原作者：盧毅
導入案例
某市財政局局長在參加了一次信息化專題研討會以後，開始反思本單位的信息化問題：自己對局裏的信息化一直很重視，每次開會都將信息化掛在嘴邊，每年信息化預算和實際投入都非常大，財政局裏各部門也都積極加入到了信息化建設中來。局裏對信息化人才隊伍也非常重視，三年前就成立了信息中心並負責信息化的工作。但目前信息化的結果卻不盡如人意，各部門都分別立項建立了本部門的信息系統。財政局的收支兩條主業務流程在多個獨立的系統裏卻無法順暢地實現，分散的信息不利於掌握全局。局長決定由某位排名較靠後的副局長負責信息化整合工作。這位副局長分析了整個項目情況後，先從某部門提拔了一位“不怕死”且有足夠能力的人做信息中心副主任，由他負責信息化的具體推進工作。然後通過招投標選擇了一家信息化建設合作伙伴，來完成內部信息系統整合這個艱鉅的項目。假如你就是這個項目的乙方項目經理，你將如何開展工作？
1、無遺漏地識別出項目干係人
很多人如果有機會做這個項目的乙方項目經理，很可能接手這個項目後，馬上就會着手開展一系列工作：項目啓動、編制計劃，然後按照項目計劃執行，中間做些項目控制工作，最後就等着項目收尾和收款了。其實，中國的項目一般都特別複雜，每個項目都會涉及很多的項目干係人，每個干係人又會顧及項目對自己產生的不同程度利害影響。因此，必須從只關心做事轉移到非常關注項目干係人。項目管理的首要任務就是全面識別出項目干係人及其角色！項目一開始絕對不是忙着啓動和編制計劃，一切項目管理活動首先着眼於干係人！只有從項目干係人識別開始分析，纔有可能將項目做成功。
作爲項目干係人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干係人。項目經理需要對項目干係人有一個全面的瞭解，在心中有一張完整的項目干係人結構圖，以後無論是啓動、計劃還是執行、問題處理和收尾，都需要系統全局地思考問題，切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳。
在項目干係人識別中，對甲方項目干係人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點集中在對甲方干係人做重點分析。通過對上面案例分析，可以畫出一張甲方項目干係人結構圖，如圖一所示。
在識別出項目干係人之後，還需要分析干係人之間的關係和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任就是局長三年前提拔起來的，而且和局長的關係非常不錯，只是業務能力有些不足而矣。信息中心主任很擔心這個整合項目一旦由信息中心副主任做成功了，對自己今後會有很大的影響，從心理上就希望項目做不好，從行動上也倚仗局長處處對項目設置障礙。有幾個部門領導對系統整合也不太支持，認爲不僅剝奪了自己本部門系統的建設權，而且以後業務運作都處在領導監控之下，自然就不怎麼好好配合項目了。
通過以上對干係人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項目干係人進行無遺漏地識別，僅僅關注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪裏了。項目干係人結構圖爲項目經理描繪了甲方項目干係人的全景，爲進一步對干係人進行分析，爲更好地把握項目管理打下了一個很好的基礎。
2、按重要性對干係人進行分析
在全部識別出了項目干係人及其角色之後，經驗豐富的項目經理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標達成的影響程度是有很大差別的。按照一般項目的干係人分類方法，項目的甲方干係人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、採購者、業務負責人、業務人員、技術負責人、技術人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，將對項目產生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。
