哈佛商學院MBA課程安排及學制

哈佛商學院MBA課程的學制爲兩年，第一學年學習統一的必修課程，第二學年則進入專業課程，近90年來一概如此。HBS的課程設置已經成爲幾乎所有大學的商學院碩士課程的參考模式，其校現校紀也爲其他學校所模仿。

但是，哈佛商學院的教學計劃存在着一個令人奇怪的不平衡。第一年的課程壓得人喘不過氣來的緊張，第二年卻有些無所事事的輕鬆。一年級課程的典型安排是，每週上午三節80分鐘的課。每節課基本安排一個案例，一般學生準備一個案例要3～4個小時，加上課外學習小組和上課時間，每天大概要學習13～18個小時。很多學生差不多每天要學習到凌晨一兩點鐘，然後睡上幾小時。再爬起來去上8點半的課。

學生們估算，至少有75%的學習任務被壓縮在第一年的兩個學期內;20%則留到第二年的第一個學期，到第二個學期只剩下了5%的學習任務。因此可以說，第一年要沒命地學，第二年可以拼命地玩兒。

第一年的第一個學期，對第一個進過哈佛商學院的人來講，都是難以忘懷的。可以說，這是一個“學而生畏”的學期。這一學期的課程都是必修課。任何人都不能棄權和例外，哪怕你是註冊會計師，你也必須上會計課。剛進學院的新生對獨特的案例教學法尚不熟悉，準備起來困難重重，幾十頁一個的案例，對於非英語圈的留學生來講，更是蜀道青天。因爲所有的必修課幾乎都必須在第一、二學期修完，所以你不能爲了使學習輕鬆些而推遲學習任何難度大的課程。

因此，就是那些頗具天才，畢業後也做出了顯赫成就的學生，在開始的幾個星期，也不免要懷疑自己的能力。即使那些最優秀的學生，在第一次期中考試前的緊張也會達到極點。

對大多數學生來說，過了第一學期就可以鬆口氣，並相信自己剩下的時間也能順利渡過。一種成就感和樂觀精神便取代了開始幾個月普遍存在的不安和緊張心理。到了第二學期，多數學生依然埋頭學習與研究，但自信心已在他們身上紮下根來。

哈佛商學院的第二年完全不同於第一年。除了一門必修課外，所有的課由學生自己選修，所以課堂參與的興趣提高了，班級也更小了。每個班通常只有40～70人了，不像第一年那樣你要和89個同學呆在一起。這樣，學生們的參與頻率也提高了，同時，在被教授點名時也不那麼緊張了。準備案例的時間基本縮短爲兩個小時以內，但每天合計仍有6個小時的學習。這並不意味着第二年的案例容易些了。

實際上，案例通常是更長、更難了。但是在第一年接觸過400多個案例後，學生們更善於抓住案例的核心，更善於分析案例中的關鍵因素了。

爲了培養學生的各種技能，哈佛商學院設置了12門必修課和多門選修課。12門必修課包括：管理經營戰略與方針、管理控制、管理經濟學、市場營銷學、組織行爲學、管理溝通、人力資源管理、生產與作業管理、財務管理、企業與政府及國際經濟、經營管理模擬訓練、怎樣做好一個總經理。其中前11門課程安排在第一學年進行，而怎樣做好一個總經理這門課程則是安排在第二學年學習的唯一一門必修課。

哈佛商學院MBA開設的課程涉及到公司管理運營的方方面面，下面我們就來看看哈佛商學院MBA都有哪些課程。

經營戰略與方針課，要在兩年內學完，兩年的講課重點各有側重，第一年主要講企業高層管理者在制定企業戰略方針中的作用和責任;第二年則主要集中在戰略如何實施方面。這門課程被視爲HBS整個課程體系的基礎，是用來培養學生作爲一個企業的高級管理人員，所應該掌握的有關經營管理方面的各種知識和能力。

管理控制課，主要講授如何客觀地評價企業的經營狀況，對企業的整體及企業內部各部門之間的業績進行計劃、預測和檢查等方面的技巧和各種具體程序。

管理經濟學課，主要講授在決策過程中進行分析所需要的各種數學和統計方法。使學生掌握如何把一個具體的複雜問題進行分解，進而形成決策。

市場營銷學課，是一門與經營戰略方針有着密切關係的課程。其主要講授：如何按照市場需求來開發產品;如何選擇並進行正確的市場定位;如何進行產品的廣告宣傳;如何根據消費者的需求和購買能力來推銷產品等內容。

