網絡商業神話的締造者和追隨者們
近年來，網絡商業的飛速發展孕育了一個又一個的“神話”。從Yahoo到Amazon，從GeoCities到Hotmail，它們的發展方式和經營理念正在創造一種全新的商業模式。
這些網絡神話的締造者們的財富往往可以在短短的幾年時間內完成成百上千倍的升值，在公司還沒有盈利的時候，創業者就已經跨入了鉅富的行列。這種在工業社會中不可想象也不合邏輯的現象，有人說是泡沫，也有人說代表了未來經濟的方向。但不管怎樣，這些互聯網公司造就的“神話”正在吸引越來越多的“追隨者”。
在下面這篇文章裏，我們希望通過對8種國外網絡商業模型的“管窺”和對其在中國的“追隨者”的剖析，找到一面能夠反映出“網絡商業模式”的“鏡子”。在這面“鏡子”裏，我們可以在同一平面中既看到別人也看到自己。
當然，我們這面所謂的“鏡子”還只能算是一塊粗糙的銅板，需要不斷的“打磨”，才能使眼前的圖像越來越清晰。從某種角度來講，這篇兩萬多字的文章不過是個序言罷了。畢竟，互聯網上的商業戲劇也纔剛剛拉開帷幕。
網絡零售業
網絡零售業中最先興起，也最“惹眼”的就要算網上書店了。Amazon.com就是以網上書店形式涉足網絡零售業的最耀眼的成功之星。
1994年，當時31歲的Jeff.Bezos偶然發現Internet的利潤正在以每年2300％的速度增長。這位頗具遠見、幹勁和激情的華爾街年輕人租下幾間地下室，要在Internet上銷售產品，於是，Amazon.com應運而生。
事實證明，在網上賣書是非常明智的選擇，因爲當時即使在傳統書刊零售業中，美國也沒有一個佔絕對統治地位的巨人，更不用說在網上了。Bezos讓他的“亞馬遜”“發源”於西雅圖，現在看起來也是聰明之舉，這不僅由於西雅圖是高科技人才“扎堆兒”的地方，更重要的是，這裏距離Logram圖書部門設在俄勒岡州的倉庫非常近，天知道這種地理優勢爲Amazon省下了多少錢！
今天，Amazon.com已經成爲世界上第3大圖書銷售商，它擁有450萬的長期顧客，每日網上圖書的銷售量達到5.7萬冊，而且圖書銷售全部在網上進行，無需通過任何一家以物理形態存在的書店。Amazon在1998年的營業收入是5.4億美元，1999年營業額將突破6億美元。自1997年公開上市到1998年底，其股票飆升2300%，而且現在仍然升勢不減，在互聯網股票市場上表現僅次於AOL和Yahoo。
Amazon之所以能夠取得如此巨大的成功，是由於它非常善於發揮網上購物的優勢，營銷手段十分靈活；信息來源廣泛，書籍挑選範圍廣，拋開了中間商，因此可以大幅度降低成本；還有，選購過程簡單，降低了人力消耗，節省了消費者時間等等。這些都是傳統書店很難做到的。
比如，Amazon非常善於打價格戰，它提供的商品，包括書、CD、DVD等，其價格均低於市價，最高可享受4折優惠。在售後服務方面，讀者在拿到訂貨的一個月內，可以將完好無損的書或未開封的音樂光碟退回，從Amazon那裏獲得原價退款；如果是因爲Amazon的操作錯誤造成的退貨，Amazon也會將運費一併返還。
其實，Amazon的優惠政策之所以能夠執行，很大程度上來自出版商的鼎力支持，而出版商之所以鼎力支持Amazon，則是由於Amazon應用了互聯網帶來的新的經營方式。對傳統書刊零售業來說，出版商必須承擔所有的退貨風險。爲了鼓勵書店這樣的零售商多訂貨，出版商一般都允許進貨書店退書，因此，整個圖書行業的退貨率高達30％以上。但是Amazon可不是一般的零售商，它所訂的書，正是客戶要買的書，所以它的退貨率幾乎爲零。同時，Amazon還憑藉巨大的客戶信息，對客戶的購書喜好和定購模式進行追蹤分析，並及時反饋給出版商，使之成爲出版商預測市場需求量的重要參考信息。因此，幾乎所有出版商都樂意給予Amazon極爲優惠的訂貨待遇，這當然就提高了Amazon打“價格戰”的能力。另外，極少的庫存成本和快速的資金週轉也功不可沒。Amazon靠15天的庫存就可以順順當當的發貨，這只是傳統大型書店庫存量的1/3。在貨款的週轉上，電子結算模式產生的效率幾乎是讀者→零售商→批發商→出版商這種傳統模式的兩倍。
Amazon還提供了310萬個可以方便查詢的書目，這個數字比世界上最大書店的書目要大15倍還多。同時，Amazon不但發動出版商撰寫書評，並且還鼓動讀者在它的網上書店裏粘貼書評，現在單是讀者書評就有上百萬份，這已經成爲了Amazon的又一大特色。
Amazon的發展模式與衆不同，這是一件“物理世界裏從來沒有發生過的事情”。Amazon經營手段和發展策略已經成了“跟進者”們的“樣板兒”。不過複製的東西總是沒有原版的精彩，就拿BN這家有126年曆史、全美最大的傳統書籍零售商來說吧，雖然它也爲自己的網上書店投入了巨大的網上宣傳費用，但是網上用戶的認知率只有37%，比Amazon要低至少20個百分點。物理世界中的巨人在網絡空間裏失去了原有的力量，這不光由於它來晚了，更重要的是巨人現在要來一個“急轉彎”，要重新學習電子商務的新規則。顯然相比之下，沒有歷史包袱對Amazon來說是個天大的優勢，它可以完全把網絡做爲整個公司的中心，沒有“三心二意”，也不會“拖泥帶水”。
現在Amazon已不單單在網上賣書了，其業務範圍已經從圖書和音像製品成功地拓展到其他利潤豐厚的商品中去。Amazon以其幾近完美的網絡銷售藝術，把衆多的傳統零售業巨頭們紛紛趕上了互聯網，並且撼動了它們的傳統優勢。
