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馬雲認爲，“文化價值體系”是阿里的命脈。所謂體系，就是要落到實處的方法論，而把“文化”與“價值”融合到一起，可以感覺到馬雲在把阿里高度人格化。
對於企業而言，用戶就是你的價值觀。文化更像是價值觀的解釋，即你何以擁有這樣的價值觀。
從本文中看出，阿里的文化和價值觀來源於馬雲的“道”。“道”即規律，就像張瑞敏說的，聞道在先，術業專攻在後。無論是管理模式、組織文化、戰略制定，這些都是“道”生出的“一、二、三”。
這篇文章好就好在馬雲可以把“道”談得具象，有觀點有細節有層次。道生願景，願景生戰略，戰略定組織，組織定人才，這大概就是馬雲管理理念的一條基本主線。
版權說明：本文是華盛頓大學的陳曉萍教授和馬雲在2013年亞布力的一次對話，參與者還有經濟學家張維迎。原文題目爲《文化價值體系是公司生存的命脈》，發表在《中國管理新視野》2013年9月刊上。因爲這是一本學術雜誌，估計讀過的人不是很多。
以下這篇是我謄寫的（略有刪減）。本文很長，約有2萬字，但是相信我，絕對值得，絕對好看！
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文化價值體系是公司生存的命脈
參與者：馬雲，陳曉萍（華盛頓大學），張維迎
陳曉萍：馬雲，你好！好久不見了，今天在亞布力見到你很高興。我想先請你描述一下管理哲學、管理思想、管理風格，並且談一談你生命中哪些比較深刻的經歷影響了你的這些管理風格、管理思想和管理哲學。這個題目很大，你可以海闊天空敞開談。
馬雲：我自己覺得中國管理的思想，雖然這30年來有發展，但沒有根本性的重大突破。這是我對自己和我邊上所有人的觀察得出來的一點總結。我發現一個國家的發展和一個企業的發展在很多時候很相似。比如美國的整個政治體制都是建立在以基督教爲主的宗教信仰的基礎上的，由此也形成了美國企業管理的體系裏面有許多與宗教信仰相像的東西。比如你去看美國企業的運營制度體系，和教會制度有相似的地方，很有意思。再看日本，他們的文化中的精緻細緻管理也是一樣。但在中國，由於我們這30年來經濟的高速發展，加上本來這個國家缺乏信仰這種東西，所以我們的管理常常是今天從這裏拆一點，明天從那裏拼一點，並沒有形成自己的東西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背後的理念和思想，這是這幾年我花很多時間去思考的一個問題。假設阿里巴巴要發展，就必須要有一套管理思想，但是如果我們沒有一種強大的、生生不息的文化作爲源泉,就不可能產生這樣的管理思想，那樣麻煩就很大。你今天學美國、明天學日本，你學的都是術,不是道。何謂企業之道、天地之道？你可能發現我神叨叨一會看道家、一會看佛家、一會看儒家，我確實是什麼家都看。看完之後我發現，在中國古老的文化裏面，從太極哲學裏面，我感受到了很多有意義的東西。
陳曉萍：你能說一下太極文化中的哪些思想讓你感到特別有意義嗎？
馬雲：其實太極裏面，陰、陽、盛、衰、變化，這些東西貫穿了整個企業運營管理上的哲學。比如變化，變和化其實是兩個不同的概念但互相關聯；同樣，教育二字，教和育也是兩個不同的概念，教的是知識，育的是文化；教是學校的責任，育是家庭的責任。學校以教知識爲主，家庭主要以育爲主，這就是文而化之，纔是我們最終要得到的東西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套東西，那就是我們的價值觀或者整個價值體系。我提出了信仰這個概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對明天的敬畏，你對未知東西的敬畏。有了這個信仰，把它放到文化裏面，就形成管理體系的價值核心，然後所有的管理都按照這個價值核心來設計。
兩個獨特經歷：當老師、學外語
馬雲：我覺得我的管理思想可能與我當老師的經歷密切相關，是這個經歷把我變成現在這個樣子。我雖然不一定是最好的老師，但是我肯定是個好老師。我成不了中國最好的老師，所以我後來就出來做企業了，但在企業裏我卻把當老師的概念套用進來了。天下所有的老師都希望學生超過自己，所以我跟其他企業家差別最大的地方可能就在這裏了。很多企業家怕下面的人超過他，尤其職業經理人，怕自己的位置不保。我剛好相反，當我發現下面的人比我強時，我就想早早地訓練他讓他超過我。這是老師的特點。
老師永遠希望自己的學生取得成就，比如這個學生當了教授，那個學生當了縣長，那個學生當了大老闆，老師就會無比驕傲，好像自己當了一樣。從來沒有一個老師希望自己的學生不好，比如說，我這個學生怎麼抓進去了，那個槍斃了或者判了3個月，太不光彩了。所以我從來不跟招聘來的年輕人爭風頭。當有人說誰誰動了你的地位，功高鎮主什麼的時候，我就說我是老師啊，這是我覺得應該做的。
我的經歷中另外一點與衆不同的就是我學英文的經歷。我從小就學英文，而且不止是學語言，更多的是學文化，因爲我從13歲開始就在西湖邊找老外聊天，一邊帶他們遊覽西湖，一邊和他們練口語。
陳曉萍：你太厲害了。我那時也在杭州，但根本沒有這個膽量主動找老外用英語聊天。
馬雲：我在香格里拉門口呆了9年，每天早上5點鐘起來，就去香格里拉飯店，在那9年中，我幾乎沒有停過一天。在和老外聊天的過程中，我發現學校教的、爸爸媽媽講的跟老外講的不一樣，我就開始進行自己的思考，搞明白到底是怎麼回事。所以今天不管誰跟我講話,我都會用自己的腦袋思考一下。這個經歷使得我對外面的思想比較開放，對西方的觀念容易理解。我最討厭中國人說老外不行，老外怎麼怎麼不行。但是我們自己呢？我們自己又行在哪裏不行在哪裏呢？就是通過這樣的反覆思考，我在公司裏慢慢形成了自己的一套以太極、道家、佛家思想爲基礎的管理體系，我雖然沒直接這樣提，但裏面都是吸收了這些思想的營養；它們是營養源泉。
此外，教育的經歷使我對人才的招聘、訓練、培養、激勵都興趣十足；這是我工作的樂趣。我曾經當過班主任，而當班主任無非就是三件大事：招到好學生，如果學生不好，要麼把他/她“修理”好，要麼讓他/她走人；就這麼兩個辦法。但在學習英文的過程中，我懂得了西方的制度、道、法術。我覺得西方在方法上很牛，所以我就從西方吸收了很多管理的系統和法理。但是我認爲我們沒辦法走西方的道，因爲西方的整個文化根基和中國的大相徑庭。所以我以中國文化的根基、融合西方的法理，然後讓年輕人、讓那些員工和基層幹部去創造術，而不是我來做術。我們很多老闆喜歡自己造術，自己造術人家會依賴於你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。我馬雲沒這個本事去構建文化本身，怎麼可能？！
