第五章 要事優先
卓有成效的祕密在於集中精力，必須決定重要和首要事項。優先處理最重要的工作，然後繼續處理其他任務。放棄不再具有生產力的工作，有助於確定優先順序，並且爲最急需的事情留足實踐。確定優先順序時，同樣需要確定可暫緩的事項，可以延期或者放棄的工作任務。最後，面對新的現實，需要修正你的優先順序和暫緩清單。
堅持自己的決定是需要勇氣的，你推遲去做的往往是別人優先考慮的事情。如果你迫於壓力不得不承擔一些工作任務（錯失其他重要機會），遠離管理者所做的工作，而這些工作纔是可以推後的。
保持專注十分有必要，因爲管理者需要完成的工作太多了。要事優先，一段時間內集中一件事情，一次只做好一件事 - 集中本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。管理者越是想做重大的貢獻，越是更需要有更長的“整塊時間"，較長的連續性工作。
一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作中，而不會再去兼辦其他工作。完成一項工作後，根據情況變化決定下一步的優先事項。要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先需要足夠的勇氣，要敢於決定真正該做和真正先做的工作。
清單最重要的兩三件事，自己最適合哪一種，他需要專注做這件事，其他事情分配給別人。卓有成效的管理者努力專注去做自己擅長的事情。他們深知，只要高管做出成績，整個公司就會做出成績。
雖然沒有戰役會按原計劃發生，但需要行動計劃，需要對計劃進行檢查和核實，管理者就無從瞭解和區分哪些事情重要，哪些純屬干擾。
問題：我會試圖同時完成多項工作嗎？還是每次只專注在一件事情，根據優先順序積極而不是狂熱地予以推進？
行動：每次專注做一件事情，堅持要事優先。
-
管理者保持專注第一條法則，與那些當下不再具有生產力的過去一刀兩斷。
有計劃地放棄要求定期對每種產品、服務、流程、市場或者分銷渠道和客戶，以及每個終端用戶進行考察，而且這種考察要貫穿其整個生命週期。
創新性的放棄。一個關鍵問題：“對那些已完成目標的工作，你何時會停止投入資源？”領導者最危險的陷阱就是那些將要成功的工作－所有人都說只要在努力推進一步就能達到頂點，有人會嘗試一次、兩次、三次。至此，已經明顯看出這件事很難做到。
“放棄的事項”清單比“要做的事項”清單更爲重要。
“如果你已經不做某種業務了，你今天還會進入嗎？如果答案是否定的，你會怎麼去做？”
問題：如果我不再生產某種特定產品、提供某項特定的服務，或沿用原來某種特殊的流程，我現在會去做什麼？
答案：要實施有計劃的放棄。如果對上述問題答案是“否”，就採取行動改變或徹底放棄該活動。
何時放棄都是正確的，至少三種情況：一是產品、服務、市場或流程尚能沿用幾年，但註定會遭到淘汰；二是資產即使窮盡其用也不再具有生產力；三是維係一種陳舊的或者沒落的產品、服務或者市場，阻礙了一種新的產品、服務或市場的增長。
問題：組織中哪些產品、流程或服務自己明顯沒落了？哪些不再具有生產力？哪些阻礙了新產品或者服務的成長？
行動：要放棄那些不再實現預期目標的產品、流程、服務或者市場。要考慮建立一種正式的放棄流程。
![]()
圖片發自簡書App
問題：組織放棄了不再產生貢獻的事情嗎？
行動：採取必要措施，在組織中制定或者推薦一種正式的放棄流程。 - 專注去做幾件工作，希望個人和組織有效的管理者必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。他會問：這件事現在還有繼續做的價值嗎？若無價值，立即停手，將時間精力轉移到其他只要做得好，便能使自己更爲有效的任務上，也能促使組織更爲成功。
你的後院也許正是別人的前院。要理解你真正的附加價值在哪裏，然後安排最優秀的人員和資源予以支持。從概念界定上看，後院永遠不會吸引到最優秀的人。
問題：我所在組織真正的附加價值在哪裏？我是否專注於某些工作任務，一旦出色地完成了這些，就會對結果增加價值和貢獻？
行動：開始一項新活動前，請捨棄一項舊活動。放棄舊東西，爲新事物騰出空間來激發創造性。 - 先後次序的考慮。在管理者面前有許多值得去做的工作，但管理者時間非常有限。未來機會也很多，但能抓得住的能人卻太少。