組織行爲學課，是一門在管理類院系中普遍設置的課程。在HBS的這門課程上其主要是通過進行管理遊戲的方法來引導學生了解企業組織中人的需求、動機與行爲的關係;理解什麼是企業文化;什麼是企業組織結構;企業中人與人之間的關係是什麼等等。

管理溝通課，主要講授如何對企業內存在的各種問題、報告、提案和決策等進行調查並向企業內外進行傳達和交流。

人力資源管理課，是組織行爲學的深化，其主要講授爲實現企業的經營戰略方針，如何協調和處理人與人之間的關係以調動人們的積極性。

生產與作業管理課，是一門綜合性較強的課程，其主要講授如何通過分析有關生產過程、操作方法、生產能力利用率、作業規劃、新工藝採用、質量控制等多方面的實例，來有效地使用人力、財力、原料、機器，以組織日常的生產活動、降低成本、提高質量、增加投資收益率，並學會制訂遠期生產戰略和技術開發戰略。

財務管理講授課的主要內容是：如何通過最合理的資本構成和做出正確的投資和財務決策，從而使企業的資金處於最良好、最有效的運動狀態。

企業與政府及國際經濟課，這門課程綜合了經濟、政治、歷史、金融、法律、商業政策等學科的知識，討論一個國家一個企業如何根據國內外的政治經濟形勢來制定自己的發展戰略。

經營管理模擬訓練課，則主要是讓學生根據以上所學的知識來處理實際問題。

怎樣做好一個總經理課，主要講授一個成功的總經理應該具備的品質、應該扮演的角色，以及如何培養這些品質，怎樣在不同的情況下扮演不同的角色。

二年級的唯一必修課研究的是怎樣做好一個總經理。我們都知道，哈佛商學院培養的目標就是總經理式的通才，而非會計師、市場分析家、生產計劃專家等專才。

現代企業的所有者——股東一般不參與經營管理。由代表股東利益的董事會任命總經理委以代理人的重任。股東希望得到更多的利潤，更高的投資效益率，本是天經地義的。同時，工人也想得到更多的工資，使用更新的機器設備，有舒服的工作環境，也無可厚非。此外，顧客、供應商、社會對企業都各有要求。總經理的任務是在統籌兼顧各方面利益的情況下，率領企業在市場上成功地競爭。

這裏必須指出，總經理和領袖不是一回事。領袖不必是總經理，總經理未必是領袖。任何職位上的人都可以發揮領導作用，但只有成功的總經理才同時是領袖。領袖最基本的特點是富於遠見，敢想敢爲;他有遠大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵別人，使別人跟自己走。領袖不是把自己的理想強加於人，他的魅力在於能用理想打動一大羣人，使他們產生跟自己一樣的信心、熱情和幹勁，從而參加到實現這一理想的努力中去。

在這門課上，討論的是總經理的成功之道，這是HBS學生學習關鍵，這裏不妨以美國國際電報電話公司的哈羅德·傑尼的案例爲代表作說明。

哈羅德·傑尼是美國企業管理界最有影響的人物之一。在美國企業界領袖的羣星中，他是一顆當之無愧的超級明星。從1959年起，傑尼任美國國際電報電話公司(ITT)總裁達20年，在傑尼接管ITT的時候，公司的業務大部分在美國以外，在歐洲，公司的投資比例高，利潤卻很低;在拉丁美洲，盈利雖高，但政局動盪。當時，ITT的各個分公司各自爲政，總部虛有其名，整個公司無通盤計劃，處於得過且過的混亂狀態。

在傑尼任內，ITT創造了連續58個季度利潤上增的紀錄。十幾年來，年復一年，不論是經濟不景氣的年份，還是經濟上升的時期，ITT的利潤每年都以10%的增長率上升，一次又一次地震驚了華爾街。營業收入從1959年的7.6億美元上升到1979年的220億美元，營業利潤從20年前的2900萬美元增至1975年的7億美元。

