今天和朋友聊到在公司執行 OKR，KPI的效果。很多人覺得效果一般。我覺得OKR也好，KPI也好，都是管理手段的一種，是一種工具。工具本身沒有好壞，關鍵是要了解其適用場景，把它用好。一些公司應用下來效果不好，往往是公司希望解決的問題，並不是OKR和KPI擅長解決的，或是在使用OKR和KPI時，一些細節沒有注意，沒有把工具用好，從而導致效果不佳。這裏分享一下我對OKR，KPI的理解，它們各自的適用場景和使用時的注意點。
首先OKR和KPI是兩種完全不同的管理工具。真正理解了它們的不同，也就瞭解了它們各自的適用場景。公司應用OKR和KPI的目的，都是希望激勵員工獲得更好的工作成績，但它們背後的“激勵機制”是不同的。 KPI主要靠“獎懲”來激勵員工。當員工知道其工作成績會被獎懲時，會受到激勵，儘量把工作做得更好一些。其實大部分公司，即使不用KPI，也會對員工進行獎懲，而KPI會讓獎懲顯得更客觀一些，所以它解決的是“獎懲不透明，不公正”的問題。如果公司中員工覺得“獎懲不公正，不透明”，從而導致士氣下降，這種情況下，使用KPI進行管理就可能會起到好的效果。而OKR主要靠“明確意義和價值”來激勵員工。當員工覺得做一件事有意義，有價值時，會受到“自身激勵”，從而獲得更好的工作成績。OKR原則上是不應該和績效考覈掛鉤的。當公司中員工覺得“目標不明確，所做事情沒有價值”時，採用OKR就有可能解決員工的困擾，提升團隊士氣。
KPI本質上，是能改善“獎懲不透明，不公正”的問題，但是如果KPI設置不當，可能會讓獎懲更不公正。所以應用KPI進行管理的前提是能定出比較合理的KPI。相對來說，一些成熟的業務，KPI會比較容易設置。而一些創新業務，大家都怎樣算合理的目標都沒什麼經驗，很有可能KPI不是設得太高，就是設得太低，導致“獎懲”的不公正，因此一般情況下，新業務，並不適合用KPI管理。
OKR 也不是所有情況下都適用。應用OKR時，需要有人能夠很好地引導，把個人目標和團隊目標和公司目標結合起來。一些公司推行OKR時，沒有主管很好的引導員工，員工只是爲了做OKR，找了些牽強的自己都覺得講不過去的理由，把個人工作重點和團隊目標聯繫起來。做完OKR後，對自己的目標更加迷茫。另外，業務戰略目標變化比較快的公司，也要慎用OKR，通過OKR聯繫起來的個人目標會隨着公司目標的變化不斷變化，也會讓員工更加“迷茫”。
總之，OKR和KPI都是管理工具，能解決各自擅長解決的團隊士氣問題。如果團隊士氣沒有問題，根本就不需要使用這些工具。做OKR和KPI都需要投入一定精力，如果它起不到作用，就只是“勞民傷財”。即使團隊士氣有問題，也要明確其原因，同時還要根據公司情況，業務情況，等等，看究竟是否適合用OKR和KPI來解決。