終於讀了一下著名的《精益創業》，全書給我印象最深的是這個比喻——
太多關於創業的商業計劃看上去更像是火箭發射（大公司），而不是汽車駕駛（小公司）。
火箭發射是預先計劃好的，汽車駕駛是隨時反饋，書中稱之爲“開發-測量-認知”的反饋循環，這是沒法在某次出行之前就設計好。新創企業更像開車，是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務爲目的而設立的個人機構。
再說大公司，他們習慣的做法，使人們感覺“有效率”，一大羣人整天忙這忙那，但常常沒有結果，即，他們很善於成功地執行一項無意義的計劃。換句話說，在大公司裏工作的同學們，你們回顧一下自己在3個月前的某幾天裏做的事情，是不是有一大半，時至今日，做不做毫無區別？
我們這個時代大問題不是“能不能製造出來”，而是“應不應該製造出來”。“經證實的認知”非常重要，我們需要一種方法，可以有系統、有步驟地找到要開發的正確東西。
沒有什麼比高效地做一件根本不應該做的事更加徒勞的了——彼得•德魯克。
或者說，“努力地做錯誤的事情”——我在知乎上對於產品經理常犯錯誤的回答。
如今，因爲各種技術手段日趨先進，個體能發揮的作用越來越大，所以，創業（小團隊）做事的模式會越來越普遍。
書中給出了創業者最重要的兩個假設：價值假設、增長假設。
“價值假設”衡量的是當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值。“增長假設”是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。
價值假設：
如果顧客們抱怨產品功能缺失，正說明了團隊的開發方向是正確的，就怕沒人理。
好好地和早期使用者（類似種子用戶）一起玩耍，他們對於那些太過精緻的東西反而心存芥蒂：如果這種產品什麼人都能用，那麼作爲早期用戶又有什麼好處？因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時間上的浪費。
但在跨越鴻溝的時候，要注意“鴻溝”兩邊的用戶不同、需求不同，試圖用同一產品來滿足必然失敗。
Product/market fit：新創企業在某個時刻，終於發現了對產品產生共鳴的一大羣顧客。如有新創企業要評估是否已經達到這個fit，答案很簡單：如果你這麼問，就說明你還沒有達成。
增長假設：
所謂可持續增長：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。
主要有四種形式：
第一，口碑相傳，產品真正解決了痛點，甚至是有亮點，才能產生口碑；
第二，產品使用帶來的衍生效應：如paypal，每次使用它付款，收款方就接觸到這個產品；
第三，有資金來源的廣告：只要獲取一位新顧客的成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分（邊際利潤）就可以用來獲取更多顧客。
第四，重複購買或使用。
對公司/產品來說，有三種增長引擎：
黏着式增長引擎：重點關注“流失率”；
病毒式增長引擎：努力提升“病毒係數”——每個註冊用戶將帶來多少使用產品的新用戶。病毒與口碑的區別，具有病毒式增長特質的產品依靠人和人之間的傳遞，是正常使用產品的必然結果，而口碑不一定要通過使用產品的過程；
付費式增長引擎：關鍵在於“單用戶收益 > 獲取成本”。
最後是幾個金句，值得反覆體會：
精益的思維方式把價值定義爲“向客戶提供利益”。個人的體會是，做一件事，最重要的一點，是要使得參與這件事的所有人都“有利可圖”。
如果你無法失敗，就學不到東西。
團隊實用原則：1，對第一次錯誤要容忍；2，不允許同樣的錯誤發生兩次。
創新團隊需要的三種架構特徵：稀少但穩定的資源，開發業務的獨立權，與績效掛鉤的個人利益。
每一個看似技術問題的根本原因是人的問題。