敲黑板劃重點：
1.你千萬不要整天悶在辦公室裏，要時常深入到團隊中去，瞭解他們工作上的困難，並且給予相應的指導。
2.當你回到項目現場與你的團隊成員們在一起的時候，他們也會感覺到很踏實.
在一個交通繁忙的十字路口，一位女士的車子出了點故障，無法發動，她很着急，不知道該怎麼辦。
這位女士車子的後面還停了一輛車，那輛車上的司機見前車始終不動，便按捺不住脾氣，一個勁兒地猛按喇叭。在喇叭的催促下，女士更加焦急，不論她怎麼努力，車子只是停在原地不動。喇叭聲依然“滴……滴……”地響着。就在此時，女士從車裏走出來，向着後面的車子走去。
路人都以爲一場街頭罵戰就要開始上演，然而女士輕輕地敲了敲後面車子的車窗：“先生，可不可以麻煩你到前面幫我發動車子，我在後面負責按喇叭……”
一味地抱怨指責，不如告訴她到底車子該如何發動，對於因爲問題無法解決所產生的緊迫心理，相較於旁觀者，問題的當事人更加深有體會。
01領導在問題現場時，下屬會信心百倍
當員工遇到一個問題不知如何應對時，他們非常渴求來自外界的支持，此時如果管理者與能力不足的員工進行經驗分享，運用自己手中的資源幫助他們更有效地解決問題，將會極大地增強員工解決問題的信心。如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增，這就是威爾遜法則（美國行政管理學家切克·威爾遜）。
不少著名企業都很重視對員工進行現場工作指導。
通用電氣公司的韋爾奇是一位專注於帶領部下解決問題的優秀管理者。
GE旗下的CNBC電視頻道的《商務中心》節目每晚在630到730播出。這是一個非常受歡迎的節目。2001年4月底，該節目的女主持人蘇·埃雷拉給韋爾奇打了一個電話。她說，著名節目主持人多布斯又回到CNN電視臺，主持《貨幣之線》節目，時間與《商務中心》重疊，是一個重大威脅。希望韋爾奇能發來一個電子郵件，以鼓舞她的團隊成員的士氣。
韋爾奇知道蘇·埃雷拉已經爲此取消了私人休假，也知道這對CNBC非常重要。於是他說：“蘇，不用發郵件了，爲什麼我不能親自到你的工作室中去呢？”
於是，韋爾奇在接下來的一個星期裏，與蘇·埃雷拉的15人團隊一起，吃着餅乾，喝着可樂，一起討論幾十個應對方案。那個星期的最後一天，CNBC的所有人，從電腦製作到佈景設計，都加入到討論中來。
在韋爾奇的參與和干預下，CNBC（而不僅僅是《商務中心》節目組）採取了以下對策：把節目時間延長，並從6點開播；在多布斯出場的當天早晨，由CNBC的另一個節目把蘇蘇·埃雷拉請到演播室作爲嘉賓與觀衆見面；由CNBC體育節目在週末播出NBA總決賽時，播出《商務中心》節目預告。
這樣，韋爾奇儼然又成了CNBC的項目經理。在整個準備過程中，他一直和蘇·埃雷拉以及她的團隊成員們在一起，併爲他們加油打氣：“這對於我們而言，是一場極爲殘酷的鬥爭。但是幸運的是，我們比對方多搶佔了一個高地。這雖然不足以在長期的鬥爭過程中成爲勝負的關鍵，但是我相信你們可以做得很好。多布斯的復出無疑會奪走一部分觀衆，但我們決不會讓他輕易做到這一點。這將是一場持久戰，但我們要贏得第一場戰鬥。”
結果，星期一《商務中心》與《貨幣之線》打了個平手，到星期四《商務中心》的收視率就高多了。正是韋爾奇的親臨指導，使CNBC增強了戰勝對手的決心，最終創下了收視率的成功。
由此可見，在管理的過程中給予員工一定的指導，能讓員工感受到管理者對工作的熱情和對他們的關心，這會鼓舞員工的鬥志，讓他們將工作做得更好。作爲組織的領導者，其任務之一便是去彌補員工或工作環境的欠缺之處。管理的有效性也往往取決於管理者彌補不足的能力。
02從砍椅背到走動式管理
1.克羅克砍掉椅背
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裏，而是大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題。
麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽菸和閒聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。
開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始悟出了他的一番苦心。管理者們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時瞭解情況，幫助員工們現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈。
2.惠普的走動式管理
無獨有偶，最先創造“走動式管理”模式的惠普公司，爲推動部門負責人深入基層，又創造了一種獨特的“周遊式管理辦法”。爲達此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。
這樣，哪裏有問題需要解決，部門負責人就能以最快的速度趕到現場，帶領自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應能力和解決能力，併成就了它的輝煌。
每個組織都有自己管理績效和指導員工的方法。指導有助於個人的成長並對組織的成功產生作用。如果對員工的指導很出色，績效管理就轉變成爲一個協作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。管理者的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，增強員工解決問題的信心，是提高員工素質的重要方式之一。
許多現代大企業都開始實行“走動管理”的方法。你千萬不要整天悶在辦公室裏，要時常深入到團隊中去，瞭解他們工作上的困難，並且給予相應的指導。
03在辦公室內是無法發現項目問題的
項目驅動型組織中存在一個常見現象：項目經理們經常挨高層管理者們的批評。更有意思的是（我可沒有看笑話的意思），老總們批評時越批越激動，甚至會“陶醉”於其中——在批評的過程中老總們會不斷產生新想法，導致越批越起勁。與項目有關的下屬們常捱罵，下屬們還得出了一個怪異的結論——乾的越多錯誤越多，不幹工作就沒事了！
面對老總們批評，項目經理們表現各不相同，但應對措施最常見的方式是迴避老闆目光、低頭記筆記。當然，他們並不是記錄老闆說什麼，只是不想看老闆而已！
必須說明，老總們並不是精神病患者，自然也沒有罵人的嗜好，只是因爲老總們狠鐵不成鋼。
項目成功需要稱職的項目經理，只有稱職了纔不會捱罵。當然，不愛罵的要求着實不夠高。
“每個人都在忙，忙着掩蓋事實真相”是項目驅動型組織的常見情形。
很多人之所以捱罵不是因爲工作做得好壞，更重要的是因爲高層管理者已經知道了項目中發生的事，作爲分管人員卻不清楚。
請務必要明白“在計算機前管理項目是不會得到真相的”。項目經理應該深入項目現場、深入項目一線，指望表格來“分析”項目狀況是不會有好結果的。
而且，當你回到項目現場與你的團隊成員們在一起的時候，他們也會感覺到很踏實。
04現場知道也需要方法
需要說明的是，出現在現場進行工作的指導要想取得好的效果，還要注意技巧。
（1）提供支持是一個相互的過程，管理者在指導員工時，你需要積極傾聽、提出問題、交流觀點以及討論切實可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時接收員工的反饋意見。指導員工時要關注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好。
（2）整個過程，總的目標是幫助大家提高效率。指導一個人幫助他克服個人缺點，使他的個人能力最大化，並發揮出最大的潛力。只有這樣，指導才能起到積極的效果。
（3）另外，不要在團隊成員一出現問題的時候就立刻上去幫忙，這會容易讓人產生一種惰性的心理，結果將會適得其反。
薦課！來點乾貨
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【配套書籍】《項目管理實踐三法》，郭致星著，中國電力出版社，2018.12
本文作者|郭致星
本期編輯|小圱
參考文獻 |“項目管理實踐三法”之《管法：從硬功夫到軟實力》
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