在傑厄的領導下，ITT不僅製造精密的電信器材和經營電話公司，而且把經營範圍擴大到出版業、旅館業、保險業、房屋建築業、汽車出租業等行業。不少ITT屬下的公司本身就是其行業中的佼佼者。如喜來登賓館是美國第二大聯營賓館，哈特福德保險公司是美國第四大意外保險公司，艾維斯汽車出租公司是美國第二大汽車出租公司。ITT擁有250個分公司，遍佈全球115個國家，有37萬僱員，是世界上最大最營利的多行業聯合企業。

在傑尼退休時，ITT已發展成爲美國第十一大公司。比它大的十家公司中有六家是石油公司，其餘的四家爲美國通用汽車公司、福特汽車公司、美國通用電氣公司和國際商業機器公司。人們熟悉的美國鋼鐵公司、麥道化學公司、聯合碳化物公司、依斯曼·柯達公司、美國無線電公司、西屋電氣公司和普羅克特·甘布爾公司都只能望其項背。

傑尼高瞻遠矚，不畏風險，氣魄宏大，才智超羣。他被稱爲“企業經營的米開朗琪羅”，所有與他共過事的人，有口皆碑，稱他是天才，是一個經營企業的大師。傑尼不是一個發明家，不曾發明過微集成電路，沒有發現過石油，也沒有自己開過公司。他的業績是在於振興一個經營不善、萎靡不振的電話公司，將它改造成世界上最大、最現代化、最複雜的多元化跨國公司。最難能可貴的是，傑尼經營的多種行業中沒有一個是熱門的工業，如電腦工業、電視機工業或航天工業。傑尼的管理方法吸引了許多美國公司。

　傑尼整頓 ITT，先從羅致人才着手。他的辦法高明而簡單：重金聘請人才，然後委以重任。他付的薪水一般高於本行業基薪的10%以上。如果發現哪一家公司有一個三、四十歲聰明幹練有工作熱情的經理人才，傑尼願意給這個人15年後才指望得到薪金。除了豐厚的薪金和年終獎金外，他還讓屬下的經理以優惠的條件購買公司股票，自己則爲了避免嫌疑從不認購。傑尼需要這些人的才智、精力和時間。他認爲一個公司最愚蠢的，莫過於讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。傑尼大膽使用有才幹但沒有機會發揮的年輕人。這些人在別的公司絕不可能在這樣的年紀被提拔到獨擋一面的負責崗位的，傑尼給他們大顯身手的機會，往往佈置給他們幾乎不可能完成的任務，推動他們登上他們自己都沒有預料的高度，發揮出自己都意想不到的潛力。傑厄不僅善於羅致人才，更重要的是他造就了一批人才。他讓手下的一批經理在水中學習游泳，卻又不

是放任自流。

傑尼說：“權力下放不等於放棄權力。我不是放任自流，聽之任之，六個月以後聽彙報的那種總裁。我必須掌握一切情況。”

傑尼一方面給這些經理巨大的自由和責任，另一方面自己也在發掘問題。傑尼不希望下屬爲一點小事來麻煩他，只要你按計劃完成工作，而傑尼不管你怎樣去完成。可是一旦沒有按計劃完成工作，你就要小心，工作沒有按計劃進展，你非但要準備好充分的理由，而且得想好解決的方案。傑尼不希望你有困難的時候一聲不吭，他希望你及早求援。你幹得出色，傑尼從不吝惜金錢和讚譽;你幹得槽，很快就失去他的歡心。選賢舉能，論事責功，一切以成果爲重。要完成傑尼給你的挑戰，你非得超越自我不可。傑尼的壓力迫使有些人辭職，但是傑尼並不擔心，他認爲只要用他的辦法，總是找得到人才的。事實也的確如此，願意到ITT來工作的人總是比辭職者多。“開其道路，察而用之，尊其位，重其祿，顯其名，則天下之士，騷然舉足至矣。”此之謂也。

ITT總部有四百多名各方面的專家，包括行政、法律、金融、工程、電信、電子、消費品等。這些總部的科室人員有權在任何時候到下面各分公司去了解情況，他們可以查閱分公司的文件，找任何人談話，問任何問題。他們可以在下屬單位知情的情況下，直接向傑尼彙報他們的發現。這些科室人員沒有權力向下屬單位的業務經理髮號施令，但是對於他們的意見，即使最執拗的經理也不敢掉以輕心。總部的工程專家監測下屬單位的工程工作，市場營銷專家監測市場營銷，會計人員監測利潤。