阿里之所以有今天，是因爲我們看清了做人的道義
馬雲：但我是老師啊！老師應該懂得運用世界上其他人的資源。我在浩瀚的中國文化裏面倘佯的時候，覺得儒士道還是很牛的。儒士道，我的理解是,道家叫你做leader（領導）,leadership（領導力）教育的體系，道家清淨無爲是最優秀的leadership。什麼是Leadership? 我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些願意犧牲今天去贏得明天的人就是領袖/領導。
陳曉萍：你對領導力的理解獨樹一幟。爲什麼這麼說呢？
馬雲：你可以看得出來，我是不喜歡職業經理人的，因爲職業經理人通常只注重短期的績效。在阿里巴巴所有職業經理人都可以感受到。他們第一天上任我就這樣跟他們說…現在很多人認同了，也都明白我的意思。
什麼是leader（領導）? 一個優秀的leader（領導）必須具有職業經理人的素質，但是他還更要有一種擔當，他必須承擔責任，不僅是今天的責任，更是明天和未來的責任。這樣的人才是leader（領導）。我認爲職業經理人和政客沒太大區別，KPI、承諾，什麼都答應，但是他根本不是解決未來的問題。我們今天的很多習慣思考就是昨天的問題應該怎麼解決，但其實更重要的是明天會發生什麼事，我們今天必須做什麼事才能讓明天更少問題。用道家的觀點，就是要道法自然，你根據對未來的理解這樣走下去，而不是隻解決過去和眼前的問題。所以我常說我不聽經濟學家的，這是我自己的道義，有可能我故意說得極端一點，簡單一點，讓那些平時不愛思考的也注意到然後去反思和思考。我不聽政府的原因是什麼？記得金融危機之前我跟很多企業家在開會，大家都在聽經濟學家預測未來經濟會怎麼樣？政府未來會怎麼樣？我就說，“春江水暖鴨先知，你們是企業家，你們是站在經濟一線的人，如果你們都不知道水燙了，你們都不知道公司的上下鏈出問題了，你們的客戶出問題了，你們還聽經濟學家的預測幹什麼？”經濟學家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的問題。
什麼叫政府？政府不應該掌握經濟的政策，而是要判斷對於社會這個大企業，應該用什麼樣的道法來指導經濟、解決問題。比如，一旦出現這個問題，我制定這樣一個政策，會出現什麼樣的結果。然後等到明天出現這個問題的時候，你就已經在前面出問題的地方挖好坑等着了，早作準備。現在的情況是，等政府說同志們往這兒走的時候，你就應該準備撤了，因爲這時候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。所以企業要有這個意識，爲未來作準備。從道的角度來說就是你一定要有一個道做指引，然後一步一步走下去。我覺得我們之所以有今天，是因爲我們看清了做人的道義。
陳曉萍：你們看清的是什麼樣的道義呢？
馬雲：我們這些人沒有任何理由會成功的。
陳曉萍：爲什麼？
馬雲：因爲我們不具備成功的元素。我們沒有資源、沒有有錢的爸爸和舅舅。我常跟我的同事說，我們屬於在街上突然撿到了金塊的那種人。撿到金塊後你有兩種選擇，一種是以後天天到路上去找金塊；第二種就是悄悄地把金塊藏起來。第一種方法一般不靈，因爲就像守株待兔，金塊再也不出現了。第二種方法會給人不安全感，感覺總會有人來偷你的金塊。這樣的話還不如把金塊分給別人，因爲你這輩子總是要感恩嘛，這樣每個人都高興，對不對？所以今天道家的思想核心是無爲，佛家的核心是空，空的性質和道家無爲是一脈相承的。何爲無爲？無爲就是你知道未來的結果是這樣，你仍爲之，因爲我們要的是這一個過程。我們知道將來不管是誰都要死的啊，最後的歸宿都是火葬場。所以你把這個人生看透以後，就不會爲一點事情糾結壞了。儒家思想是中國式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已經形成了比較開放的體系，而我們採用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、開放。我記得2002年我到哈佛去，有一個外國企業的老總，聽了我的哈佛演講後說你這個瘋子，我在中國工作了這麼多年，覺得你說的管理方法在中國是不可能實現的。我說如果你不相信的話就到我們公司來走一趟。結果他到我們公司呆了三天，臨走的時候說，“我終於明白了一個道理。”我問“什麼道理？”他說，“因爲你們這裏有100個像你這樣的瘋子。”我說對了，瘋人院裏的人從來沒有人認爲自己是瘋子，他們都認爲外面的人是瘋子。所以我們這幫人才更團結。以前有人跟我說，我不相信在13億人裏面，我找不到1000個人跟我們有一樣的想法。只要找到有這種想法的人，就可以把他訓練成我們這樣的人。所以我們公司有很多這樣的瘋子，形成阿里文化不是我一個人的努力，是大家共同努力的結果。是志同道合、物以類聚形成了我們這樣的文化，所以別人要拷貝我們，首先得拷貝我的文化，得確定公司的文化理念，然後招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴競爭，我說兄弟你不知道自己在說什麼，因爲我等了10年了，我招的人是這樣的，我的訓練方式是這樣的，我這個生意模式電子商務只是我一個表現形式，你沒辦法和我們競爭的。
陳曉萍：我前年到你們公司去開會，發現你們的很多會議室都是以金庸武俠小說裏面的內容命名的，很有意思。爲什麼？
馬雲：金庸小說是對儒士道最通俗的解讀。金庸的武俠小說裏面講究義氣，江湖、勇氣、情感、良心，我這幾年在公司裏講的最多的就是，阿里巴巴要變成一箇中國最賺錢的公司只是時間的問題。但我最怕的是阿里巴巴變成只會賺錢的機器，而缺了人的味道。我不願意做這樣的公司。我希望組織是個人，他有感覺、有良心，有自己的行爲。我一直在思考，我們就是爲別人服務的公司，而不是什麼所謂的高科技公司，因爲越是高科技感覺離消費者就越遠。我就是要講義氣，講情誼，我從金庸的小說裏面看到了中國儒士道的文學哲學，而且我發現年輕人也能聽懂，客戶也能聽懂，比如說光明頂啦逍遙塔啦，大家都非常開心，所以我在公司裏面提倡儒士道的一個思想就是認真生活、快樂工作。
陳曉萍：別人都說認真工作，快樂生活，你爲什麼把它倒過來呢？