有人預言Bezos將會成爲明天的BillGates，也有人認爲他只不過是個沉溺在泡沫裏的暴發戶。實際上，Amazon現在也面臨着一些問題，比如，零售業是一個典型的微利行業，Amazon的不斷擴張也造成了成本的激增。雖然它的股票市值已經突破百億美元，但是公司到現在還是賠錢的。因此，在鞏固核心業務的同時，利用品牌、忠實的客戶以及積累下來的客戶信息向其他領域發展，已經是Amazon未來的新動向。
不管它在未來是不是仍然可以成功，它在網上書店上的成功已經重新定義了零售業。以後對網絡零售業的描述肯定少不了這樣的句子：“……例如，以網絡書刊銷售爲核心業務的Amazon.com……”。
網絡零售業在中國已經“星星之火”了一段時間，但“燎原”之勢看上去似乎還很遙遠，比較成功，哪怕是有規模的也還是鳳毛麟角。不過，今年3月，北京圖書大廈開辦了自己的網上書店。有消息說，做爲目前亞洲最大的零售書店，1998年5月開業大吉的北京圖書大廈正在籌劃建起一箇中國的“Amazon”。
客觀地講，圖書大廈的網上書店是目前國內做的最好的一家。除了在網頁和內容的設計上模仿了Amazon的精彩之處，比如詳細的目錄分類、銷售排行榜、書評等，圖書大廈的網上書店還可以通過信用卡或者工商行的活期存摺進行網上結算。這要比國內已有的其他網上書店領先了一大步。據說在網上書店開業的頭兩週裏，圖書銷售額達到了6萬元，更值得注意的是，其中國外訂單佔了將近50%。
在中國，圖書大廈的網上書店更像一隻“羊羣裏的駱駝”。據悉，雖然網上書店目前裝載了16萬種圖書書目，囊括全國各家出版社兩年內出版的所有圖書，但是製作了封面、內容簡介等最簡單信息的圖書還只有6000冊左右，至於書評更是少得可憐。另外，網上書店的任何書籍都不打折，全部按照原書的定價進行銷售，再加上5到7天的郵寄時間和已經上漲了的郵費，這恐怕會讓一般國內讀者望而卻步。境外訂單所佔的比例如此之大就是一個很好的證明。
實際上，由於圖書大廈本質上是一個傳統的大型書刊零售商，而且是亞洲“老大”，它似乎並沒有把網絡書店當作自己的主營方向。數據顯示，北京圖書大廈從1998年5月18日開張到1998年11月底，圖書銷售額已經達到6900萬元左右（平均周營業額265萬元）。按照現在的網上銷售情況（周營業額3萬元）推算，就算翻十倍也只是圖書大廈總營業額的10%。至少目前看來，圖書大廈建立網上書店的目的還只是進一步擴大圖書出版發行的傳播範圍，只是在形式上實現全天候營業的副業。
不過，圖書大廈的網上書店也並不是沒有機會。它比較高的起點已經得到了讀者一定程度上的認同，單是16萬冊的圖書目錄和網上結算就已經讓境外市場“晨光乍現”。而下面的問題是：這個網上書店到底要做多大？事實上這將取決於從產權關係、經營模式到資金投入等一系列問題的解決。如果它真想要成爲中國的Amazon，那麼現在就需要在經營理念上來一次徹底的“洗腦”。在這個“洗腦”的過程中，許多建立在傳統商業模式上的東西都要被徹底修改甚至拋棄，比如庫存成本的計算方法，還有那個“只能靠賣東西賺錢”的概念……。
顯然，中國網上書店的發展，僅僅在“形似”這個層次上模仿Amazon是遠遠不夠的。
搜索引擎
在Yahoo成功以前，沒人知道搜索引擎的真正價值。如今，靠搜索引擎起家的Yahoo成了網絡世界的第一品牌，它發跡的歷程正在被許多後來者作爲效仿的榜樣。
Yahoo站點是在1993年作爲一個網址“大書籤”起家的。那時，還在斯坦福大學攻讀博士學位的楊致遠和Filo，一起建立了一個能夠提供搜索服務的網站，起名叫“Yahoo”。他們通過手工分類的辦法，把成千上萬的網址分成14大類，再建立一個龐大的網址目錄數據庫。這幾乎是一種最“笨”的方法，但卻比其它採用關鍵詞自動檢索的搜索引擎直觀、方便，獲得的結果也更準確。
通過Yahoo，訪問者可以輕鬆地搜尋到自己所需要的網址，因此，Yahoo大受歡迎。當這項免費服務的使用者超過每天10萬人次時，SequoiaCapital——一家曾經投資了Apple、Oracle、Cisco的著名風險投資公司，給了楊致遠400萬美元的投資。其實，當時Sequoia的投資專家們也不知道Yahoo可以靠什麼來贏利，只斷定互聯網是未來的發展方向。
1995年4月，Yahoo公司正式成立。楊致遠把Yahoo定位於提供免費搜索服務和實時新聞的新“媒體”，並將藉此吸引廣告客戶。這是一種全新的商業模式，因爲當時同樣提供搜索服務的InfoSeek是向使用者收費，而不是出賣廣告。
公司成立不久，現任總裁兼CEO的TimKoogle加盟了。其實楊致遠在創立Yahoo之初便清醒地認識到，自己僅僅擁有高技術企業發展必備的核心技術、管理和資金“三要素”中的第一個要素。於是，他果斷而又“慷慨”地以出讓股權的方式換來了後兩個要素，從而使Yahoo走上了蒸蒸日上的道路。現在楊致遠經常開玩笑說：“Yahoo的地基是我挖的，圖紙是我畫的，不過在上面蓋起摩天大樓的可就是Koogle了”。
接下來，Yahoo幸運地與網景進行了合作，網景把它的“導航者”瀏覽器的搜索引擎指定爲Yahoo。這一下，Yahoo可就“火”起來了。一年以後，當Yahoo的訪問量達到每天100萬次的時候，它終於通過NASDAQ，以每股13美元的價格公開上市了。
拿着上市後籌集的近3400萬美元，Yahoo開始了高速擴張。上市僅僅4個月，Yahoo已經達到了900萬頁/每天的訪問量，佔據了整個市場的42%。實際上這時候的Yahoo已經逐漸改變了發展方向，正在從專業搜索引擎擴張成以廣告爲主要收入來源的綜合性ICP。