作爲項目干係人分析的第二步，就是需要分析出本項目干係人的重要程度。在上面提到的案例中，只要細加分析，不難理出項目干係人的重要程度，具體分析結果可以參看圖二所示。不同的人可能會得出不同的順序，最後管理的重點也就不同了，這就更說明這一步分析的重要性。
通過上面的分析，我們可以看到甲方項目干係人在本項目中的不同重要程度。對比較重要的干係人，我們要對他們的全部需求做比較詳細的分析，以便能更好地獲得他們的支持。比如本案例中最重要的局長，說出來的需求是將信息系統整合好；沒說出來的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否則有領導決策錯誤之嫌；另外就是局長也有一些無意識的需求，如果我們能分析出來，並能以可接受的代價替局長考慮更周全，那就會讓局長感動，項目也就好做多了。副局長和信息中心副主任說出來的需求也是將信息系統整合成功，但他們未說出來的需求就有些不同了。副局長未說出來的需求是希望很快能出政績，爲自己排名靠前爭取更大的機會，爲以後接任局長提供更大的勝算。信息中心副主任由於剛剛提拔上來，未說出來的需求自然是新官上任的第一把火要做好，這爲在信息中心站穩非常重要，他自己也會全力協助推進項目的，他的“不怕死”的性格特點將會起到很大的作用。而其他人員如各部門人員和信息中心技術人員就不必花同樣的力氣去分析了，因爲項目經理的時間和精力畢竟有限，需要重點處理好與重要干係人的關係，讓他們滿意甚至感動，這對項目成功將增加很多機率。
此外，還需要注意的就是有些干係人雖然不那麼重要，對推進項目也起不到什麼實質性的作用，但項目經理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用，利用在一些重要干係人身邊並影響他們對項目的判斷，後果也同樣嚴重。所以，項目經理在分析重要項目干係人的同時，一定也不要忽略了一些不怎麼重要的干係人可能的影響。
3、按支持度對干係人進行分析
項目干係人除了重要性不同之外，在中國現實的項目管理環境下分析，各干係人對項目的立場也有顯著的不同。實際上，經驗豐富的項目經理，在拿到項目的時候，都會主動與銷售人員進行詳細溝通，一定要先搞清楚項目干係人對本項目的支持情況。通過上面重要性的分析，我們能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對本項目的立場將決定他們對項目產生積極或消極的影響，這說明我們還需要對干係人的支持度進行分析。
作爲項目干係人分析的第三步，就是需要分析出本項目干係人對項目的不同立場。不同的立場，最終將體現在對項目的支持度上不同。就一般項目而言，按支持度依次遞減的順序，干係人主要類別有：首倡者、內部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者。按照項目的前進方向，可以得出如圖三所示的項目干係人支持度分析圖。
以上面的案例爲例來分析，完全支持項目的就有三位，分別是作爲首倡者的局長和作爲內部支持者的副局長和信息中心副主任。與項目目標不一致的主要是信息中心主任，不積極的人就是有些部門的領導，因爲他們在信息系統整合的過程中會受到一定程度的影響，他們不會積極參與項目中來。其他一些干係人大多是中間力量，是可以爭取獲得支持的對象。
在項目管理實戰中，需要我們能夠建立項目管理的統一戰線，即爲了實現項目管理目標需要爭取到干係人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現實的做法是充分藉助你的首倡者和內部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對！當然，這還需要“不怕死”的信息中心副主任來大力協助推動纔有可能真正做到。
另外要非常重視的一點就是，干係人的支持度並不是一成不變的！有時候項目的內部支持者可能會因爲各種原因在項目進行中逐漸演變成項目的反對者，也有些項目關係人前期是反對者，到後面卻逐漸對項目進行支持。隨着項目的推移，情況在不斷變化，各干係人的支持度也必將發生變化。因此，項目經理需要動態調整項目干係人支持度分析圖，及時分析並修正各干係人的支持度，以便靈活應對項目的各種新變化。