馬雲： 爲什麼要認真生活快樂工作呢？因爲你不對生活認真，生活就不會對你認真；而工作時你不快樂就不會有創新。認真工作不一定有創新，你工作開心了想回去就回去，想來就來，把活幹完就好，就開心。不開心工作的請離開，因爲這不是你的錯。別人說認真工作、快樂生活，那是胡扯。
另外還有人說要講工作和生活的平衡，那不可能！我是怎麼意識到這個問題的？四年前有人把我叫去，跟我說我們所有員工都很痛苦，我們無法把工作和生活分開，請我去講講如何才能把生活和工作分開，我講了半個小時，突然發現不知道自己在講什麼，很不痛快。從臺上下來之後，我突然意識到自己剛纔講的都是屁話和空話，因爲我的工作和生活從來沒分開過。
陳曉萍：其實這也是我的最基本觀點，工作和生活可以沒有衝突但也分不開。
馬雲：我現在想說一下爲什麼今年5月10號我要退休，我想說明個問題。
陳曉萍：好啊，因爲你要當董事長？
馬雲：在中國不當CEO就是不管事。在互聯網公司你不當CEO是很大的挑戰。人們以爲董事長可以控制CEO，其實完全錯了。如果我們按中國土老闆的想法當董事長，那麼就永遠也處理不好與CEO的關係。董事長要履行的是董事長的職務，就是我要徹底脫鉤這家公司，就好像火箭上來了，你必須把油箱扔掉，火箭還在跑，但已經不是靠原來的油箱在跑了。所以通過退休我要向大家傳達一個信息，那就是在48歲以前我的工作就是我的生活，而48歲以後我的生活是我的工作。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當做我的工作，這是你們應該學習的榜樣；你們現在好好努力有一天也可以這樣。如果我到很老還在努力工作，那兄弟你別再幹我這個活了。另外，我還想告訴大家，那就是我馬雲在48歲時發現，確實有很多年輕人超越了我，這是客觀不是蓄意的，否則我前面10年的工作就白乾了。
陳曉萍：啊，因爲你把人才培養起來了。
馬雲：如果你不給人家機會你培養人家幹什麼？然後我就想明白了一件事。俗話說，天下亂亂於百官、百官亂亂於朝廷、朝廷亂亂在帝王，天下一亂肯定是百官亂，縣官亂一定亂於朝廷，朝廷亂於帝王，帝王亂於心。於是我問我們同事，你們希不希望你們的老闆腦子撞壞了，48歲了，一句話要講5遍？他們不敢推翻我，所以我得先推翻自己。
我說我希望你們看見你們的創始人懂得生活和享受，真正體驗生活。另外，選接班人和生孩子也有相似之處，你需要在年輕力壯的時候生孩子，是吧？我今年48歲腦子還相當冷靜，在這個時候找接班人，讓他們來幹，是最好的時候。如果我到六七十歲，自己思想都變了，腦子也不清楚了，這時候生出來的孩子肯定有問題。我48歲，不能讓公司被人綁架，也不能讓公司綁架人，所以我決定退休。
陳曉萍：48歲退休的CEO在全世界也爲數不多，你的想法、說法和做法都很大膽。
馬雲：是的，我講話確實比較大膽，這是我的性格。什麼時候我講話四平八穩了，那麼馬雲就一定出問題了。我說的就是我想的，我做的就是我說的。如果有一天我做的和昨天做的不一樣，我就會告訴大家我錯了。但當時我確實就這麼想的，我不會說一套做一套，心口不一。那樣，我的員工就不信任我了，社會就不信任我了。
在你認識到錯誤的時候，有兩種可能：一種是撞到牆上了還要再撞過去，另一種就是回頭。不行，事情已經發生變化……我就是在不斷的撞牆過程中，慢慢形成了自己的思考。當然，在形成思考的時候也很危險，因爲這種思考成熟了我們前10年的東西，但是否適合於未來，我也不清楚。所以思考的結果是應該給年輕人一個機會，但他們的價值觀必須與我們長遠的核心理念匹配。很明顯，我不會把這個重擔交給一個職業經理人，但我會把它交給一個對我們的價值觀堅信不疑的人，比我們更強的人。
接班人必須是公司自己培養的
陳曉萍：你的意思是接你班的那個CEO一定是你們公司自己培養的？
馬雲：Of course，當然了，我已經把這一條加到了公司的基本法永遠不允許外面的人做公司的CEO。即使公司要關門了，也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任CEO。裏面：這個人如果沒有在公司裏工作5年以上，公司基本法規定不許。
張維迎：你們真的已經做了這個決定？
馬雲：是的，我們已經寫進去了，絕不允許空降，永遠不允許。30歲進來沒關係，5年以後他可以當…一個國家的總統必須是在那個國家出生活或者生活了幾十年的；要是你不愛這個國家，你只是個problem solver （問題解決者），我要你幹什麼？我要的是公司的領袖，對不對？中國的醫學是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在幹嘛？你治了這個病還會出來另一個病，我要治的是這個人。所以我要請的是熱愛這個公司、理解這個公司、願意承擔這個公司責任的人，如果這個人沒找到，原因就是你沒有把這一條看得重要。如果不加上這一條，董事會就會說，如果這個不行的話就再找一個來。投資者愛這個公司永遠沒有你愛這個公司強烈，他們指手劃腳就可能把生態破壞掉。你萬一請個狼來，他把羊羣吃掉，在他眼裏面就是對的，因爲他這樣可以證明自己。所以爲什麼併購案中十並九敗，這就是原因之一。所以我們現在這樣做就是在體制層面解決這個問題。
陳曉萍：非常好，我下面的這個問題和你剛纔說的緊密相連。就是你從創立阿里巴巴開始，到成爲其總裁、到成爲董事長兼總裁，再到你即將卸任總裁一職，經歷了不同的角色轉換。我想問的是，在不同的時期，您對自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什麼時候或者什麼事情上會挺身而出，又在什麼情況下會退居二線？
CEO要在陽光燦爛的時候修理屋頂
馬雲：在公司危機的時候，我永遠會挺身而出，因爲這是我的責任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的時候，或者看到公司已經成功的時候我會退出來。另外，在公司出現最好形勢的時候我一定會開始改革，因爲我相信，必須在陽光燦爛的時候修理屋頂。你不能在下雨天修屋頂，因爲很可能就滑下來摔死了。必須在陽光燦爛的時候修，到下雨天的時候就躲在家裏面彆着急。陽光燦爛時修屋頂是CEO的職責。鞭炮要留給別人放。
陳曉萍：讓別人去慶祝，自己悄悄退出。
馬雲：對，鞭炮要留給別人放，鞭炮是不能自己點的，而且永遠找到更強的人、永遠！一個CEO的成功與否的標誌應該是有多少他手下的人能超過他。