檢查自己的績效，寫下－“如果我接受這項任務，我希望實現什麼成績？”－結合目標vs實際完成情況－自己擅長什麼，不擅長什麼，是否選擇了真正重要的事情去做。許多善於執行的人，選擇重要的事情表現很差。
CEO是組織的囚徒。每次只做一兩件事，問自己“需要做什麼事情”，明確優先次序，不要一心二用。一旦做完這兩件事，重新梳理工作優先順序的清單（原清單已經過時）。
問題：我應該屈從於緊急事件嗎？有些事件引起我強烈的關注，我是否應當犧牲真正重要的工作，對其更加關注？
行動：確定哪些工作需要優先去做，哪些可以推遲。 - 推遲去做高管層的工作。壓力來自組織內部，一般一件新任務肯定不是爲解決昨天的困難，而是爲了一個新的明天，所以總是可以暫緩的。壓力總是偏愛組織內部事務，偏愛已發生事情而忽視未來，喜歡危機而忽視機遇，傾向於急功近利而忽略現實，總是看重緊急事務而對關係重大的事務反應木然。
問題：組織中過去已發生的事情總是產生很大壓力嗎？高管層關注組織外部呢，還是爲內部的事務所累？
行動：要對當下的關注和未來的機遇之間尋找平衡。要持續聚焦於本崗職位所應當去做的工作。 - 確定延遲事項。很多管理者確定不了哪些事情可以緩一緩。“暫緩辦理”實際就是“永遠不辦”－暫緩日後恢復不一定適當。
領導者目標驅動，使命驅動－他們明白如何確定一個使命。他們知道如何說“不”並堅持下去。有不少領導試圖同時做很多件事，每件只做一點點，最終一事無成－而且他們經常說“行”。
問題：對推遲的事情，我會經常放棄再做嗎？我是否努力去做所有的工作，結果每件事只做一丁點兒，沒有一件事徹底完成呢？我認爲確定延遲順序有難度嗎？
行動：避免出現“做所有的工作，而每項工作只做一點兒”的傾向。專注去做最優先完成的工作。
6.確定優先次序的原則－要確定遠大的目標，目標指向有意義的事情……專注於機會而不是問題。無論多麼需要去解決問題，解決問題本身並不能產生成果，而只能避免損失。但是發掘機會則能夠產生成果。
幾條原則－重將來而不是重過去、重視機會，而不是只看到困難、選擇自己的方向，而不是盲從、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
問題：在確定優先次序時，我是否專注於機會而不是問題呢？我是確定遠大目標，還是追求“保險”？
行動：要積極地發掘機會。結合現實情況去修訂你的優先次序和延遲清單，要確定遠大目標。
第六章 有效的決策
做決策是管理者從事的一種特別活動，有效決策涉及一種嚴格的流程，而且具有一定的特點。
首先確認決策是否必要，確認必要就要對其分類：一般性決策（通用解決方案）還是特殊性決策（特殊解決辦法）；要對問題充分了解，確保對問題的界定能解釋所觀察的所有現象－接下來必須對問題的解決辦法進行詳細描述；如需妥協，確保爲解決問題做某些妥協，良性妥協－決策轉化爲行動，並決定誰採取何種行動，誰對決策結果負責。最後必須跟進決策是否產生預期效果。
正確的決策需要勇氣，也需要分析。應當一開始就徵求瞭解問題的人的意見－讓提供意見的人提供需要的事實依據，從而考驗和調整他們的意見。要做出卓有成效的決策，應當在持有不同意見的人當中有組織地討論分歧意見－通過這種方法，你就會更好地理解決策的不同緯度。一旦評估了每種方案的收益和風險，選擇了行動方向，你就會知道誰最有可能正確地執行決策。
優秀的決策者明白，決策有其流程和明確的要素及步驟。每個決策都存在風險：用現有資源向一個不確定和不可知的未來做出的承諾。需要嚴格遵循流程（不忽略過程中的任何一個要素），並且採取必要的措施，風險就會降到最低程度，決策取得成功的把握就會很大。做決策通常只佔管理者的一小部分時間。
問題：進行管理決策的時候，我是否遵循了一套系統的流程？或者僅僅相信直覺？
行動：遵循本章提出的有效決策的六大要素
問自己－決策真的必要嗎？任何新的決策都不免影響既有的制度，多少得冒點風險。同樣，不到非做決策的時候，也不宜輕易做出決策。什麼時候需要做決策？如果繼續保守成規，情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機會來臨，而且這個新機會至關重要、稍衆即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。
問題：當我面臨的形式迅速惡化的時候，或者當一次重要的機會可能突然失去的時候，我是否會快速採取行動？
行動：不要做沒有必要的決策。當形勢迅速惡化，或者一旦拖延重要的機會可能要失之交臂的時候，你一定要勇敢行動起來。