4、項目干係人分析座標格
在上述項目干係人分析的前三個步驟裏，依次做到了無遺漏地識別出全部項目干係人、對干係人的重要性進行分析和對干係人的支持度進行分析。這些分析都是從一個維度對干係人進行了分析，對我們提高項目管理水平非常有價值，爲成功地進行項目管理打下了很好的基礎。但前三步的分析結果往往不是孤立的，一般都交織在一起，所以還有必要在前三步的基礎上對項目關係人進行整合分析，形成對干係人的完整分析。
作爲項目干係人分析的第四步，就是需要將全部項目干係人放到項目干係人分析座標格里的合適位置。項目干係人分析座標格是作者根據項目管理實戰體會總結出的一個項目管理干係人綜合分析的簡單實用分析工具，具體如圖四所示。項目干係人分析座標格的縱軸是項目干係人對項目的重要性，分爲高、中、低三個等級，具體分析思路在第二步裏有詳細說明。項目干係人分析座標格的橫軸是項目干係人對項目的支持度，分爲支持、中間立場、不支持三個等級，具體分析思路在第三步裏有詳細說明。由這兩個維度就組成了如圖四所示的九個分區：A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3。
相信讀者到這裏，已經可以自己將本案例裏在第一步裏分析出的每個干係人放到項目干係人分析座標格里的對應位置，在這裏就不詳細說明了，請讀者自己完成。下面以本案例的驗收和收款爲例，來說明一下項目干係人分析座標格的應用方法。按慣例，驗收和收款的審批步驟是：信息中心副主任（位於座標格A2，提出報告）—→信息中心主任（位於座標格C1，第一次審批）—→副局長（位於座標格A1，第二次審批）—→局長（位於座標格B1，最後審批並同意付款）—→副局長（位於座標格A1，第二次籤批付款）—→信息中心主任（位於座標格C1，第三次籤批付款）—→信息中心副主任（位於座標格A2，辦理付款）。通過項目干係人分析座標格的提示，本案例顯然曲折地經過了長達一年多的項目實施，但按正常的流程，雖有信息中心副主任和副局長的支持，但乙方很難順利驗收和收款。原因就是信息中心主任的驗收報告審批和籤批付款兩個環節過不了，項目干係人分析座標格顯示信息中心主任位於座標格C1，立場是不支持的，事實也證明慣例流程確實行不通！
項目干係人分析座標格的好處就在於可以提醒我們哪些環節會有問題，哪些環節會對我們有利。本案例最後順利驗收和收款的可行步驟是去掉了慣例中的前兩個環節，設法繞過了第二步這個障礙和克服了第六步障礙，步驟變爲有非常重要的副局長直接發起，即副局長（位於座標格A1，直接審批）—→局長（位於座標格B1，最後審批並同意付款）—→副局長（位於座標格A1，第二次籤批付款）—→信息中心主任（位於座標格C1，沒有辦法只得籤批付款）—→信息中心副主任（位於座標格A2，辦理付款）。
也許有人對以上分析的干係人座標格有不同意見，其實沒有關係。如果你分析每個干係人的座標格不同，那麼相應的處理方法也就不同了。筆者最後藉助干係人座標格這一工具，用上述流程成功驗收和收款了，就用事實證明是可行的方法之一，也許還會有其它更好方法需要我們研究。
5、結論
經過以上四個步驟對項目干係人順序地分析以後，我們可以將案例中的每一個項目干係人對應在項目干係人分析座標格里的對應位置，這樣就形成了一張完整的項目干係人全景視圖。這張完整的項目干係人全景視圖，在項目的每個階段裏、在解決每個項目具體問題時、在項目溝通管理和風險管理等方面都能發揮重要作用！這些還需要另外專門具體詳細分析和靈活應用，不是本文討論的重點。
本文的重點在於提出了一套項目干係人分析的完整思路、步驟和方法，用來幫助大家提高對項目干係人的分析和管理水平、提高項目管理的境界。項目干係人全景視圖可以應用於所有項目管理活動，相信對正確分析項目干係人有很大的幫助。當然對項目干係人分析的目的是爲了更好地做好項目干係人管理，以便在複雜多邊的環境裏能順利地達成項目管理目標。至於如何恰當地應用好項目干係人全景視圖，筆者以後還將專門撰文闡述。
（本文發表於《項目管理技術》雜誌2006年11月，作者聯繫方式：[email protected]）