總部科室人員下訪是傑尼的一大發明。在每個分公司裏，管生產的往往不願搞新產品，搞工程的又不厭其煩地研製新產品，搞銷售的巴不得立即推銷產品，管財務的又希望科研開支和營業收入相平衡。這些問題本由各分公司的負責經理決定，但在傑尼看來，每個分公司，等於一個山頭，都有本位主義的傾向，分公司經理往往只見樹木，不見森林，有鑑於此，所以他要派出科室人員作全面的調查研究，然後根據ITT的整體利益統籌決定。

科室人員是傑尼的耳目，他們的特權不可避免地造成與業務部門的摩擦，這正是傑尼用意所在：通過摩擦暴露本來不會暴露的問題。有的業務單位的經理因爲自尊心不願把困難上交，但是科室人員的存在，使他們很難隱瞞問題。

總部科室人員對於他們負責監測的下屬單位業務績效同樣要負責任。日子一長，這些科室人員與業務經理的關係逐步融洽，大家都爲了一個共同的目標而努力。

傑尼還任命了十幾位專職經理負責監測 ITT各分公司的競爭廠家的產品，他們從旁觀者的角度，分析分公司的競爭能力，向各分公司提供客觀估計，與對付競爭的建議。

傑尼認爲反映上來的事實一定要不可動搖地可靠，他常常告誡下屬不能輕信所謂來自權威方面的信息。提供信息者是否可靠與信息本身一樣重要，事實往往並不是事實，而只是人們的假設，掌握確鑿的事實是作出正確決定的祕訣。管理人員很少犯純粹是決策方面的錯誤，錯誤的決定往往是由於錯誤的信息促成的。因此爲了弄清信息的可靠性，傑尼會不講情面，窮根究底，反覆盤問，哪怕是最簡單的事實，他也不放過每個細節。傑尼有一種不可恩議的能力，他能一連幾小時地提問題，直到掌握真實情況。傑尼常常說：“沒有任何東西代替得了事實，掌握了事實就能找到解決問題的途徑。”

傑尼常常說：“經理就是要經營管理。”ITT的巨大規模和分佈在世界各地的業務，使他感到有必要設計一套制度，藉以瞭解每個營業單位的情況，以統籌全局。爲此，他規定每個單位都要制定短期的和長期的營業計劃，總部參與計劃的制定和落實。

每個分公司要向紐約的總部文送年度預算和業務計劃，以及每月業務報告。第二年的年度計劃在前一年的二月和三月裏就由各分公司制訂了，然後交總部審批。在前一年的最後一個季度確定下來，作爲衡量翌年業務績效的標準。ITT的250個分公司的經理必須在計劃中詳細預測第二年的營業額、利潤、資金需要量、存貨量，分析競爭廠家的強弱，預測一年以後的業務發展，訂出目標以及實現目標的步驟。如進行什麼科研項目，開發哪幾種新產品，如何降低成本，購置什麼新設備等。每個單位的經理差不多先在紙上把第二年的營業作了一番演習。

傑尼認爲每年第一季度的營業額最重要。如果第一季度的營業計劃不能完成的話，全年計劃的實現則岌岌可危。第一季度順利完成計劃能帶動二、三季度，第四季度可能一蹴而就。

每年三月，總部的高級經理和分公司的業務經理在紐約開會討論年度計劃。總部經理根據科室人員獨立掌握的情況判斷分公司年度計劃是否可行，預測是否現實，採取的步驟是否恰當。

討論的時候，如果一個人認爲銷售量將增長5%，另一個人認爲不會變化，前者就必須擺出充分理由。除常規計劃外，還要制訂應急計劃。例如，要是銷售量只有預算的80%，該怎麼辦?70%又該怎麼辦?雖然這些問題回答不了，業務經理至少可以考慮到這種可能性，等到真正發生這種情況，就不會張慌失措。

1970年美國經濟不景氣，許多大公司的營業額普遍下降，收入發生困難。但ITT在一年之前已經預料到了。由於先見之明，在1970年年度計劃中訂出了減少開支的措施，在銷售量下降時，保證了利潤率。傑尼對降低費用抓得很緊，即使收益好的年頭，他也要求各單位每年比前一年減少2～5%的開支。1970年ITT全年節約了七千萬美元的開支，所以，即使在經濟不景氣的年份，ITT的利潤仍能增加10%。

由於傑尼喜歡增長，他經常會提出一些假設性的問題，如果一個分公司在年度計劃裏預計第二年收入可增長10%，傑尼說不定會問：“要使營業收入增長25%，我們應幹什麼?”