管理者決策要儘可能遵循六個有效決策的要素，將風險降至最低：確定瞭解問題的性質、找出解決問題時必須滿足的界限、描述決策的特徵、仔細思考解決問題的正確方案是什麼、決策方案要同時兼顧執行措施、執行過程中要重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
問題：在進行有效決策時，我應當遵循哪些程序？
行動：牢記六要素，並將其應用於你所面臨的每個複雜決策中。
- 對問題進行分類：是一再發生的經常性問題，還是偶然意外？經常性老毛病，建立原理原則來根治；偶然事件按情況個別處理。除了“真正偶發的特殊事件”外，其餘事件均需要一種“經常性解決辦法”－需要制定一種原則、一種政策或一種原則。
問題：我目前面臨決策情境對組織或行業是一般情況嗎？是特殊事件還是新類型問題的某種早期表現呢？我爲什麼決策將其劃分爲一般或特殊類型呢？
行動：選擇組織正面臨的一種重複出現的危機。找到危機原因，建立某種一般原則，以便未來此類問題再次出現時能夠得到解決。 - 界定問題：最重要的一項要素。開始要進行假設，這種假設多數不會是問題真正的表現形式。然後他們努力去做，直至理解真正的問題。卓有成效的決策者會問－情況到底如何？有哪些相關事宜？關鍵因素有哪些？
問題：我過去是否出現過選對問題卻找錯答案的情況？或者選錯問題卻找對答案？對我來說，上述哪一種更容易判斷和糾正呢？
行動：選擇一個你目前面臨的問題，確保你對問題的界定能夠解釋和囊括所有可以觀察到的事實或現象。要記住－除非對問題的界定能夠解釋所有可以觀察到的事實，否則要麼依然不完整，要麼界定錯誤。與錯誤問題的正確答案相比，正確問題的錯誤答案總是很容易判斷和糾正。 - 描繪問題的特徵，一項決策如果不能滿足邊界條件，就是無效和欠妥的。決策的第三個要素，在於確實瞭解決策應遵循的規範。最低限度應該達成什麼目的？解決這個問題應有什麼最低需要？
問題：我最近是否做過錯誤的決策？決策需要滿足的邊界條件有哪些？我會提前瞭解決策可能不會實現既定的目標嗎？
行動：考慮一下你目前正在做的一項決策。這一決策需要滿足哪些條件？清晰地說出這些邊界條件。 - 決定什麼是正確的。研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能爲人接受”的決策是什麼？人總有采取折衷辦法的傾向，如果不知道規範及邊界條件的“正確”決策是什麼，就無法辨別正確的折衷和錯誤的折衷之間的區別，最終不免走到錯誤的折衷方向去。
“對於我現在所做的決定，什麼是正確的”並不能保證做出正確的決定－管理者也是人，會出現錯誤和偏見。但是若不能提出這個問題，絕對會出現錯誤的決策。
問題：對我現在所做的決定，什麼是正確的？
行動：在目前所處的情境下，着手採取措施，讓你所考慮的決策實現正確結果。
5 正確的折衷，半片面包總比沒有面包好，充飢的麪包是可以折衷的。
問題：我現在面臨的決策，可以接受什麼樣的妥協呢？
行動：如果必須折衷的話，務必做出正確的折衷，即至少能夠滿足部分的邊界條件。
6 將決策轉化爲行動。考慮邊界條件最艱難，行動最費時。從決策開始，行動的承諾就自然納入決策中。如果一項決策沒有列舉一條條的行動步驟，並指派爲某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
問題：我是否走過這樣的經歷，因爲沒有將正確的決策轉化爲行動而遭受失敗？我忽略了哪些步驟？
行動：將你最近所做的一項決策付諸行動。具體回答以下問題－哪些人需要了解這一決策？需要採取什麼行動？誰來採取行動？行動應該是什麼樣的，以便人們能夠具體實施？
7 對照實際結果檢驗決策。應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期成果做實際驗證。最有效的承諾總有一天會被淘汰的－需要定期評估決策，一個糟糕的決策可能得到調整，這些評估可以涵蓋從決策假設到實際成果等各個方面。需要數字，也需要報告。
對決策負責－負責執行者的姓名；最後期限；將受決策影響人員名單，這些人必須認識、理解並同意，或者至少不是堅決反對決策；決策情況人員名單，即使他們不會受到直接影響。
剖析問題，不要指責－直面殘酷的現實。
問題：在決策效果上，我僅僅依賴正式的報告嗎？我是否定期走出去，瞭解決策第一手信息呢？
