敲黑板劃重點
1. 人越多的情況下，人越感到這件事與我無關，這就是“旁觀者效應”。
2. 緊急情況下需要求助時，喊救命不如喊失火。救命是大家的責任，救火則是每個人自己100%的責任。
3. 爲避免“旁觀者效應”，在項目中必須確保三落實：任務落實、人員落實、組織落實。
4. 責任分配矩陣是實現三落實的有效工具。
2018年10月28日10時08分，重慶市萬州區一公交車在萬州長江二橋橋面與小轎車發生碰撞後，墜入江中，事故導致多人遇難。
11月2日，公交車墜江原因公佈，據車內黑匣子監控視頻顯示，系乘客與司機激烈爭執互毆致車輛失控。而在調查結果出來後發現是因爲有乘客和駕駛員起了衝突，兩人在車上起了爭執才導致的這場事故。
問題是，事發公交車上那麼多乘客爲什麼沒有人出來制止這種情況？我們從小接受的教育就是“學習雷鋒好榜樣”，按理來說發生這種事情的時候應該會有人出來制止纔對，可爲什麼偏偏就沒有一個人出來，任由事態發展下去？
01雞多不下蛋，人多瞎胡亂
1964年3月13日夜晚3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在歸家的途中，遇到了意欲行兇之人，她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！“頓時，附近住戶紛紛亮起了燈，打開了窗戶，兇手被嚇跑了。
當一切恢復平靜後，兇手又來到了朱諾比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住戶又亮起了燈，兇手倉皇逃跑。就在朱諾比白以爲逃過了一劫，坦然地回到自己的公寓上樓時，兇手再次突然出現，朱諾比白拼命地叫喊，她的鄰居中至少有38人到窗前觀看，但沒有一個人見義勇爲，結果朱諾比白死在了樓梯上。
心理學家對這一社會案件進行了仔細的研究，將這種衆多在自家的旁觀者見死不救的現象稱爲“旁觀者效應”。
旁觀者效應又稱責任分散效應，是指對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做出積極的反應；但如果是要求一個羣體共同完成任務，羣體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任時往往採取退縮的態度。
當看到朱諾比自身處險境的時候，每一個鄰居都認爲即使自己不出手相救，肯定會有其他人挺身而出，結果所有的人都只是倚窗相望，導致朱諾比白死於兇犯手中。
換一種情境，如果旁觀者只有一個的話，朱諾比白獲救的概率會大一些，因爲如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，從而對受難者給予幫助。如果見死不救，他會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。
事實上，當人數越多時，人就越會感覺“我只不過是其中一分子”，於是隨着人數的增加，個人的貢獻就逐漸衰減。旁觀者效應導致在羣體中每個人的責任被稀釋：人越多的情況下，人越感到這件事與我無關。正所謂 “雞多不下蛋，人多瞎胡亂”。
德國心理學家林格曼做過一個著名的拔河實驗也驗證了這一點。當拔河的人數逐漸增加時，每個人所用的力量反而越來越少，並沒達到人數的增加會發揮相乘效應（即每個人出的力會增加）。因此，旁觀者效應又稱爲“林格曼效應”和“社會性逃逸”。
02北京和頤酒店劫持女生事件
置身於團隊中，團隊成員能不能全力以赴，取決於組織成員被要求承擔什麼樣的責任。
旁觀者效應對團隊合作有很大的啓示意義，如果管理者沒有爲團隊成員規定明確的責任，很多成員都會懷着“我不做，有人做”的心理。總之，重要的事=大家做，大家做=人人做；大家往往解讀爲，大家做=別人做，別人做=我不做！
每個人只想成爲團隊中的“免費乘車者”，束手不做卻意欲享受團隊的榮譽，從而導致團隊合作出現相互推諉的現象，團隊績效遠遠不如單個成員工作績效的相加值。
爲了規避這種心理效應對於團隊績效的損害，管理者在將一個具體的工作項目分配給團隊成員時便要合理分工，明確告訴每個成員他們各自所需承擔的責任，使其各司其職，集結成合力實現團隊績效。
2016年4月3日，一女子在北京市如家旗下的高檔品牌和頤酒店，被陌生男子跟蹤後強行拖拽，後被抓住頭髮用力撕扯，在大聲呼喊後，安保人員卻沒有阻止，保潔人員只是圍觀。圍觀者逐漸增多後，陌生男子逃走。