經過討論，總部的經理和分公司經理對下一年年度的業務計劃取得了一致意見，下年度計劃就在秋天最後定下來。萬一雙方發生爭執，傑尼親自過問。經過這樣反覆的推敲，訂出的計劃是相當精確的。

ITT250個分公司的經理每月(除一月和十二月外)要向總部送交一份20頁的報告，彙報收入、投資、存貨、市場營銷、科研、盈利、僱員人數諸種情況。報告要詳細分析一切影響業務的因素，預期可能發生的問題，提出解決辦法，並展望今後幾個月的前景。傑尼和總裁辦公室的五位副總裁審閱每一份報告。他們之間並不分工，以便每個人對ITT的業務總局有全面的瞭解。傑尼每月率領副總裁和總部的四十幾名高級經理前往ITT歐洲總部布魯塞爾開會一週，與歐洲各分公司的主管人員討論月度報告。另一個星期則在紐約與美國和美洲各分公司的主管人員開會。

每月一度審閱報告的會議由傑尼親自主持，與會者逐一討論每份報告。來自各個分公司的常務董事圍着一張巨大的橢圓形會議桌就坐，每人面前有擴音器，桌前有投影儀。各分公司的常務董事必須準備回答傑尼的任何問題。由於傑尼像作彙報的人一樣熟悉情況，回答好傑尼的提問的唯一辦法是對自己的業務瞭如指掌。因懷疑傑尼不會讀每面報告而抱着僥倖的心理赴會，不啻是自欺欺人。傑尼每天晚上要帶一兩份月度報告回家，在周未還要帶二三個沉甸甸的公文包回家，度假期間則把所有沒有來得及審閱的的報告一古腦兒地看完。經理碰頭會上傑尼根據自己作的筆記發問：爲什麼你們公司的銷售量下降了?你對找出來的原因把握有多大?打算採取什麼措施?如何對付競爭?你需要幫助嗎?來自世界各地的ITT經理暢所欲言，不僅討論自己單位的問題，也討論兄弟單位的問題：這種羣策羣力、集思廣益的羣英會產生的對策，往往是大家會前根本沒有想到的高明方案。解決一個公司面臨的問題，常常有舉一反三的效果，因此這種會議既像醫院的會診，又像集體治療。

每次開會總是從上午十時開到晚上十時，甚至午夜以後。通過討論交流，大家對世界經濟形勢、市場、貿易、國際法，以及經營管理之道有了更深的認識。久而久之，不但提高了找到問題癥結的效率，解決問題的速度也加快了，並且，還湧現了會議議程上沒有的新主言、新產品、新方法、新領域、新企業。

傑尼認爲，直接與第一線上的經理人員討論的好處，遠遠超過單單閱讀書面報告或電話談話，面談時對方的表情、聲調、一舉一動，都可以加深你對他們的報告的瞭解，對方的氣質、性格、才幹，乃至偏見，通過日復一日的接觸，你都可以掌握。於是，就能判斷在多大程度上可以信任對方。當你面見到一個人時，也許會一改初衷作出新的決定。

除月度計劃和年度計劃之外，每個分公司還要擬訂五年計劃。五年計劃的重點放在前兩年。ITT各級領導定期召集與總部會議性質相同的會。

從表面上來看，傑尼的一套管理法和別的企業似乎沒有什麼區別，每個企業都制訂計劃，如果完成不了計劃，就宴找出原因，設法補救，但是區別在於ITT反應快。傑尼管理法的精髓是減少盲目性，防患於未然，減少意外，因爲意外大都凶多吉少。傑尼說，管理一個大公司不外三種方法。第一種是一起由總部作主;第二種是總部不插手，只等下矚公司上繳利潤;ITT既非前者又非後者。ITT的方針是總部向下同各公司提供建設性的支持，幫助他們克服困難，如果有必要，總部採取紀律措施整頓。

成長是傑尼的信條。他深信ITT向新領域發展的最佳途徑是購置別的公司，爲了尋找收購對象，ITT成立了專門小組，考察美國經濟發展的趨勢及工業動向;研究收購對象的市場潛力，竟爭能力，資本投資規模，利潤率;估測以ITT的人力、財力在收購後能否使其大幅度增值，以及收購後對ITT的經理人員會造成多大的壓力。