到1997年底，Yahoo每天的訪問流量達到了6500萬頁；共有1700家簽約廣告客戶。它的服務已經包括內容提供、網上商務、通訊服務和網上社區等等。這時的Yahoo已經有了一個比1996年更具體的定位——做一個綜合性的網絡門戶（Portal），讓自己成爲網絡用戶通往Internet世界的大門。“牛氣沖天”的YahooCOOJeffMallett對此說的更加形象：“Yahoo!就像一個機場，不管你到哪裏去，你總得從機場走，也得落回到機場來。”
1997年Yahoo營業額爲6741萬美元，並首次實現了網絡公司的年度贏利——220萬美元。一般說來，目前的網絡公司還不能靠網絡廣告業務賺錢，但Yahoo卻是唯一的例外。楊致遠笑嘻嘻地說：“如果將網絡看成一個綜合服務平臺而不是廣告平臺，那麼你就會先勝一籌了。”
Yahoo的成功正在迅速改變股市大戶對互聯網新公司的態度。像Lycos、Excite等網上服務公司原本在股市一直表現得沒什麼生氣，但由於Yahoo的出色成就，它們也隨之“雞犬升天”，股價連連攀升。實際上，華爾街的評論家們似乎總是在低估Yahoo的業務潛力，直到Yahoo公佈的實際業績大大高於他們的預期時，再匆匆忙忙說“意想不到”，發表“馬後炮”意見，然後再繼續做出下一個錯誤的判斷。
不過，評論家們的話對Yahoo的影響遠沒有想象中那麼大。Yahoo正在從原本已經“不合理”的股價向着更“挑戰所有歷史先例和邏輯”的方向發展。楊致遠對此的評價是：“這只不過是工業社會價值觀與信息社會價值觀發生衝突的一種表現形式罷了”。
進入1998年，互聯網世界中發生了一系列令人吃驚的兼併和重組。事實上，爭奪客戶、技術和新的市場就是這些併購的主要目的。在這種形勢下，Yahoo自然也不甘落後。1998年8月，Yahoo宣佈願意以交換股票的方式收購“虛擬社區”公司GeoCities。據稱涉及交易額高達36億美元。接着，Yahoo又宣佈將以60億美元的股票收購Broadcast.com，以增加在網上音頻和視頻廣播方面的能力。
Yahoo自始至終一直念念不忘把品牌形象打入主流市場。現在它正打算在日用消費品上加上自己的商標，比如訂書器這類的辦公用品。最近，Yahoo還首次嘗試贊助了一個汽車拉力賽的參賽車隊。Yahoo的體育頻道加入了這個參賽車隊的贊助活動，作爲交換，該車隊將貼上Yahoo的商標，駕駛員的制服上也將帶有該公司的標記。據說，當時還有這樣一個計劃：如果車隊拿了第一，他們將在表現慶祝場面的電視鏡頭前興奮地高喊“Yahoo！”。
不過，由於最後冠軍被別人拿走了，Yahoo這個好名字沒能再出一次風頭。
1998年Yahoo的總收入已經達到了2.03億美元，利潤總額爲2500萬美元。進入1999年後，Yahoo的股票市值已經接近了380億美元，這個數字甚至超過了飛機製造業的“老牌巨人”——波音公司。國外媒體曾經有過這樣的評論：“......其實沒什麼可奇怪的，Yahoo原本就是個‘放衛星’的企業。”
現在，恐怕沒有人會否認Yahoo是個成功的企業了，但是爲什麼衆多的“抄襲者”總是不能超過它呢？也許關鍵在於Yahoo那條著名的“60天理論”——在互聯網時代，兩個月是一個公司所能預期的最遠的將來。所以爲了吸引用戶就要“想盡辦法不停地變，變，變。而且，永遠不要慢下來。”
儘管搜狐的開發者愛特信（ITC）公司一再表示搜狐與Yahoo沒有絲毫的關係，但人們還是會自然不自然地將二者聯繫起來，有人甚至說，搜狐就是Yahoo在中國的翻版，就像有了“東來順”便冒出“西來順”，無非是想“狐”假“虎”威（Yahoo的中文譯名是“雅虎”），大樹下面好乘涼嘛。
其實深究這個問題倒沒什麼意思。因爲學習別人的成功經驗本來就無可厚非，更何況這又是個非常實惠的辦法。回顧搜狐發展的模式，多少有些Yahoo的影子。不過，搜狐也有自己的特色，它是先融到資纔開始建立網站的。也就是說，搜狐的網站從一開始就是個以賺錢爲目的的商業網站。
1996年12月，ITC的創始人張朝陽帶着在美國費了無數精力、花了半年時間才籌來的13萬美元投資搭起了ITC的臺子。值得一提的是，這筆錢裏還有尼葛洛龐蒂的兩萬美元個人風險投資。那時候，還沒有搜狐，ITC的網站的內容也並不精彩。人們更多的是在關注張朝陽怎麼那麼神通廣大，竟然能從尼葛洛龐蒂的手中“套”出錢來。
半年後，張朝陽又去美國考察了一圈，回來後就開始宣傳“內容爲王”。在此之前，尼葛洛龐蒂曾經來華考察自己投資的ITC，但他對ITC的“沒有方向”十分不滿。可是找到了“做內容”這個方向，ITC內容還是沒吸引多少人，倒是從一開始純屬“無心插柳”做的提供熱站鏈接的“賽百空間”（後來也叫指南針）很受歡迎。
張朝陽的“嗅覺”非常靈敏，時值大洋那邊的Yahoo風頭已現，於是ITC立即瞄準了搜索引擎。1998年2月，中文的搜狐搶在“老虎”之前推出了。這一下子就吸引了大量的訪問者，弄得服務器數次不堪重負而崩潰。
搜狐的中文搜索引擎推出正逢其時，因此很快就出了名。搜索引擎成功後，搜狐開始轉向做內容。不過，雖然做的種類挺多，但是現在看來只有它的財經頻道比較有特色，股票、外匯、道瓊斯，再加上專欄文章，國內還看不到第二家。不管怎麼說，搜狐的名字已經打響了。1998年底一算賬，搜狐的廣告收入已經達到了80萬美元，再加上製作網頁收入的20萬美元，就是100萬美元。據說當時這在國內可以排第一了。
