正文
這個論斷並非是無本之木，而是基於卡洛斯·瓦爾德斯 - 達佩納在團隊有效性領域超過25年的研究和實踐。他有17年中一直供職於市值350億美元的家族企業瑪氏食品，致力於研究合作問題。
很多公司在決定投資團隊建設時，會傾向於開展一些公司之外的活動，例如保齡球之夜或攀繩課程。有時候這些活動會耗費大量的精力。
這類活動在一段時間內可能會拉近人們的距離；情感的分享可以讓人們建立緊密關係；然而，面對機構關注於交付成果的日常壓力，這些關係很難持久。
研究基於125個團隊的數據，其中包括對數百名團隊成員的問卷調查和採訪。這些採訪反映了什麼樣的主題？可以用這句頗具感情色彩的話來總結：“我真的很喜歡、也很重視我的團隊成員，而且我也知道我們應該加強合作，只是沒有人這麼做。”
這些問卷發現，團隊成員對於自身的目標瞭如指掌，而且對於自己所負責的工作有着很強的主人翁意識。形形色色的員工熱衷於忙活那些能夠署上自己名字的任務和指責。他們在無需合作的情況下便可以出色地完成這些任務，並交付成果。此外，他們也會因爲這些成果得到其上司和績效評級系統的首肯。
他們未能開展合作的原因在於出色地完成工作以及管理層激勵這類出色表現的機制。另一方面，合作則成爲了一種理想化、缺乏具體規章制度的模糊目標。此外，人們認爲合作會帶來混亂，弱化責任，也難以帶來明確的回報。
按照上述發現，我們開發了一個框架，針對每個團隊都會面臨兩個問題。第一：爲什麼他們的合作對於其商業業績至關重要？第二：哪項工作、哪項具體任務要求通過合作來實現上述結果？
我們在2012年初在公司內部對此框架進行了測試。最初得到的反應是困惑和沮喪：“對於業務結果至關重要”是什麼意思？我們重新編排了這個問題：爲什麼大家作爲一個餓團隊共同合作，比簡單的個人力量相疊加更有價值？第二個問題—哪一類工作需要進行合作？
最後我們整理出了一個項目清單，也就是哪些可以由個人獨立完成，哪些可以通過合作得到真正的改善。
需要注意的是，要將合作承諾融入個人績效目標。然後，他們共同擬定了一份大家希望成員能夠執行的行爲清單，用於支持這些承諾，並制定了各自的責任清單。（在某一方面，我們比較和討論了其邁爾斯布里格斯類型指標）。最後，我們拿出了一份計劃，列明瞭該團隊如何維持我們在這兩天共同取得的進步。
最後，團隊的宗旨已將合作的焦點放在了對於規劃業績目標影響最大的事情上。這種通過共同協議所形成的合作責任感也讓他們的工作關係比以往更有成效。
結論
如果要讓員工開展合作，我們必須讓他們弄清楚合作到底會對結果帶來多大的改善。
參考資料
《別再團隊建設上浪費時間和錢了》— 卡洛斯·瓦爾德斯 - 達佩納