ITT的傳統產品是電信器材。爲了減少集中在單一工業的風險，傑尼決定以電信器材爲核心工業，擴大到軍工工業、半導體工業、空氣調節器工業。傑尼認爲美國潛力最大的是服務性行業，因此，ITT收購了汽車出租公司，經營旅館、小額貸款公司、保險公司等服務性行業中的公司。ITT變成了一個多行業多產品的公司，能迅速掌握全世界的經濟動態和市場趨勢，根據經濟週期的波動，及時調度資源，發展那些有前途的產品。

ITT每年以10%以上的速度增長，收購過來的公司如果沒有10%的年增長率，ITT就要幫助它達到這個目標。傑尼用ITT股票作爲代價收買別的公司爲了使ITT的股票有吸引力，ITT本身非成績出色不可;另一方面，爲了使收購不影響ITT自己的價值，必須使買下來的公司迅速發展。這談何容易!但是傑尼相信ITT有能力、有經驗把收購得來的企業管理得更好。

傑尼願意用超過市價的價錢購置合適的對象，他付給這些公司原任的經理以優厚的薪金，所以很少有人不願ITT接管。傑尼認爲雖然多花了一些代價購置這些公司，但比起今後這些公司將創造的利潤，那算不了什麼。一個公司的歷史固然重要，但是判斷一個公司的價值是重要的不是它的歷史，而是你本人，你的經理班子，你的經營計劃能在收購這家公司以後，爲它的發展作什麼貢獻。收購價是你爲這家公司的歷史付出的一定的代價。然而，將來的利潤來自你和ITT創造的新的價值，如果收購對象正在鼎盛時期，利潤極高，你重金收購過來之後，不是沒有什麼可以貢獻的嗎?收購以後，傑尼讓原來的經理人員多數留任，把 ITT的那一套系統的管理法——詳細的預算，嚴格的金融控制，定期經理會等用在新公司上，傑尼將所有利潤率不到8%的產品統統砍掉，新公司和ITT的原有公司互相配合，集中管理生產、銷售、科研，充分發揮凝聚在一起的人力、財力、物力的協力作用，共同擴展ITT的市場。

傑尼說，大多數美國公司只抱住一個工業的原因，是不知道怎樣管理一個多元化公司。傑尼知道應收購什麼公司，花多少代價，用什麼來支付;更重要的是，他知道收購之後如何使之成爲新的財源。

傑尼的目標是建立一個世界上創利最多的公司。他的熱情和幹勁的確感染了整個公司，大多數經理人員工作非常努力，傑尼則從不停止。他有過人的精力，天生的熱情，敏捷的頭腦，一天在辦公室裏工作12小時到16小時是家常便飯，回家還要看文件，許多人懷疑他是否有功夫睡覺。“己身正，不令而行。己身不正，雖令不行。”當總裁的廢寢忘食，不遺餘力地工作，誰又能發牢騷呢?每個人都說傑尼激發了大家的熱情，他把難度較高的任務佈置給下屬，激勵他們攀登原來以爲攀登不了的高峯。

一旦你完成任務，傑尼一定會大加稱讚，而且總是說到你的心坎上;如果你認爲自己是因爲聰明才完成的，傑尼一定會讚揚你的才智;如果你覺得苦幹才能成功，傑尼一定會表揚你的刻苦精神。傑尼踢你一腳，拍你一把的作法，有一種不可抗拒的力量，激發你超越自己的限度。每年有兩個星期，ITT各分公司的四百多名經理及其家屬，在佛羅里達州的一個公司療養勝地度假。公司對一切招待的細節都作精心細緻佈置。從遣車到機場迎接，直到晚餐以後的遊戲，均作了無微不至的準備，一切費用自然由公司負責。傑尼

親自招待，即使在幾小時以前還受他呵責的經理，此刻傑尼己在給他的妻子殷勤斟酒了。許多ITT公司的經理人員出身寒素，這種排場的招待，使他們受寵若驚。

傑尼認爲一個企業在羅致人才後，最重要的因素就是工作環境。第一把手的領導作風決定整個企業的風氣，爲了創造一個心情舒暢、欣欣向榮的氣氛，傑尼大力鼓勵公開、自由、誠實的交流。傑尼歡迎批評，沒有人會因與他意見相左而遭到報復。傑尼相信只有開誠佈公，才能激勵大家發揮創造力，有困難時纔會主動求助而不必擔心失面子。他決不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。