有了搜索引擎和內容，“門戶”就算“撐”起來了。現在搜狐每天的網頁訪問數大概有70萬左右。不過，搜狐的規模還很小，特別是資本規模。雖然其間張朝陽已經又從Intel、道瓊斯、IDG等公司取得了200多萬美元的投資。但是如果不能很快上市，張朝陽就必須進行第三、第四輪融資，這樣才能保證搜狐的成長速度跟上互聯網的發展。
目前搜狐、新浪以及網易還可以並稱“三雄”，但是如果一年之後，甚至本年度，國內再冒出幾個比他們更加迅速竄紅的網站，應該也一點都不會讓人吃驚。實際上，搜狐的人氣已經被內容做得更出色的新浪“沖走”了一部分。對搜狐來說，未來兩年內新增的近千萬新網民將對它的“仿Yahoo模式”進行一次決定性的考覈。要想讓網民們對自己保持不變的關注，除了宣傳，搜狐還將有很多事要做。
古時候曾經有“江南有橘，移之江北，則化而爲枳”的說法。不過隨着科學的進步，經過“品種改良”等手段，“水土不服”已經不再是問題了。在大環境不可能很快改變的情況下，不知道明天的搜狐有沒有這樣的“技術”。
網絡媒體
ICP（網絡內容提供商）的種類不勝枚舉，但最早興起的ICP中有很大一部分是以從提供大容量新聞爲切入點進入市場的。這類網絡企業人們稱之爲“網絡媒體”。CNET(ComputerNetwork)就是其中的一個成功典型。
1992年成立的CNET是全球聞名的網上科技新聞和信息媒體公司。它的Internet網站CNET.com是全球最活躍的網站之一。CNETNews.com以最快的速度推出技術新聞；CNETComputers.com是最全面的電腦硬件信息來源；CNETShopper.com爲網上購買電腦產品提供最完整、最準確的信息；CNETGamecenter.com是網上最佳的電腦遊戲信息來源；CNETSearch.com供用戶方便、快捷地上網瀏覽；CNETDownload.com爲用戶提供最全面的軟件下載服務。另外，CNET還與NBC(全國廣播公司)合建了Snap，爲用戶免費提供Internet目錄，供用戶上網搜尋、遊覽。同時CNET還參與制作科技電視節目，CNET的電視節目通過USANetwork和SciFi頻道廣播，可覆蓋7000萬家庭用戶。
實際上，CNET最初的經營思想並不是成爲現在這樣一個網絡明星。1992年，其創始人HalseyMinor（現任CEO）原打算讓CNET每天在電視上提供24小時的新聞和信息。但是網絡的迅速發展和商業機會的突現使他改變了主意，畢竟那時在互聯網上“場上的比分還是0：0”。以前Halsey不喜歡網絡服務，這是因爲網絡訂戶的人數有限。而互聯網使一切變成現實，CNET只要上了網，就可以接觸到所有的人。
在CNET發展的最初階段，公司也曾經陷入了困境。開始籌集的幾百萬投資花得差不多了，虧損卻越來越嚴重。1994年夏天，公司高層的工資曾經一度不得不停發。不過在關鍵時刻，Vulcan的風險投資看上了CNET，它們以500萬美元購買了CNET21%的股份。接着，USA電視圈同意播放“CNET中心”，通過它，CNET走向了大衆。
目前CNET已成爲一家從事計算機、Internet和數字技術領域信息和服務的綜合性媒體公司。它很重視發揮網絡的速度優勢：內容數小時更新一次。CNET還非常注重電視與Internet的融合，它目前的4套電視節目和10個Web站點在全世界受到了普遍的歡迎。CNET一直緊緊抓住內容服務這一個賣點，併爲把自己塑造成根基穩固的ICP不惜血本。在美國，版權是一個非常嚴肅的概念，CNET不得不花錢買新聞。但同時，它努力培養自己的記者隊伍（現在已經有上百人）。CNET給自由撰稿人的稿費是每字75美分，一篇400字的文章就是300美元。同時，Halsey花了近千萬美元從PCMagazine、Infoworld、Byte等媒體挖來一大批資深的編輯和記者。它在這兩方面的成本一度佔據了其運營成本的很大一塊。1998年12月，終於有了回報，當時每天訪問該站點頁面的數量已經高達820萬頁。
CNET在每頁只放一個廣告，收費是每千次100美元，也就是10美分/頁次。這種看起來不高的收費標準卻使每位訪問者每天爲CNET帶來1美元的收入。值得注意的是CNET從1998年第三季度起已經連續盈利了兩個季度，而且華爾街對CNET連續第三個季度的贏利仍然充滿信心。這種信心充分體現在股票市場上：CNET股票1998年底以27.44美元收盤，到了1999年3月9日宣佈分析報告時已經高達111.19美元，公司市值超過了33億美元。CNET去年第四季度收入1920萬美元，其中76%來自直接廣告，15%來自商務，剩下的9%來自電視。現在CNET正在進一步謀求高速膨脹，主要手段就是目前比較“流行”的e—commerce。根據分析家的預計，CNET1999年的收入中，廣告收入將降至64%，商務將增至27%，電視收入將保持不變。
爲了實現上述的變化，CNET加強了購併和結盟政策。今年年初，CNET宣佈與AOL聯手進行營銷行動。CNET在27個月內付給AOL1450萬美元，條件是，在AOL所有網址上，CNET將成爲電腦軟硬件的唯一供應商。有分析人士指出，今年，大約45%的在線消費者採購和46%的在線企業採購集中在電腦軟硬件門類。從去年9月起,CNET一直在探討如何利用這個機會向商家收取採購引導費。