陳曉萍：如果5月10號退的話，那就是說你現在已經找到接班人了？
馬雲：當然，我現在有一批呢，我正在說服他們，我跟他們這麼講，你們跟我一樣是在街上撿了個大元寶。我花了10多年時間，尤其是前面那幾年，我在盡最大的努力感恩回報這個社會。今天你們得到了這個，也應該感恩回報分享。當CEO的需要作出犧牲，你應該能夠更好地替我們分享了，更好地把這個事情做好。
張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶着他的團隊離開？
馬雲：是有可能存在這種情況。但我已經告訴他們，我不會像Jack Welch（傑克·韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙扎了。如果我選擇了張維迎，你就要離開，這種情況在我這兒不會發生。因爲假如我看不出來你們不能做搭檔的話，我早就把你“攆”出去了，我不會給我選的人找麻煩的，麻煩應該是由我來處理的。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會成爲一個偉大的leader（領導）。在我對他們訓練的三年裏，肯定已經找到了每個人的弱點，我一定會想辦法讓你自己在克服弱點上下功夫。
陳曉萍：就是訓練他們的忍耐力。
CEO必須有眼光、胸懷、和實力
馬雲：對，這就是你要上的課程。你是前線將軍，打得正熱乎的時候我讓你回來做後臺，在後臺幹三年。在你最風光的時候把你打入冷宮，然後在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒幹了……我訓練出來的人因此都特別皮實。但是如果我覺得有兩個人確實衝，我們有的是機會，可以把他們調開去不同的崗位各顯其能。換句話說如果這個當皇帝就把他的弟弟都殺了，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。我儘量在做這件事，在做之前看萬一這兩個撞起來怎麼樣，他是否夠皮實，是否有這種胸懷。我對CEO有三個要求，眼光、胸懷、和實力。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉纔能有大胸懷。實力就是皮實……七八次被打過之後，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人纔可以當接班人。
陳曉萍：公司裏有幾個是被你這樣打過的？
馬雲：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那樣，我打他是有目的的。
陳曉萍：是爲了培養他。
馬雲：對。當老師不批評人怎麼行，不discipline（管教）怎麼行，不encourage（鼓勵）怎麼行？但是如果他是一個優秀的leader（領導），他應該知道我是真心愛他才這麼做呢，還是我爲了告訴他，在外界看來我馬雲discipline張維迎，是因爲張維迎有可能動搖馬雲的地位？
陳曉萍：層次不一樣的人，理解就會不一樣。
馬雲：是啊，如果當時我批評你，懲罰你，其實張教授心裏肯定很痛很生氣，肯定要罵我，覺得這個人怎麼可能跟我長期工作下去，肯定覺得不公平，覺得冤枉…但這種訓練機制是一種文化體制，這樣才能形成現在這種競爭的樣子。我可以這麼說，在中國互聯網中很難要找到一個像我這樣的體系。今天早上我們在討論國內的競爭是人才的競爭，人才的競爭是教育的競爭，教育的競爭是制度的競爭，教育的競爭不是大學的競爭，而是小學的競爭，就是決定一個國策教育好的，不是大學多好而是小學辦得多好，因爲這樣中國的孩子纔能有好的根基和基因。我小時候遇到一個好的英語老師，她說我好，我就越學越好；但那個數學老師就把我對數學的興趣給抹煞了。你今天和其他企業競爭的時候，你們的基因是不一樣的，他怎麼跟你打？
所以，人家要跟我競爭電子商務，我就說電子商務只是我的表現形式，我們明天去做航空，也差不了多少；我們去做金融、電子商鋪、淘寶、天貓，現在做阿里金融也不錯，這些都是我的表象。就像一個病一樣，有的人得了肝炎臉色發黃，有的人得了肝炎沒有力氣，這些只是表象。
陳曉萍：沒錯，關鍵是那個肝壞了。
馬雲：其實企業的成長也一樣，它的體能這麼強手那麼快，其實質是什麼？就是有好的核心價值理念。這樣的競爭格局也是未來世界格局的競爭。
陳曉萍：說得非常好，但我這裏有一個小問題。你說要培養一個人、鍛鍊一個人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會覺得很冤枉，那麼你是怎麼告訴他，我在培養你、鍛鍊你所以這樣做。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？
馬雲：我從來沒有明確說因爲我要培養你而對你這樣。
陳曉萍：肯定不能這麼直說啊，so how do you do it（那你究竟怎麼做呢）? 就是讓他心裏好像又明白，但是同時又覺得很難受，但是又知道你爲他好？
馬雲：性格狹隘者經常覺得冤枉，不管這是我給的，還是別人給的。我就讓他去憋在那兒。如果這個人性格很狹隘、經不起冤枉，我就會在3個月內都不理他，憋死他。
陳曉萍：要是他憋不過來呢？
馬雲：他會來找我的。他一定很生氣，這個人如果心胸狹隘，一點氣都憋不住。
張維迎：有好多人其實也經過這樣的“磨難”。
馬雲：我永遠不會把一個常勝將軍放到最艱難的戰爭上；我一定是把一個打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關鍵的戰場上，因爲他失敗過纔會小心，永遠不會失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。所以如果這個人心胸有點問題，死不起，一點就爆，他碰上這個事情以後你就別去理他，懲罰他以後就別理他。3個月以後，如果你發現他還不行，你就把他叫過來聊聊。
如果他自己來找你了，那麼半個小時時間你就可以知道他是真變還是假變做給我看的。有的人我每天開會都批評，但他心大，怎麼罵都可以，我會罵到他受不了爲止。我不只是對CEO這樣的，我要求每個部門的領導都有這樣的氣度。現在我把整個公司變成25個BU（商業單元）,就有25個年輕領導者，25個年輕人每個人有三個或者五個副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風清揚班。我每年花很多時間給他們上課，和他們討論公司的文化價值觀。
