案例中有一個孩子原來的成績在班級排名20名之後，經過教練後不到一個學期就已經進入到班級前三名了。 案例二：業績增長三倍，利潤增加四倍 應用教練式訓練，結合教練式諮詢，一年內業績從1000萬遞增到3000萬——汽配領域的教練技術成功應用案例。 當事人概況： 徐建國，29歲，公司董事長。 當事人經營的汽配企業，在接受教練技術諮詢之前，已經有了三年的時間，所屬員工不到15人，主要以汽車零部件的批發爲主。經過持續半年的教練技術諮詢，在第四年的時候，業績已經由1000萬增長到3000萬，利潤則同比增長了四倍。截止到2006年初，企業已經擁有七家直銷分公司，經營網絡遍佈32個省市自治區，有1200家緊密型合作客戶，並且已經成爲全國38家汽配生產企業授權的一級代理商。在2005年年末時，還獲得“2005中國優秀民營企業百強創新先鋒”稱號，同時定下了更遠大的目標：爭做中國汽配大王，在汽配行業率先發展全國連鎖加盟事業。 教練情況簡述： 第一：瞭解企業的目標。 經過將近半個月的與該公司董事長面談，與中層幹部、基層員工、企業客戶的訪談，瞭解企業的現狀與目標，發現了一個問題：董事長的目標不清晰，員工的目標也不清晰，大家都是邊幹邊看，邊看邊幹，能夠看出董事長的信心明顯不足。 第二：瞭解現狀。 ①公司內部情況。客人來的時候，員工一窩蜂涌出去做接待。在沒有客戶的時候，互相在一起嬉笑聊天甚至打鬧，明顯看出是一支沒有紀律、沒有受過任何訓練的散亂隊伍。通過面談、電話訪談、問卷調研、同行調研、供應商調研及與所處行業主管部門作深度溝通，瞭解到了一些企業外部環境真實狀況。 汽配行業是最近幾年因中國的汽車市場迅速發展而帶動起來的、發展迅猛的一個行業。因爲行業的成熟度較晚，所以人才普遍不足，大部分人都是從農村出來。該企業員工文化程度最低的只有小學文化程度，最高的只有一個大專畢業生。 ②行業情況。整個汽配行業的現狀是人員素質一般，普遍缺少職業素質，而且還有一些企業將假冒僞劣配件摻雜其中，一起銷售。 ③發現公司內部的汽配商店裏面貨物擺放凌亂，貨架散亂，新配件與陳貨配件並列一起，沒有明顯的歸類、分檔。 第三：反映真相，並進行區分。 我們把所看到的現象以及對行業現狀與未來的趨勢分析與董事長進行溝通，發現董事長是一個非常善於學習、行動力極強的人，也願意藉助外界的推動力量成功完成企業的調整與轉型。但是，他只有一個大概的發展方向，對於未來三年甚至五年之後的目標以及對該企業在高速發展的中國汽配行業背景下的歷史性機遇的重要性並沒有深刻的認識，也沒有十足的信心。這是我們看到的兩個關鍵因素。根據上述情況，我們分三步走。 第一步：對所有的員工進行了最基礎的銷售與服務的培訓。培訓歷時一個星期，每天下班之後進行，大概三個小時。通過這次的培訓，樹立了全員營銷、全員服務、全員客戶導向的思路。在培訓的過程中，我們發現，每次培訓董事長都是坐在第一排第一個位置上，和自己的員工在一起學習。所有的員工就像恭恭敬敬的小學生一樣如飢似渴地學習。這使我們對我們的教練計劃更有信心。在這次培訓之後，企業根據我們的要求回去之後開展了三步工作：第一，24小時之內開了一個分享會，把學習心得和體會全部談了出來。第二，解鈴還須繫鈴人，每個人把自己所發現的問題全部公開出來，然後自己的問題自己解決，每個員工每個部門都主動充當問題解決者的角色。第三，形成了一個月的計劃，上述問題的落實和監督請董事長和教練定期、不定期地監督與抽查。 在這期間我曾經去做過幾次暗訪，發現汽車零部件的擺放以及員工的精神面貌已經有了很大的改進，但是基於員工素質的原因，要想有更大的進步，還需要一個過程。 |