今年3月，CNET宣佈將收購NetVentures公司，該公司推出的ShopBuilder打包軟件可使中小電腦廠家和轉賣商在CNET上建立在線商店，直接向用戶個人銷售產品。隨後，CNET又買下電腦產品拍賣站點AuctionGateInteractive和電腦軟件下載站點WinFiles.com。最近，CNET又宣佈將收購電腦和消費電子產品採購服務商KillerApp。除了上述兼併之外，CNET還持有Snap在線門戶40%的股份、BuyDirect.com在線軟件商店16%的股份以及VignetteWeb軟件出版商11%的股份。
分析家們都說，這位沒有自己的紙介質刊物卻充滿活力和進攻性的“年輕的無產者”，正在把“三C結合”（content、community和commerce）當作自己未來的方向。HalseyMinor對此的看法是：“無論CNET今後的方向是什麼，它都不應忘記自己的基礎是什麼。如果沒有第一個C的精彩——Content（內容），那麼另外兩個C就只能是空中樓閣。當然，沒有後兩個C，甚至是未知的‘D’、‘F’，也同樣不行，因爲在互聯網上沒有永遠的明星，單靠‘一技之長’是成不了大氣候的。”
目前在國內，Chinabyte（http://www.chinabyte.com.cn）的性質有點像一個網上媒體。這家在1995年建立的公司一度非常引人注目，其中一個主要原因是，世界媒體大王默多克在其中有280萬美元的投資。Chinabyte是ChinaNet的第一批代理商，代理業務範圍是接入服務及信息增值服務。它選擇做ChinaNet的B類代理（A類是ISP），看中的正是可以從事信息增值服務這一條。其實那時候中國還沒有ICP的概念，Chinabyte當初的做法應該說是很新潮的。
目前Chinabyte還處在投入階段，尚不能達到收支平衡。Chinabyte1997年廣告收入爲27萬元人民幣，1998年達到30萬美元。目前它正在爲1999年實現500萬元人民幣的廣告收入而努力。根據第三方的統計數字，Chinabyte現在每天的頁面訪問量是12萬，Cseek使用量在5萬左右。Chinabyte之所以可以在國內互聯網市場取得相對不錯的廣告業績，恐怕很大一部分原因是由於它的站點訪問數比較真實可信，因爲在建站半年以後，它開始採用第三方統計的方法發佈訪問量。作爲中國第一家比較有規模的ICP，1997年1月15日Chinabyte正式開通時，做的只是IT方面的內容。當時的理由大概是：當時的客戶市場和用戶市場都在IT。首先，爲數不多的網民中大部分是懂電腦、懂英文的業內人士；其次，也只有計算機公司纔有可能成爲其廣告來源。有人評價說，這種選擇在當時是一條成功的“捷徑”。
其實“捷徑”走起來並不簡單，往往越是“抄近兒”，對企業的特長要求就越高。當Chinabyte聲稱要做IT資訊的時候，它還沒有編輯和記者。在這個領域裏，沒有廣泛的信息來源，沒有足夠數量的採編人員、甚至沒有足夠大的品牌影響力，精彩的內容又該從何處來呢？爲了解決這個問題，Chinabyte首先想到的是找傳統媒體合作。先找IDG，再找PCWeek，結果都沒有成功。最後不得不先編譯國外的IT資訊，而國內IT新聞只好暫時不做。後來Chinabyte下決心建立自己的作者隊伍，開闢專欄。應該說，Chinabyte認識到必須要採取以原創和付稿費的方式來豐富內容這一點，還是很有些長遠眼光的。不過，這也意味着一筆不小的長期投入。
另外，去年Chinabyte的新聞郵件無論從內容到形式都無人能比，曾經塑造了良好的口碑。但是，現在Chinabyte的新聞郵件服務被索易和網易超過了，其中的問題恐怕是在技術上。在這種情況下，Chinabyte是不是有力量加大投資來解決“瓶頸”，奪回失去的陣地呢？當然這也是需要錢的。
不知道Chinabyte現在的資金狀況是什麼樣的，它未來要向什麼方向發展也似乎還不明朗。有人說，由於感覺自己對最初的280萬美元投資沒有加以合理的運用，甚至是由於過分“激進”政策造成了浪費，Chinabyte正在向“求穩”的方向過渡。但從它現在的content來看，豐收的季節還似乎沒有到來，需要“激進”的地方還很多。更何況Chinabyte的副總經理宮玉國先生也曾經斷言，“Chinabyte的未來肯定不是在IT。”
新浪網（sina）則是另外一個比較典型的例子。它的前身——四通利方原本是一個以RichWin成名的軟件公司。與Chinabyte的強目標性不同，從四通利方到新浪是一個摸索出來的過程。
四通利方的第一個正式站點http://www.srsnet.com最初的內容是RichWinForInternet版本下載，1996年4月到8月，四通利方爲這個產品做了一個問與答的論壇，用以解答用戶使用RichWin過程中所遇到的問題。然而，一個軟件並沒有太多好說的，於是，網友說着說着就“跑題”了，隨即聊起了留學、體育、遊戲以及政治。
後來四通利方在主頁上新增了一個叫“談天說地”的論壇，用來容納RichWin問與答之外的內容。“談天說地”很快人滿爲患，於是，只好再開闢新論壇，而它也憑藉着分類論壇的火爆走勢人氣大漲。到了1997年底的時候，四通利方每天的點擊率超過了90萬，這是個相當了不起的數字，因爲Yahoo上市的時候，每天的點擊率也不過是100萬次。於是，四通利方很快就得到了它第一筆來自華登集團的投資。1998年4月，四通利方網站終於確定了未來發展的商業模式，這就是做ICP，以廣告作爲網站的首要贏利來源。同時，公司通過網絡推動以“天生就是爲互聯網設計”的RichWin爲核心的一系列軟件市場，讓網絡和軟件成爲這家軟件公司互相支持的兩條腿。四通利方的總裁王志東把這稱作軟件公司的一種全新商業模式。