陳曉萍：不斷在文化理念上進步。
馬雲：人不能是以同一種教學方法去培養，每個人都不一樣，這個人的性格是這樣，那個人的性格是那樣。我希望一個公司是一個動物園，裏面有不同的動物，各有不同的性格。如果一個公司的人性格都相同，那麼這個公司是一個農場，養一羣豬、一羣雞，就是記性好生產好沒用，一個公司有各種各樣的動物纔是好的生態。所以我們公司裏各種性格的人都有，你必須要學會和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會交往，無法和客戶相處。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎麼行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。老子已經死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的纔是leader（領導），至於你技能有多好，多會抓產品…年輕人一學就會比你強。
企業的使命應該與社會發展同步
陳曉萍：你是在中國企業創始人中特別重視企業文化建設的，你剛纔也講了很多有關公司文化的問題了，你所期待建設的阿里巴巴理想的公司文化是怎麼樣的？這樣的文化又是如何沉澱和保持下來的？你能否用具體的事例來說明一下？
馬雲：那個公司是21世紀的公司，你的使命是要想明白，你到底爲什麼而存在？上世紀的公司，基本上是抓住一次機會起來的，我們今天21世紀的大公司，必須要明白一個道理，那就是你必須解決社會的問題才能解決企業的問題，那樣企業才能一直存在。所以我們希望能夠解決社會的問題、創新的問題，就業的問題，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一個生態系統。我在五、六年前就對做公司沒興趣了。我跟經濟學家們完全不一樣，不一定他們對，也不一定我錯，反正我有我的方法，所以我跟張維迎可以說我們的觀點都是一樣的，但每個人的路徑不一樣，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走…
陳曉萍：關鍵是文化的傳承保持。
馬雲：文化你必須跟社會結合，就是先有使命在派生價值體系和價值觀，有了使命和價值觀，就必須要推出一個願景，有了願景以後制定戰略，有了戰略在創建組織架構，然後確定人才和文化，這是一整套的系統。我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，並且也做出了自己獨特的一套東西。我們今天阿里不是東拼一塊、西湊一塊，我是有使命的價值管理，然後確定行爲，並告訴員工一步步如何往下挺進。我們公司的文化就是四條八個字：開放、透明、分享、責任，而這八個字就是我對互聯網的理解。
所以我必須讓公司的文化和互聯網的文化合在一起。因爲如果公司的文化和社會未來的趨勢不配合，那麼結果會很慘的。所以我覺得互聯網就是未來。你必須明白，這個社會不管你願不願意，它都會走向更加開放，更加透明、更加承擔責任，更加分享的方向。你這個公司和這樣的文化合在一起，你這個公司自然就會起來，所以這是我要求我的公司實現的文化。我個人認爲，我們公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。
他們說騰訊不讓我們去參觀，谷歌和亞馬遜也不讓我參觀。但我們不是，你什麼時候到我們公司來我都會給你看。我是怎麼想的？假設我的戰略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯了，原因是我的文化、我的願景、我們使命、我的組織還不行。我做的是系統的戰略，從這個角度來說，我必須開放、必須透明，我的願望就是全社會都開放。我們的內網都開放，明年就是第三年了，我們公司正在這麼做，到時候大家都能看見這個項目誰在做，那個項目又是誰在做，大家可以看，但不能評論，你可以在外面評論但別到我們公司裏來瞎扯。因爲如果社會上每個人都對我們公司內部的事情發言的話，就把我們搞亂套了。
道德品質是我們文化價值體系的核心
馬雲：所以我現在認爲我們的祖先裏面有很多好東西，但是我們絕不能排斥西方的法術，他們比我們先進，他們的術成爲世界管理寶典裏面的一部分，我馬雲做不到。但是我可以做到一點啓蒙的作用，如果這一點做到了，我就覺得我們這輩子沒有白活。這也是我退休以後想幹的事，我希望爲中國像我們今天這樣的企業，做一些有價值的事。國有企業都在說制度問題，比如不能開除員工。你最多不當這個董事長，就給他開除掉了，又會怎麼樣？有的時候我們請人來講課，比如教大家怎麼營銷。如果有人在教怎麼把梳子賣給和尚，我就會說以後這個人就別來了，他在教我們當騙子，因爲和尚根本不需要梳子，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？除了創造客戶價值，你們還在教他怎麼把梳子賣給和尚還說這是經典案例，就是胡扯。
陳曉萍：價值觀有問題。
馬雲：對。我還開除過另外一個。這個人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什麼都好，我們決定要他。但在面試最後他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時候可以把客戶帶過來，以加速這個部門的成功。我一聽立刻改變主意，就說，謝謝，我們以後有機會再合作吧。因爲我覺得像這種人有一天他離開公司的時候也會帶走一批客戶的。
陳曉萍：這是個道德問題。
馬雲：是啊。我說我要的是你這個人，我不要你的客戶，客戶有什麼用？你這是道德問題。所以我們公司這兩年越來越穩定的原因，不僅是業績好。我說我不鼓勵在我們公司創業，加入我們這個公司是要幫助別人創業，我們有700萬的賣家在我們這個平臺上創業，如果願意幫別人創業就加入我們，如果你要自己創業，最好別來。如果你一定要來我不反對你，但是原則上我不喜歡那樣的人。你要來，我有700萬的賣家在很辛苦地創業，你的工作是幫他們創業，我也會幫你創業，你要創業，千萬別來，你可以成爲那700萬中的一員，我支持你。所以，我所說的開放、透明、分享責任的文化，只有這樣說到做到人家覺得有道理，才能實現。