傑尼說：“作爲一個領導，激發部下幹出成績的最好方法在於平時用一言一行使他們相信你全心全意地支持他們。”他手下有一批才華卓著的人物。傑厄培養了他們，影響了他們的一生。到傑尼退休時，曾經擔任過1TT的經理，但以後到其他公司擔任要職的美國企業界領袖已有130人。如哥倫比亞廣播公司董事長愛爾倫，美國無線電公司總裁凡倫特，露華濃化妝品公司董事長伯傑賴克，聯合化學公司總裁亨尼思，西聯電訊公司總裁弗拉納根，柯爾特工業集團總裁斯特里奇曼，挽救紐約財政危機的大銀行家羅爾廷等。這些卓有建樹的人對傑尼恭之敬之，欽佩之至，至今還充滿自豪地談起在傑尼的領導下戮力同心，建立ITT王國的那段光輝而充滿激情的歷史。不少人說那是他們一生中最幸福、最興奮的年代。

傑尼出身平平，小時候當過別人的跑街，做過會計，半工半讀了八年才掙得大學文憑。他先前沒有比別人更優越的條件來成就日後的業績。在這個意義上，傑尼是千萬有進取心的普通人的楷模，更是工商管理學生的典範。

除了上述12門必修課以外，哈佛商學院爲了擴展學生的知識面，開闊學生的眼界和滿足不同類型學生的需要還設置了衆多的選修課：公司戰略、發展中國家管理、組織設計、工業競爭分析、戰略管理與控制、資本市場、公司財務管理、金融投資學、新刨企業的管理、國際工商管理、房地產管理、財務風險管理、談判分析、消費品市場營銷、零售學、企業家與創造力、組織變革的管理、權力和影響力、社會心理學、作業管理、技術管理和服務管理、決策及倫理價值等等，簡直就像超級市場貨架上整整齊齊的商品一樣，琳琅滿目、五花八門，令人目不暇接。

社會心理學，是一門講授如何將弗洛依德的精神分析論用於企業管理的課程。

工業與競爭分析，是由美國企業競爭戰略研究的權威邁克爾·波特教授創設的。其以波特的成名作《競爭戰略》和《競爭優勢》爲基礎理論，分析了新興工業、衰落中的工業、全球性工業、分散性工業等不同類型工業的特點及其競爭戰略。

金融投資學，主要講授現代金融投資中所面臨的各種風險;如何避免這些風險來獲取儘可能多的效益;以及企業的資本結構對企業價值的影響等。

企業家與創造力，是由華裔教授高健開設的。其主要內容有：創造性才能，創造的過程，企業家的特質，自營企業面臨的問題，成熟企業中的創新開拓精神，有利於發揮創造性才能的環境等。

另外，需要特別一提的是80年代末期哈佛商學院爲了適應社會的發展變化，以副院長派博教授爲首的一個小組領導創設了決策與倫理價值(DMEV)課程。

哈佛商學院派博教授認爲倫理價值、領導和企業責任是管理學院最重要的使命；倫理及企業責任必須是企業性管理學院的教育重心；不論教育者或學生，都必須在自己所選擇的事業中注入興奮刺激的感覺，而這種感覺則源於對員工、消費者、供應商與社區的責任、挑戰與機會；必須深入探討領導、倫理與企業責任的真實現象；必須強調基於公正的判斷、同情心、誠實、尊重和信任的關係。據此，DMEV的教學內容主要有六個方面：

1.現代企業責任的廣度、實際運作時的限制與權衡角度。

2.如何在個人與組織效率的前提下，尋找出倫理價值的中心點。

3.忽視倫理道德對各方面的危害及影響。

4.融合倫理價值來進行企業決策。

5.衡量經濟與非經濟結果的企業策略與實施方案。

6.尊重法律並瞭解其限制。

爲了對選修課進行客觀的評價，提高選修課的教學質量，哈佛學生會的教育委員會在每門課程的最後一堂課上，會向學生送發“課程評價表”讓學生填寫。填表的學生可以不寫自己的姓名，填好表後，由學生會保管，一直待教師將學生的成績送到教務處後才交給教師，這樣可以免除學生的後顧之憂，保證了結果的真實性和客觀性。