1998年12月，四通利方和美國華淵網完成了併購交易，雙方合併更名爲新浪。華淵是一個在港臺和北美華人中很有市場的美國中文ICP。很顯然，四通利方是看上了臺灣地區和北美的衆多的中文網民和華淵經營網站的經驗。爲了這次併購，四通利方的網站也進行了改版。之前的四通利方一直以論壇爲核心向前發展。其間，爲了增加主動提供的內容，站點曾經嘗試着提供新聞服務，但是效果一直不好。這次改版後的利方在線把新聞全部放在了首頁上，以大規模、快速全面的新聞服務（特別是體育新聞）一下子吸引了更多的網民，氣勢迅速蓋過了所有其他搞綜合新聞的網站（現在的頁面訪問量已經超過210萬）。一時間，新聞幾乎成了新浪的“定盤星”，論壇都已經退居二線了。
不過，這種現象似乎也給新浪蒙上了一層淡淡的“陰影”。據說，爲此四通利方前後和二三十家媒體簽定了合作協議。當時新聞媒體一般都沒有利益方面的要求，基本上無償地讓網站利用自己的內容。這恐怕是因爲Internet在中國還不能掙錢，傳統媒體還沒有意識到通過Internet傳播信息還能再賺一次錢。但是這種情景還會持續多長時間呢？有消息說，已經有傳統媒體準備找新浪要錢了。事實上，從新浪今年4月中的一次“未遂”（由於網民的堅決反對）的改版行動中也可以發現一些問題——新浪並不希望自己僅僅吃新聞這一塊，而是想多找一些支撐點。這樣做除了尋求更大發展以外，與傳統媒體關係不明朗也是很重要的一個原因。目前新浪爲了增加原創內容，每月要支付大約2萬元的稿費，不過這主要是在遊戲和體育新聞方面，而且一個月2萬元的稿費恐怕也買不了多少“正版”的文章。用廣告分成的辦法解決傳統媒體的利益需求是一個辦法。但是，已經融資數千萬美元的新浪也許會考慮組建自己的新聞隊伍。
但是，ICP搞新聞這個問題也許並不簡單。4月8日，8家國內主要的中文網站的首腦在北京宣佈成立“中國ICP聯合發展高層會議”，當時有新聞出版署的負責人到會。會上有記者問“ICP是不是媒體”？搜狐的張朝陽認爲ICP不是媒體，上海熱線的負責人認爲ICP做的事情應該認爲是信息流通的“管道”，還有些ICP的負責人則認爲他們做的事情實際上有部分的媒體功能。
ICP算不算媒體對於美國來說可能是一個沒有爭論意義的問題，但對於中國來說，其實是一個很敏感的問題。一方面掌握信息源的傳統媒體（包括報刊，電視和廣播）已經開始注意ICP們幾乎無償引用它們信息的知識產權問題，可以預見，傳統媒體與ICP之間的版權糾紛會越來越多，而這方面的立法和司法準備並不充分。更重要的問題是，媒體的職能並不是一般意義上的信息傳播，它代表輿論導向，這在我們國家嚴格屬於意識形態範疇，所以，新聞信息傳播決非一般意義上的信息服務。國家如何管理所謂“網上媒體”將是ICP發展最重要的決定因素之一。
新浪“在不斷變化中發展”，“執著”而不是“固執”的模式還是符合網絡企業發展潮流的。新浪網日前已經宣佈該公司的股票最早將於今年第三季度在美國上市，並且在1999年3月聘請了前Netscape資深副總裁沙正治擔任共同執行首長(CO-CEO)。也許資金和“頭腦”的進一步注入可以讓新浪在content上找到自己更多的支撐點。
傳統媒體在網上
現在美國約有58％的新聞與雜誌擁有專屬的網站，其中31％的網站，其新聞內容的一半以上並非來自原有媒體，而是爲了配合網站特別製作的報導。這種趨勢正在爲那些媒體帶來更多的讀者和商業利益，同時，也正在讓更多的傳統媒體下決心向互聯網全面進軍。
時代華納（TimeWarner）是一家實力雄厚的媒體公司，擁有多家雜誌出版物以及華納兄弟在線、CNN在線、HBO在線，同時它還是高速線纜Internet接入商RoadRunner的五大股東之一。上述各項業務分別由各自獨立的出版、娛樂、線纜及有線網絡等部門負責。雖然每個品牌都名聲顯赫，但缺乏統一協調，不能高效發揮各處資產的經濟效益。
爲此，TimeWarner準備重組公司Internet業務，建立四個Internet業務中心，分別是新聞、娛樂、商業信息和生活內容。各業務中心有可能分別上市，以滿足投資者對Web公司的渴求。這種方法其實並不前衛，CBS(哥倫比亞廣播公司)正準備這樣幹，通用電氣(GE)去年底也說過要讓手下的NBC(全國廣播公司)的部分Internet資產分離出去上市。“我們這樣做可以獲得更多的資金，而不會因爲要在新領域大力投入資本而削弱在傳統領域的戰鬥力，更不會由於擔心風險而造成新公司在投入上的‘營養不良’。”TimeWarner董事長GeraldLevin說到。
據悉，時代華納公司已經決定，根據自己的特點和優勢，不在已經成氣候的網絡公司的專長上下功夫，比如：電子郵件、聊天室和搜索引擎等等，而是集中精力搞新聞與娛樂。他相信華納兄弟、時代和CNN會吸引在線用戶和廣告商，並且效果肯定會比競爭對手迪斯尼的普通門戶強。