陳曉萍：我非常認同。你特別強調核心價值觀對公司管理的重要。如果我沒記錯，你們公司的主要價值觀有六條，也叫“六脈神劍”：“客戶第一、團結合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。我想問的是這個核心價值觀是怎麼形成的？它在阿里巴巴成長過程中起到了怎樣的作用？對於員工的具體影響又是怎麼體現的？
馬雲：其實我們的核心價值觀不是馬雲提出來的，我們認真討論過好多次。第一年就把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個問題，就是我們這幫人從95年中國黃頁開始幹起，經歷過痛苦，我們仍舊沒有放棄。94年底，我們討論，究竟是什麼東西讓我們團結在一起？我們的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是爲什麼？
陳曉萍：是不是因爲你？
馬雲：不是的，如果是我，那又是我的什麼東西讓大家不願意離開的？我們一起寫，開始寫了20多條，合併了之後就是九條，後來我們就把這九條定爲爲什麼我們堅持的理由。從此以後我們就把這九條告訴所有加入進來的人，你們必須這麼做，而且考覈，我們基本不考覈業績，但價值觀是要考覈的，要把它傳承下去的。再後來我們覺得九條太多了，就精煉總結了六條，所謂六脈神劍。六條裏面最重要的就是要影響你的50%的業績，因爲價值觀佔了50%的比重。價值觀不行了就必須離開。關於業績，我最近有一個新發現，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜歡業績非常好價值觀很差的人。
陳曉萍：因爲這樣的人能夠賺來業務。
馬雲：他能夠賺來錢不假，但小公司從第一天埋下的病根，就是因爲他們是靠野路拉來的生意，這樣他們就永遠會走野路，而當這幫人成爲公司的領導者，因爲他們是從野路打出來，就永遠會走野路，就不可能做大做強，這就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些業績很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成羣，公司裏面的人都很好關係都不錯，結果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我記得當年自己殺掉過兩條野狗。2002年我提出盈利1塊錢，那時候公司虧得差不多了，我們就在年初的時候開了一次會，被我稱爲遵義會議…
陳曉萍：就是專門殺野狗的。
馬雲：在會上，我問大家一個問題，阿里巴巴怎麼才能發展下去？現在社會上不給回扣你做不到生意，那時候做互聯網要給回扣，沒有回扣你做不下去，給回扣又違揹我們的基本原則，怎麼辦？從早上8點鐘一直到下午4點半，大家說，我們不想這麼活着。4點半我做了總結髮言，我說作爲公司創始人我今天講這句話，大家都要記住，那就是這個公司可以關了，但絕不允許給回扣，因爲這是我們厭惡的行爲。我們做互聯網是要掙錢，但是要是給互聯網增加了這個東西的風險，那麼總有一天我們也會像以前的公司那樣倒下去。我不願意做這個事，所有今天支持回扣的人，你現在就可以選擇離開我。這是我的原則，然後半年過去了，我們公司作總結，業績收入大概是80多萬，其中兩個員工的業績佔了總收入的將近50%，但是他們都給了回扣。
陳曉萍：所以你勸他們走了？
馬雲：我把他們開除了。咔咔把兩個人裁掉，就是真的把他們給辦了。這樣這個公司一路到2005年2006年，才形成了這個公司的價值體系。
陳曉萍：就是什麼可以做？什麼不可以做？
馬雲：什麼可以做我不知道，什麼不可以做我是很清楚的，所以這形成了阿里巴巴文化的重要根基、基源。第二個客戶第一，我在華爾街跟他們講，在我眼裏客戶永遠第一，員工第二、股東第三。股東第一是資本主義巨大的錯誤，因爲股東其實是沒有長線眼光的。因爲股東大家去做假賬，誰付你錢？客戶付你錢！員工第一是社會主義大鍋飯，胡扯，我們在一起爲了什麼嗎？聚在一起不是爲了你好、我好、客戶好我們纔會好，所以我們很清楚，那天說客戶第一，在分析會上200多人啊。
有個投資者說要是早知道你是客戶第一股東第三我就不投資了，我說你現在賣還來得及，趕緊賣。他就傻站着。我就不相信全世界那麼多人找不到相信客戶第一的人。
陳曉萍：就是那個時候發生的事情？
馬雲： 我是有自己的principle（原則）的對不對？可能我私下難看一點，但是我的業績好，我就不相信這個世界找不到客戶第一的人，這麼多人、這麼多投資者你找我，我找你是一樣的，我要找錢難，你有錢想掙錢也難…我們是公平的，這形成了後來阿里文化系列的很多東西。我們就是要傳遞清晰的信息：回扣的時候，殺；前來應聘要帶客戶來的，殺；我們從小事幹，不能做假賬，員工去拜訪我們的客戶，如果只拜訪了三個的，開除。
陳曉萍：拜訪三個是什麼意思？
馬雲：你每天出去要拜訪五個客戶，結果你拜訪了三個，回來卻寫了五個，我就開除他。你連五個客戶三個客戶的拜訪都要騙我，我還有什麼事情可以相信你？多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎，三個說五個的時候，我以後怎麼再相信你？我把什麼工作交給你我會放心呢？你給我說說看，你說五個或三個客戶你都要騙我，你還有什麼東西不可以騙我呢？你說我怎麼相信你？我們怎麼work together（在一起工作）？這些制度、這些細節，就是阿里最早建立的文化。
廉正要小事大做
陳曉萍：非常好。我記得在公司的規章裏關於誠信這一條，定義都寫得很清楚。據說公司爲了確保誠信還專門設立了廉正部。
馬雲：這個廉正是正義的正，不是政府的政的政啊，所以我們是廉正部。
陳曉萍：還有就是有專人擔任“聞味官”，味道不對就能聞出來，但是儘管如此2011年的時候還出了事，就是B2B的那些出口通的客戶，2012年聚划算中店小二也出事，所以我在這裏想請你分享一下，你個人對這些事件的解讀和反思。
馬雲：我圍繞這些事件做的事，今天我可以很自信地講，中國還沒有一家在我這個規模，或者比我低的規模的公司中，有我這樣做到廉正的。我今天可以到中紀委去說我是怎麼做的。所有這些事，無論是2011年、還是2012年的事，都是我點燃的。我點燃的時候其實我已經處理得差不多了。你就想一個明白，什麼事是小事大做、什麼是大事小做，廉正是要小事大做的，業績是要大事小做的。因爲廉正涉及到你的文化根基的，我們建的這個eco system（生態系統），我們建的這個平臺，是給成千上萬老百姓使用的，跟政府運營是很像的，如何建立？但是2011年的阿里巴巴客戶供應商的事不是我們的錯。2009年，衛哲團隊管理B2B時，壓力非常大，特別是出現了整個福建地區的詐騙團伙，他們到我們這裏來成爲中國供應商騙老外的錢，我們報警了沒人抓，報了多少次警啊。