行動：不要脫離實際，以免不再合適和不合理的做法還堅持去做。獲取決策成果的反饋能幫助我們在工作中不斷學習。將這種反饋與當初的決策時所抱有的期望進行比較。
有效的決策，從若干方案中進行選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優於其他方案時的選擇。
有效決策者知道，決策過程往往不是從蒐集事實開始，而是從其本人見解（見解即“尚待證實的假設”－見解不能獲得證實，就毫無價值可言）開始的。
有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產生，常自多種旗鼓相當、優劣互現的方案中產生。先要蒐集事實很難做到的－沒有相關的標準，就不可能找到什麼事實。事件本身並非事實。
問題：做決策時，我是從蒐集事實還是蒐集不同意見開始呢？
行動：認識到決策是一種判斷，如果沒有參照標準，即清晰地界定問題，那就沒有事實可言。
以“尚待證實的假設”爲起點，明確承認“見解優先”爲基礎：假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視，經不起驗證，就只能放棄了。有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，也會讓大家深思其見解，認清其見解是經過實證後的結果。
卓有成效的管理者會問：“爲了檢驗假設的有效性，我們需要了解哪些情況呢？爲保證這種觀點的合理性，這些事實應該是什麼樣的？”－他們有這樣的習慣：自己這麼問，也使共事者也這樣問，認清需要觀察些什麼，需要研究些什麼，以及需要驗證些什麼。他會要求提出見解的每一個人，負責理清他們可以並且應該期待和尋找什麼樣的事實。
問題：我是將決策看做像科學研究那樣，是一個檢驗假設的過程，還是視其爲尋找各種選項“事實”的過程呢？
行動：將決策過程視爲檢驗一個假設的過程，需要參考標準以及必須可觀察的事實來檢驗各種觀點。
問題：要開始當前的決策流程，用這些觀點形成一個合理的假設，我持有哪些觀點應當對照事實予以檢驗？
行動：考慮一下你面臨的決策。向那些瞭解該領域知識的人徵求意見。支持這些觀點需要哪些事實？請那些支持這些觀點的人通過事實進行檢驗，或者你親自進行檢驗。
開發不同的觀點－管理者要做出的那種決策是無法通過歡呼喝彩做出的。
如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。有效的決策者，有意“製造”互相沖突的不同意見，而不是尋求“意見的一致”。換句話說，管理者的決策不是從“衆口一詞”中得來的。好的決策，應該以互相沖突的意見爲基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
從優秀到卓越的管理團隊是由一羣爲找到最佳答案而激烈爭執的人組成的。但這些人無論各自利益如何，一旦做出決策，他們就會團結一心。
有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什麼收穫和風險；不做又可能有什麼損失。至於如何比較，通常沒有一定的公式。實際上遵循下面兩條選擇就足夠：如果利益遠大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折衷。
問題：我怎樣爲必須做出的決策開發出不同的選項呢？組織中，有些人準備好了從我的決策中有得有失，我是否過度地受到了他們的影響呢？我是否激發了大家的想象力來做決策呢？
行動：在你的同事中有組織地徵求不同意見，以期產生不同的決策選擇。通過鼓勵表達意見，來確保當前某些決策效率不高或者出現失誤的時候，你不會迷失自己。
決策：如果發現決策可能不受歡迎，我是否傾向於迴避決策呢？
行動：如果不確定自己是否理解決策的各個方面，就不要急於決策。一旦遵循了決策流程，做好進行決策的準備，無論是否採取行動，都不要回避，如再研究研究。
全社會富有生產力最大的希望：卓有成效必須學會－有效管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在。
卓有成效是一種修養，可以學會，也必須學會－其共同點是做正確的事情。
成功的職業生涯不是規劃出來的。如果人們瞭解自己的優勢、工作方法和價值觀，在機遇面前做好了準備，那麼他們的職業生涯就會有所發展。瞭解自己屬於哪裏，能夠將一個工作敬業、能力達標但是平庸的普通人轉化爲表現卓越的人。