作者：後正武
節選自《銷售專業主義》
最近我經常聽到這樣的說法：“業績至上的考覈原則破壞了團隊合作。”“導入業績至上機制後，員工的競爭意識有所加強，但同事之間的信息共享、經驗交流也受到了干擾。”“銷售老手只顧自己，不願幫助同事或部下，很難培養新人。”……
誠然，這樣的情況確實存在。但我認爲，之所以會出現這些情況，並非“業績至上”本身的問題，而是因爲“管理者的領導力”和“管理目的、辦法”出了問題。
因爲存在業績競爭，所以不願意與同事分享信息和經驗，這種行爲從長期來看必將越來越少，直至完全消失。爲什麼呢？因爲這種行爲，至頭來只會阻礙每個人的成長，人人都不希望如此。而如果一個團隊陷入長期的負面競爭狀態，其責任當然在於團隊的管理者。
我們可以以同樣注意個人成績的棒球比賽爲例看待這個問題。球手的擊球率、投手的獲勝比例等個人技術指標越好，對團隊的加分就越大。如果球隊裏技術好的球手之間能夠適度競爭、相互配合，球隊整體的成績自然會更好。相反，如果因爲某個球員執着於提高個人紀錄，而完全不顧球隊的整體成績，那這支球隊就是不合格的，或者，至少可以說領隊或教練沒有發揮應有的作用。
銷售團隊的情況也是如此。如果領導者希望培養團隊，從而實現長期的業績增長，那他應該在關注近期銷售額的同時，着眼於如何爲提高將來的銷售額提前佈局規劃。
我們在本文一開始就說過，銷售管理主要有“結果管理”（即業績考覈）和“過程管理”（實現業績過程中的指導和管理）兩種方式。爲了實現真正的業績提升，最重要的一點就是不要僅僅盯着目前的業績，而要對業績形成的過程進行具體的引導和管理。
例如，應該採用什麼方法維護現有客戶，並對其進行進一步的“深耕細作”？如何發掘並開拓新的客戶？經過詳細的研究討論後，敦促銷售人員採取行動，並對其行動結果進行跟蹤檢查。從最初的客戶接觸到成交的整個過程中，都有必要按這種方式進行指導和監督。
培養人才，不要只關注結果，在其成長過程中提供必要的指導纔是最重要的。
從中長期來範圍來看，全體團隊成員能夠熟悉和掌握銷售過程的所有知識，並形成良性競爭局面的話，顯然對公司的業績提升、人才的培養都有促進作用。對於領導來說，能夠培養和帶領這樣一支隊伍，就是最好的提升業績的方法。