關於和頤酒店女生遇襲事宜，給大家兩個建議：
有人尾隨時，馬上打電話給朋友保持通話，而不是立刻去開房門
喊救命不如喊失火，這樣房間客人就會都跑出來——救命是大家的責任，受林格曼效應的影響而導致責任分散從而會感到能這件事與我無關；救火則是每個人自己100%的責任。
03做好三落實，避免責任分散
爲避免“旁觀者效應”的影響，實現項目成功，必須落實項目干係人承擔其對項目的責任。爲此必須確保做到以下三點：
1.任務落實
每一個完成項目所必要的任務都有明確的責任人。爲了防止相互推諉、扯皮和責任不清的情況，每項任務必須有且只能有一個人對其負責。如果出現一項工作由兩個人負責，其結果一般是沒有人負責。
2.人員落實
項目干係人均應承擔一定的項目責任。項目的干係人會對項目產生影響，必須確保具體工作責任落實到具體個人，避免是一個組織、一個部門、一個小組。不能讓任何一個干係人對項目只有權利而沒有義務。
3.組織落實
要爲每項任務的成功實現提供組織上的保障。確保在項目組織和實施方面的人員、流程和使用管理平臺/技術/工具之間的協調一致，建立相應的激勵措施等。
外國人習慣於簽字，中國人習慣於蓋章。簽字容易找到責任人，公章則未必，對公章背後的責任人進行確認是一項艱鉅的工作！
有一種說法“新官不理舊政”就是一個明證。
相信有這方面經驗的人一定是刻骨銘心的。
項目干係人需要對項目盡責，但他們中的很多人不是項目經理的下屬、不是項目發起人的下屬，甚至不是承擔該項目企業的員工，如何使這些人確實承擔起對項目的責任是項目管理面臨的挑戰。
04用RAM實現三落實
爲了實現以上的“三落實”，在項目干係人之間建立責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是很有幫助也是很有必要的。正確使用RAM可以明確項目活動負責人、制定干係人已知的項目責任，可以效降低項目工作無人負責的風險。
一般的責任分配矩陣是一個二維表格，其中包含干係人名單、完成項目需要的活動或任務，以及每項活動或任務與各干係人的對應關係。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。例如，高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內爲具體活動分配角色、職責和職權。RAM能反映與每個人相關的所有活動以及與每項活動相關的所有人員。
RAM的一個例子是RACI，R、A、C、I是：Responsible（負責）、Accountable（批准）、Consulted（諮詢）、Informed (知悉)四個英文單詞的首字母。
需要注意的是，每項活動有且只能有一個R。如果不能對某項職務劃分責任，則該活動需要進一步細分。
另外，所有干係人須達成一致意見，同意向干係人分配特定責任。活動責任的承擔涉及對時間安排、成本、風險等的保證。責任不僅是技術性責任，也包括管理責任。
還需要說明的是，在責任分配完成後，項目負責人還需要完成以下工作：確保團隊的工作優先級與客戶的需求一致；確保將團隊的工作適當地展示給管理層；讓技術負責人爲不懂技術的干係人解釋技術問題；同時讓開發團隊瞭解一些必要的非技術問題。
下面是一個項目的責任分配矩陣的實例。
項目無處不在，企業對項目管理人才的需求正急劇膨脹。但在項目管理過程中，你是否經常會遇到以下的各種困擾：
1. 項目目標不清晰
2. 項目需求不斷變更
3. 跨部門跨專業溝通不暢
4. 項目進展緩慢，一拖再拖
這不是一套聽過貌似懂了、然後一笑而過的譁衆取寵之作，我們本着樸實、真實、務實的方式，力求深度提升項目管理的硬功夫、軟實力，一起拓寬職業生涯、走出困惑。
咱們彼此搭個肩膀，共同探索和解決工作生活中更多的未知項。
今後90%以上的白領工作者都面臨危機，因爲所有的白領工作都將是項目工作，而未來所有具有經濟價值的工作也都是項目性工作！
——湯姆·彼得斯
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本文作者 | 郭致星
本期編輯 | 小圱
參考文獻 | “項目管理實踐三法”之《技法：提升績效與改進過程》
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