陳曉萍：你們向哪裏報警？
馬雲：我們報給警察，警察說找工商局，工商局讓找當地政府，當地政府讓找納稅企業，但是在當地你根本就不知道，因爲你抓不了這幫人，明知道他們是騙子也拿他們沒辦法，因爲誰都不管。
陳曉萍：就是大家都推來推去。
馬雲：幾乎就是我們沒有權利。阿里巴巴的系統上面有三點五億多人，3400多萬家企業，我在運營6億多人口這樣一個生態系統，其中如果1%是混蛋，我就有600萬混蛋。我說我沒有你們的政治權利和法律，你可以要警察去，而我知道這個人是騙子都拿他沒辦法。
後來我發現這幫騙子到處流串，福建的騙子就到上海、到廣州，浙江，當時還有派出年輕人上我們公司應聘員工，整整三個月的員工培訓期過了以後，在我們公司工作一兩個月很好，第三個月簽了一堆單就跑了。
陳曉萍：啊？太絕了。
馬雲：就跟間諜一樣，常常在電影、小說裏面纔有。後來我就警告管理層，這事嚴重了，應該立刻進行清剿，但是他們以種種理由爲藉口就是沒去做這個事情。
陳曉萍：所以你當時已經跟他們說了？
馬雲：對，然後半年以後我們發現發展到近千家企業。我覺得這個事情嚴重了。
張維迎：這些企業佔你所有客戶的比重有多少？
馬雲：百分之一點幾吧，問題很嚴重。所以後面事情是做給全公司、全社會看的，從此以後阿里巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決。
陳曉萍：絕對不敢這樣了。
馬雲：這件事情辦完之後把他們全部拉出，你們想象有這種事情把CEO給辦掉？一個團隊全乾掉，別以爲共產黨員能蒙過去就蒙過去，我就是要小事大做。
陳曉萍：你這件事處理得非常好。
馬雲：但是社會上認爲這個事情肯定是搞得太大了。但這是癌症，必須把它的根給挖了。你不挖癌細胞很快就擴散了。雖然當時很痛，但是痛和苦是不一樣的。我說今天我們不痛，明天我們就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的時候，我們就完了。所以這些事是做給所有的人看的，就是讓他們看見我沒被別人騙了，因爲我發現了。我們不是對惡行的仇恨，更是對看見惡行冷漠的仇恨。
陳曉萍：對。
馬雲：這是對我們嚴峻的考驗，你看到問題不下手，那我就給你下手，你不下手我下你的手，我不會來你不下這個手，我去下這個手，我把你給下了，我再找一個會下手的人來。當年鄧小平那句話我非常有體會，就是1976年恢復高考，當時主管教育的說這個也不行、那個也行，鄧小平就說那我找一個行的人來，你不行我找別人來…。
陳曉萍：非常棒，就是當時你這個事情做了以後我專門寫了一篇文章就是叫《公司的品德》。但後來淘寶又怎麼出事了呢？
馬雲：淘寶的事我做得更漂亮。當時我正要把淘寶的事進行處理，剛想宣佈，結果陰錯陽差廣州那份雜誌就把它登出來了。當然裏面誇張了很多內容。
陳曉萍：你怎麼辦的？
馬雲：我分析了整個情況，發現真正的問題其實出在整個淘寶系的高層上。因爲互聯網發展太快，我們在招聘人、訓練人的基礎過程中缺乏了阿里當時這個嚴謹的培訓體系。我當時覺得小企業實在太辛苦了，所以就免費，其實我做了3次免費的，第一次免費的目的不是爲了打敗別人，免費的原因是我們不知道商業模式是什麼，我們也不知道我的東西對你有用沒用，所以我們共同來探討，來做一個模式，這是我們的出發點，因此免費。
後來我說到五年的時候我們肯定要收費，但是金融危機來了，那麼就接着免費吧。幾次免費以後，這個產業那一年就到了7000億，7000億的免費市場啊，這裏面確實是什麼樣的人都有。那時候公司急需招聘，結果就有各種各樣的員工關係介紹進來，或者以實習生名義進來乾的，也有提着現金來的……
陳曉萍：到了無孔不入的地步。
有核心價值觀纔能有免疫能力
馬雲：你就是嚇也嚇死了，那怎麼辦？我跟所有的同事講，對這種事情一定要嚴肅對待，但是，沒有一個人身上是沒有病菌的，這是一個社會問題，不是我們出了問題，我們最重要的是要怎麼樣培養自己的有免疫能力。免疫的核心是價值體系、制度體系和利的選擇，所以我們成立了一個廉正部，總共6個人，…可能中國還沒有一個公司設廉正部的。
陳曉萍：沒錯，沒有公司有的吧。
馬雲：沒有公司有的，這個廉正部他們的工作效率很高。我們要的不是救火隊而是消防局，從根上了解決這個問題，技術問題解決、制度問題解決，制度問題很簡單，我們用“連坐”政策，在招人的過程中把老闆和下屬綁在一起，就是今天我是你老闆，你辦事我承擔，我和你連坐，你出了問題我和你一起承擔責任。我最討厭市長出了問題市委書記一點沒問題，那是在胡扯。所以向我報告的人，我就讓他們一起如實報告，如果你不報告，我眼睛看不到，到時出了問題我也得牽連進去。
平時我跟你討論問題的時候，我還在觀察你，如果我發現你這個手裏面有東西，就肯定有什麼事不對，這就是聞味官的角色。如果你看我眼睛沒正視，要麼你對我有意見，要麼你有什麼東西瞞着我，咱們談談，一起喝個酒什麼的。如果我沒發現問題那是我的問題，是我用人失職，我的老闆也要承擔責任，所以這是第一套連坐。否則大家都說不知道…都是別人的責任，我要你先給我承擔這個責任。
第二就是客戶舉報，只要舉報我必查，客戶與客戶之間競爭很厲害的。如果我們大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會舉報。我學李光耀，告訴他誰只要查到，我就先把送錢的人辦了，這個很容易抓，只要送錢的人一經確認，你們家的店就永遠關掉，永遠進不去淘寶阿里系列，這樣他的聲譽就賠了。這對很多人來說是很可怕的事情，因爲他從此別想做生意。所以今天不是工商來檢查可怕，而是今天進入了淘寶很可怕，淘寶的生意被關掉比坐監獄還可怕。
再說舉報，若你下面的員工收到一封舉報信，查實了也一樣關掉。所以送錢的那個人很害怕的，他發現有很多的人可以舉報。如果是你的員工幹了，別的員工可以舉報；如果你自己送錢了，你的員工肯定要知道，一旦你的員工舉報，你也要被關掉。所以我把源頭給切掉。自己公司的連坐制度，整個的體系文化，加上技術系統。我在程序上全部加上暗紋，這樣就等於走過雪地，你的每一步腳印都留下了。等我聞出你的味道，一定追殺三萬米把你查出來，然後拉你回來進監獄。所以這樣一來，我告訴員工你就是拿了這個錢，我也讓你不敢花，你會擔心被發現…，就這樣，6個人，採用實名舉報制，舉報了一定查，實名舉報是一個承諾。