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績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
附錄：教練案例（3）
第二步：啓動董事長私人教練。
①邀請董事長參加教練式訓練。
通過該訓練協助董事長增加了當地的人脈，擴大了交際圈，形成了感情深厚的同學基礎。
②在訓練中對他進行了重點的強化輔導。
因爲看到員工素質與能力的提升，看到個人資源日趨豐富，加之他的視野也拓寬了很多，使他看到了更多的希望，自信心大大加強。
③進行了數次單對單私人教練。
通過教練面談、小組會談、電話教練，使該董事長對於目標的重要性有了進一步的認識，同時也釐清了目標，在夥伴及教練的支持下，制定了詳盡的發展規劃。
第三步：支持董事長進行教練型領導的實踐工作。
教練這時只是一個旁觀者的角色，定時、定期、定主題地依據他所定的計劃對他進行輔導與教練，支持董事長將教練技術更廣泛地應用在企業實際運營中。
在總結成功經驗的時候，董事長總結到他啓動了一個非常重要的招商會議。以前他一直很想做這個會議，但是因爲員工的素質與能力不到位，資源不足，自信心不夠，一直沒有進行。2004年全國汽配博覽會在長春召開的時候，他藉助這個博覽會做了一次招商會議，邀請到了全國兩百多個廠家近七百人蔘加他的客戶答謝會。通過這次招商會，現場籤的合同就超過了500萬，一下子超過了他所定的目標。這個會的成功之處在於他整合了同學的力量，又藉助了資源，邀請了一位政府官員現場爲他發表祝酒詞。同時又很好地藉助了全國汽配博覽會這樣難得的歷史機遇。天時、地利、人和的巧妙運用，讓他大獲成功，更加堅定了他的信心，體驗到了目標的重要性。
通過上述的教練過程，當事人自述，整個教練過程最大的收穫有兩點。第一，確定了未來的目標。在當事人接受教練的過程中，確定了未來三年、五年的目標，這是他以前不敢想象的。第二，充分建立了自信。因爲有這個自信，他充分地整合資源，也敢於去想、去做以前不曾想過的事情。
該當事人把在教練過程中所學到的、所領悟到的成功進行了基因複製，他運用此原理繼續輔導自己的員工，大刀闊斧地往前走，後來成爲了當地第一家直接投資100萬建設管理中心的汽配企業，第一家在全國汽配行業實行加盟連鎖的公司，第一家吸引當地百餘家非汽配企業參觀、研討、學習的汽配公司。該公司的事蹟先後被長春日報、吉林內參、企業文化報等大型媒體報道宣傳，董事長更光榮地成爲省政府軟環境辦公室特邀監督員。
案例三：應用教練技術，成功化解裁員風波——南京一家大型健身中心的裁員教練案例例一：
陳堅，我的一位學員，由於學習了教練技術頗有收穫，而且在自己所任職的企業中不斷應用，很有些成功心得。下面是他擔任南京某健身公司部門經理時運用教練技術成功化解裁員風波的兩個案例：
事件：該公司在運作一段時間之後要進行大規模裁員，一大部分員工面臨被辭退。被辭退是一件很不開心的事情，而且沒有人願意處理這件事，怕得罪人，不好去溝通。作爲一名受過專業教練訓練的職業經理人，平時就有應用教練技術處理工作及生活上的成功經歷，所以，他主動請命，承擔了這個光榮而艱鉅的任務。以下是他的發問：
“今天對你來說是一個非常特別的日子，我希望對你的未來能有所幫助。”
“單位決定不再用你，你對此有何想法？”
“通過你在這家公司工作的這段時間你都學到了什麼？”