總部設在紐約的TimeWarner正着手籌建這些在線中心，其娛樂站點Entertaindom即將開通，用戶可在這裏觀看電影和電視節目介紹、購買演出門票及娛樂產品、收聽音樂歌曲等。TimeWarner還將在華納兄弟在線上播放電視節目；同時創辦與FortuneCity.com緊密相關的ACMEcity，供用戶建立個人網頁，發表有關電影的個人見解。新聞站點將以時代華納的有線新聞網絡(CNN)和《時代》雜誌爲核心；商業站以CNNfn有線網絡和《Money》及《Fortune》雜誌爲基礎。至於生活站點，那裏將包括《People》雜誌的內容，並以婦女問題和其他問題爲中心。以上的每個站點都爲用戶提供採購服務，充分利用網絡的便捷與用戶對電子商務的興趣。在站點的經營上，廣告將是主要來源之一。
作爲一家大型媒體公司，如何將過去傳統的業務推進Internet時代將是一場嚴峻的挑戰，因爲多數媒體公司都表現得步履蹣跚。時代華納對此的看法是：不要從過去的角度去想象未來，同樣也不要以傳統的商業模式去設計你的網絡業務；要利用自己的優勢而不是被傳統的優勢所束縛。
很長一段時間以來，一直有傳聞說，時代華納公司可能要收購一家好萊塢的Internet門戶公司，以彌補自己在Internet領域的不足與缺憾，同時加快整改步伐。各部門各自爲政的局面必須打破，統一對外的用戶界面必須建立起來，電子商務也必須開展。（今年3月，時代華納已經與eBay簽約，在自己的站點引入eBay的在線拍賣服務，從中抽取利潤。）業內人士認爲時代華納有可能使用自己的軟貨幣——免費廣告和發行去換取Internet公司的股份，就像迪斯尼持有Inforeek43%的股份、WBC持有Snap19%股份那樣。
時代華納在推行Internet戰略上具有多項優勢：它有數字化內容；有寬帶有線網絡和直接面向消費者的電子商務業務；另外，Internet與廣播技術的結合，高速Internet接入與電視機頂盒的結合，可充分發揮時代華納有線電視服務和交互式節目點播的優勢，彌補雜誌雖然可吸引廣告，但無法嵌入視頻超級鏈路的缺陷。同時對時代華納來講，最重要的是它有無與倫比的品牌優勢和多年積累下來的強大信息資源，這決定了它在互聯網上邁出的每一步都將震撼原有的網絡商業格局。
國內傳統媒體上網的時間大概是在1996年左右。大概是由於對互聯網的瞭解比較多，在意識上要領先一些，所以在這第一批上網的媒體之中有很大一部分都是IT業界的專業媒體。其中，中國計算機世界出版服務公司應該算是做的比較成功的一個。
中國計算機世界出版服務公司下屬的CCWOnline在1996年8月成立，與此同時，計算機世界的http://www.ccw.com.cn網站也建立了起來。當時它的定位是做一個“IT領域每日更新的權威中文媒體”。開始的時候，主要的內容是提供每日更新的《計算機世界》日報電子版以及網站導航、網上教學等內容。同時製作了傳統紙介質的《計算機世界》週報的電子版。後來又增加了讀者論壇等板塊，並且逐漸把公司旗下的另外三個媒體推上了網。
1996年，國內上網的人很少，網上媒體特別是專業媒體網站的訪問人數也很少，當時計算機世界網站訪問的人數每天也就100多人，據說這還算是高的。不過現在的情況有了很大改變，1998年計算機世界網站的日訪問人數已經達到了1萬人左右，月頁面訪問數在210萬以上。這裏面除了網絡用戶增加和計算機世界在業內突出的品牌優勢等因素，很重要的一個原因是電子版的《計算機世界》日報辦得比較成功，它的新聞性和權威性吸引了不少的讀者。另外，網上購物（主要是軟件）、全文檢索、產品報價查詢、使用技巧等一度是獨家特色的內容也非常有吸引力。
CCWOnline是目前國內傳統媒體在線部門中唯一一個不賠錢的。1998年它的收入爲300多萬元，其中網上廣告和承接網站開發維護的收入各佔一半。在這兩方面，它幾乎代表了國內網上傳統媒體目前的最高水平。特別是在網站的開發維護上，CCWOnline目前的客戶包括HP、IBM、3COM、Motorola等許多巨型企業。據說，CCWOnline已經把自己的目標客戶定位在Fortune500強和國內知名大企業。
CCWOnline利用了傳統媒體已有的資源和品牌優勢，建立了一個擁有特色內容的“網絡公司”，而不是僅僅把紙介質媒體簡單地搬到互聯網上。計算機世界在線服務中心主任孫定先生認爲：從互連網絡媒體的發展來看，在傳統介質中獲得成功的媒體不一定在網絡上獲得成功，對於網絡所提供的新的技術手段和應用模式，傳統媒體必須重新認識才可能找到自己的立足之地。
事實上，傳統媒體在網上的競爭纔剛剛開始，因爲畢竟中國互聯網的用戶剛剛超過200萬。既使這樣，計算機世界網站也已經面臨着其他專業媒體的極大挑戰。1997至1998年中，計算機世界網站的訪問量一度領先其他專業媒體很多，但是根據現在的數據分析可以發現，那些一度落後的媒體已經趕了上來，而新興的“網絡媒體”來勢更猛。目前CCWOnline在經營機制，甚至經營方向上都已經處在必須重新調整的狀態。
從商業角度來看，CCWOnline已經是一個網絡公司。在這種情況下，能否跳出傳統商業模式的框框去分析和理解網絡的未來發展前景，將是這家國內IT業專業媒體的“龍頭”，在面對傳統媒體和新興網絡媒體雙重挑戰的情況下，能不能在網絡上繼續領先，甚至再一次“爆炸性”發展的關鍵。
有一點是應該牢記的：在互聯網上，前進的速度變慢和倒退並沒有什麼區別。
交易空間提供者
網絡的開放性和互動性創造了一種新的商業公司——交易空間提供者。它們建立一個網站，爲人們提供一個虛擬的交易場所，然後再從交易中“抽頭”。由於諸多原因，比如信用和安全性問題，企業似乎對這種虛擬交易市場信任感並不是很強。但是，針對個人的“跳蚤”市場和拍賣會最近卻是火的不得了，eBay就是其中最引人注目的一個。
