【案例正文】案例摘自項目管理者聯盟[www.mypm.net]
一個開發團隊規模40人，面對的客戶有3個，也就是3條產品線。A直接管理40人那肯定是管不過來的，公司的做法是，設置幾個小組長，每個人管理7-9人，日常工作小組長直接面對客戶溝通自己負責的產品模塊，如項目計劃、監控以及優先級的設定，A負責所有項目組的協調和出現問題事後的跟進處理，以及團隊建設，每個小組定期跟A溝通匯報。但是A跟客戶接觸的機會不多。
面對這樣的公司結構，你們有什麼高招支援一下A，A公司的這套處理流程是否正確？
案例分析：
案例中，項目的組織結構如下圖所示：
上圖中：A在實際工作中是項目總監，以A爲領導，與 3 位組長組成了一個管理團隊，A 負責統籌指揮。其中 3 位組成分別與客戶溝通自己負責的模塊，A 與客戶接觸的機會不多。
在這樣的金字塔式管理機制的下面，可以將組織機構再進行細化，首先要考慮的第一個問題是每一個產品組是否可以在進行細化，比如分爲設計組、前端研發、後端研發、質量保證組等。其次要考慮一個問題是每一個組裏面的設計和質量保證是否可以複用，如果可以複用，那麼就將他們獨立出來，專門作爲一個組設有組長，在內部管理上，管理團隊就由項目總監加上 3 位產品組長以及 1 位質量保障組長和 1 位設計組長組成，與客戶對接的是 3 位產品組長保持不變，內部增加兩名管理人員，可以最優化資源配置。
項目總監與客戶接觸不多，可能導致的問題是項目總監無法全面瞭解用戶的訴求，導致在項目範圍上有風險，可以通過下面的方法去解決：
1、內部定期舉行會議，由項目的管理團隊成員參與，也就是產品1組長、產品2組長、產品3組長、質量保障組組長、設計組組長同時參與，溝通項目的日常以及與用戶溝通的情況。
2、定期舉行與用戶的碰頭會，參與人員爲項目總監、產品1組長、產品2組長、產品3組長、用戶或用戶代表，時間可以定在二週一次，約定一個具體時間，比如週四下午 2：00 - 4：00。溝通的內容包括項目的進度、範圍、質量、風險、變更以及需要用戶或者項目團隊配合的事宜。
3、若執行了一段時間仍然出現信息不對稱等相關情況，可以改進項目內部報告的制度，要求管理團隊人員每日進行文字日報或每天早晨進行站立會議溝通昨日進展。