所以我今天覺得這套體系運作得還不錯，當然現在還在完善。與此同時，我們還在重新開始招人，把實習生全部推出，爲什麼？因爲實習生是社會責任不是廉價勞動力。我們公司現在的能力可以培養100個實習生，進來就讓他們好好學習而不是來工作。去年開始我做的最得意的一件事情就是招人預算的改變。我們在年初做預算，我問今年你們的業績要翻一翻，你們現在多少人？他們說7800個人，但再減也不能少於6000人。我說我不同意。他們說那你說應該多少人？我說200個人。他說200個人怎麼可能？我說就200個人，如果超過一個人，所有幹部年終獎爲零。三個人幹五個人的工作拿四個人的工資，五年來我們都聽大家的，我們招了多少人？有多少人是未來發展需要的？他就說200人不行…。
但是去年我們減了600人業績卻翻了一翻！190億所有的數據就在於精簡了600人。他們現在挑人的時候特別認真，不會都招小白兔了。小白兔太多，狼也吃白兔了。所以我們現在就只有200個人…，公司管理出現了很有意思的現象，我們本來三個人對不對，現在業績超過一倍。以後效率越來越高，然後我給他們加了，淘寶上增加一個人就得增加1億銷售額，包括保安和清潔工一樣，所以你可以給我多招人，增加一個人增加一個億嗎。今年我還要增加，多招一個人我要他們增加1.4億。
所以我們公司，你看我們每年的人頭不用預算的，根據銷售多少就知道了。人均前年是1個億、去年是1.2億、今年是1.4個億，你要增加一個人那增加1.4個億，不用找我自己解決。我太希望你多招1千人了，不是我的事。現在正氣起來了，邪惡的東西也散發出去拉掉，問題就解決了。
從管理的角度，有人就有問題、有組織就有問題、有人有問題，這些問題不一定是壞問題，主要看我們的企業精神怎麼樣。水至清則無魚，這個社會環境是這樣，所以等把這些事情處理完以後我才明白很多事，是你願不願意去挑戰，你願不願意去承擔，你願不願意爲了未來而犧牲自己。我從來沒覺得丟臉…。我自己把自己的傷口給大家看一看，我不是給你看的，我是給員工看的，讓他們在阿里歷史上記住我曾經幹過這些事，N年以後的CEO，也許我的員工也會問他，馬雲當年可以幹這個事，你爲什麼不能幹。
張維迎：你說的retire就是5月10號離職當任集團董事長？
馬雲：對。集團董事長是做什麼的？我做三件事。第一件，今天阿里巴巴已經影響了人們的消費方式、生產製造方式、和生活方式，她對零售業的打擊對製造業的影響和對未來整個體制和生態的影響將會越來越大。我如果只是一個CEO，我一定是按照公司的思路去運作，而做董事長我必須按更大的眼光去看待這家公司，因爲我必須確保公司和這個社會的進步是同行的。像張維迎這樣的經濟學家手上沒有改變世界的工具，所以你只能用講話和思想來影響世界，而我手上有工具，但卻不能像你這樣站出來講話。
第二件事是人才培養基地建設，文化建設。第三件事是公益。對阿里人來說什麼是公益？喚醒善良的心。你的心是善良的，你的產品就會是善良的，你善良的心就會影響別人。阿里人做的事情是公益的，因爲我們的存在影響了1千萬中國人的就業，1千多萬家企業的生存。我們如何做會影響到無數老百姓家裏買到的東西，所以產品和服務必須來源有善心。我跟同事講，好好做，千萬別在讓我再回來啊！
因爲我有我的生活，我生活越舒服，你們越高興，我的心就會越來越舒服。我越浮躁，你們會浮躁得更厲害。你們應該讓公司自第一代創業者開始就有一個好的生活，這樣你的員工將來纔不會抱怨。
陳曉萍：那你在這麼多年經營公司的過程中，有沒有遇到過人際感情與商業理性發生衝突的事件？現在回過頭來看，你認爲應該如何處理感情、義氣與商業理性之間的衝突？
馬雲：這個問題比較複雜。如果我們這些人沒有感情就是機器，任何人之間總有一天會靠近；如果說我們太講人情，那就不可能成爲一個組織，就不可能形成規模和形成對社會有巨大影響的公司，你只能對自己發生影響。所以我自己覺得在這方面做得總體還可以，包括當年一些創業夥伴的離開，包括我太太的離開，她是阿里巴巴第二號員工，但沒辦法。
但是離開不等於就摧毀了感情。她可以生我氣，我不會生她氣，因爲我知道今天她不是爲我工作，而是爲我們當年承諾的那個事情工作。我作爲CEO我是堅守當年的承諾，以一個CEO應該做的方式去實現那個承諾。所以我跟大家講，你們可以恨我，但我絕不會因爲你們恨我而讓我放棄做這件事情。
陳曉萍：你覺得大家恨你嗎？
馬雲：沒有，不可能恨我，他們只是心理難過、有失落感，就是…在變化過程中你可能不適應變化的時候，我不會像其他企業一樣，爲了安慰你就把你弄到另外一個部門，到另外一個公司去管管。
疑人要用、用人斷事
陳曉萍：最後你能不能總結一下你最想與別人分享的創業和管理經驗？
馬雲：創業的經驗就是，做自己開心的事，做最容易的，從最容易的事情做起，別從最重要的事情做起，從隨着最容易最快樂的事情做起。管理的經驗是在用人上要從用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。從管理的層面說，要從斷事用人上升到用人斷事。
陳曉萍：用人斷事是什麼意思？
馬雲：就是我們做判斷。剛纔我說的創業就是斷事用人，就是你覺得張維迎的東西很好，就趕緊讓張維迎去幹；上升到用人斷事，就是你覺得張維迎比我強，就讓他來做判斷；這是兩個境界。用人不疑、疑人不用這是低檔，用人要疑的思想不是關於一個人的人品，而是對能力的懷疑。信和任是兩個概念，我信張維迎，但我不會讓他去當跨國公司的總裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一樣的人，試試他，說不定成了呢，很多人就是被疑人用出來了。
陳曉萍：一個是能力嗎，品行是完全不可以的。
馬雲：講話的邏輯怎麼不對呢這個人，但是他搖搖晃晃又成了。
人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經驗，我們很多人到70歲還在斷事用人，他喜歡做決定，他喜歡去談判，他喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿着這個權人家要你的命才能拿到這個權嗎？把權給別人你纔有生活，生活是重要的，快樂是重要的。我就想有一天中國企業做好了，我們也可以有更多的人關注慈善。
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