“對你的未來有什麼特別的價值呢？”
“今天的這個事情對你今後的工作是一件好事還是一件壞事？對你有什麼啓發？”
“這對今後你在其他單位工作有什麼幫助？”
“今後你打算在哪些方面去提升自己？”
這樣的談話沒有讓員工感到自己很失敗，而是從這次的經歷中學到了很多，沒有單純地只是看到消極，反而因爲把握了當下，看到了未來更多的努力方向。原來預料員工會大吵大鬧的現象沒有出現，員工帶着感恩的心離開了公司，帶着一份信心走出了單位。這樣一種溝通的方式不但給他們帶來了信心，也給這位運用教練技術成功化解風波的職業經理人帶來了更多的動力。
例二：
有一次我的同事因爲頂撞領導，要被開罰單。當天我是總值班，開了罰單讓行政部給他時，他拒絕簽字，並氣沖沖找到我說：“憑什麼開我罰單？要開的話讓我的領導給我開！”要是以前，我一定會很生氣地跟他辯理：“我憑什麼不能給你開罰單？你頂撞領導還有理啊？”
這次我就不是這樣，我說：
“你想要怎樣？”
“我要我的領導自己給我開罰單。”
“什麼原因？”我問他。
“他自己上班喝酒，我看他怎麼說。”原來如此。
“你想給老總什麼印象？”我問他，他不說話了，在思考。
“我咽不下這口氣。”他說。
我問他：“你真的覺得出這口氣很重要嗎？比你的這份工作還重要嗎？”
本來可能是一場爭吵，雙方還可能結下怨恨，現在幫他區分清晰了真正想要的，他不但沒有生氣，反而關係更融洽了。
案例四：對父母官的一次成功教練
案例背景：當事人是華東地區的一位市長，經我的一位客戶介紹，想邀請我作他的私人教練。自述壓力大，工作緊張繁忙，無論大事小事，事必躬親。在剛開始溝通不到15分鐘就接了4個電話。其中一個電話，市長介紹說是當地市民投訴當地客運質量——他將市長公開電話轉到了手機上而且自己親自接聽並處理。
績效纔是硬道理——提高績效的十大教練技巧
附錄：教練案例（4）
教練過程簡介：
①由於當事人面露疲憊之色，在正式溝通前已經接了四五個電話，政務纏身，大腦處於高度緊張狀態。經過詢問，答覆說數年來一直如此，沒有周六週日，晚間回家都是十一二點鐘。
②瞭解當事人的目的，以及通過教練想達到什麼目標。
③清楚瞭解當事人的目標（B點）以及現狀（A點）之後，我做了如下步驟:
第一，用深呼吸法及潛意識溝通法讓他放鬆，共計15分鐘。
第二，由於是第一次見面，爲了建立信任關係，我用15分鐘向他介紹了教練背景、教練的作用、教練意義及成功教練個案的介紹。
這個時候能夠明顯的看到當事人緊繃的神態已經放鬆了下來，臉色也柔和了很多。
第三，從他親自接投訴電話開始教練，通過發問及區分，使他醒覺到要想成爲一個優秀的父母官，未必只有親自接投訴電話這一個選擇，通過其他的通路一樣能夠實現。當看到這些可能性的時候，他同時也看到，這麼去做時，而且能夠把自己抽身出來，去處理其他同樣重要的事情。
第四，通過“親自處理市長公開電話”的事情，引發他看自己在工作中的工作習慣，使他看到了事實的真相。他意識到自己無論大事小事都有事必躬親的習慣。其實，有很多的事情完全可以放權出去。同時意識到，一個優秀的父母官，他的身體已經不屬於個人，完全屬於地方百姓。所以愛惜自己的身體，提升自己的工作效率，更好的授權出去，是他改進的方向。
第五，通過調整工作思路，改進工作方法，可以有更多的可能性實現多贏。比如，運用教練技術發現事實，讓他手下的官員們也能夠看到事實的真相，同時再加上改善工作方法，提升工作效率，就能夠實現既做一個好父母官、保全好身體、支持部下成長，又照顧好自己家庭的多贏局面。