eBay是一家利用Internet開展個人對個人拍賣式交易的公司，1998年9月24日上市時每股18美元，半年後股票價值翻了4倍，現在該公司的市值已經超過28億美元。批評家們總是在說，這近30億美元的市值對eBay這種“投機取巧”的公司來講是不是太不着邊際了?其實只要人們看到Internet經濟的巨大潛力，就會認爲30億是個很正常的數字。據摩根斯坦利估計，全球2000年PC交貨量將達1.3億臺，用戶達2.69億人，上網PC將從1996年的17%增長至2000年的58%，上網用戶達1.57億人，這可是個飽含商機的巨大羣體。
1995年eBay創始人、現任CEOPierreOmidyar在他臥室的一臺服務器上開始了他的生意。他每月花30美元通過當地ISP開闢了一個Web頁面。由於當時Omidyar還兼職另一份工作，所以他只是小規模地嘗試進行拍賣活動。但是半年以後，生意開始越做越大，擋都擋不住。於是eBay招兵買馬，竟然很快就能夠贏利。
作爲第一家經營網上個人拍賣的公司，eBay自1995年開張以來，已有2300萬件物品通過它完成了在線交易。今天eBay的網站上展示着1000多個門類的72萬件物品，而且每天還有25萬件新物品供用戶挑選。網絡空間裏還沒有哪家公司擁有如此龐大的經營規模。
在eBay提供的這1000多個門類的物品中，有古董、體育紀含品、電腦、玩具、布娃娃、塑像、硬幣、郵票、雜誌、音樂製品、陶器、攝影作品、珠寶、傢俱等等，堪稱五花八門。總之，凡是人間有的，網上全有。而上網買賣的人既有音樂愛好者、也包括舊貨探寶人、廉價物品買主，甚至還有專門搞“投機倒把”的傢伙。豐富的內容和機會使這個羣體大喜過望，而吸引的買主越多，賣主上eBay網的也就越多，一個相互促進的良性循環過程就這樣建立了起來。
eBay興旺的另一個重要原因就是善待買賣雙方，給每一位買主、賣主應有的信任與尊嚴，營造一種輕鬆、友善的社團氣氛，而且使瀏覽和交易過程充滿娛樂和教益。
與其他網上拍賣公司如Onsale和FirstAuction不同，eBay讓買賣雙方直接接觸，因此既沒有庫存問題，也沒有運費問題。eBay通過收取物品上網發佈費和交易提成賺錢，自己並不接觸商品，也不參與貨幣轉手。具體收費方式爲25美元以下交易收5%的提成，25至1000美元收2.5%，1000美元以上爲1.25%。1997財年eBay報告營收570萬美元，利潤87.4萬美元。
對eBay來說最大的挑戰是如何保證在網絡上文明經商。1996年初eBay開始把網上拍賣做大時，問題就產生了。人們開始指責對方的商業信譽，而且誰也鬧不清誰守信用誰不守信用。eBay可不願充當仲裁人，於是它在網上開闢了一塊論壇，讓顧客發表意見，給商家打分，讓守信譽的商家逐步建立自己的聲望，促使網上經營形成一個鼓勵善意行爲的正直羣體，建立起自己特有的風格。
eBay快速發展後，面臨的另一個問題就是劇增的交易使商品質量與交貨期難以保證。爲了解決這類問題，去年11月,eBay與ParcelPlus簽約，後者爲eBay客戶提供運輸服務。另外，eBay還與第三方服務商TradeSafeOnline公司和iEscrow公司簽定合同，在增加付費15～20%的基礎上，由第三方服務公司保證買主接到貨後再交錢，賣方則可要求買方先把支票押在第三方服務公司後再發貨，這樣可以保證雙方安全交易，防止欺詐。當然這更適合於大宗買賣或大金額交易。
應該說，eBay具備了優秀的Internet公司所應有的多項素質：內容(由用戶創造的)、商務、社團精神、空前規模的買賣雙方的廣泛聯繫。另外還有最重要的一點——網上的拍賣所蘊含的無窮樂趣。除了零星的個人拍賣之處，eBay已成爲小型企業連繫消費者的橋樑，並日益受到廣大零售商的歡迎。向“企業和消費者銷售”雙重模式轉變是eBay的未來方向，不過它走每一步都要小心。因爲像OnsaleExchange、洛杉磯時報的AuctionUniverse那些大步跟進的網上拍賣商店正虎視着eBay，恨不得一口把它吃掉。
相對於國外的熱鬧氣氛，國內就要安靜多了。雖然偶爾也可以聽到一些類似的“動靜”，但是似乎還沒見誰進行過大膽的嘗試。目前比較流行的是在網站上開闢“二手市場”，但幾乎所有的“二手市場”充其量也就是一個提供免費買賣信息的發佈場所罷了。經營者可以因此提高訪問量，但是還無法直接從中提取利潤。在這一點上，國內的“追隨者”差得實在太遠。
免費郵件
“Free”這個詞似乎是專門爲互聯網準備的。在這裏，它準確地表現了互聯網的靈魂——“自由”與“免費”。而免費郵件作爲網上“免費原則”的重要表現手段，也造就了一批“一本萬利”的小公司。其中，HotMail是到目前爲止最成功的一個。
1996年7月，SabeerBhatia創辦的HotMail公司推出了一項免費電子郵件服務，註冊使用者應付的費用將由廣告商支持，用戶只要有瀏覽器和Internet接入便可免費收發電子郵件。HotMail既是第一批免費郵件的提供者，也是當時技術最成熟、可支持最大規模用戶的免費郵件提供商。據HotMail聲稱，公司最多可以支持2500萬之多的免費郵件的用戶。
在HotMail和它的跟隨者出現之前，互聯網上的郵件都是收費的，而且使用起來非常麻煩。很明顯，HotMail建立自己的免費郵件系統，是想吸引網絡用戶在HotMail註冊後能夠頻繁地訪問它的網站。按照HotMail自己的推算，如果有100萬註冊用戶長期使用它的免費郵件，那麼HotMail每天的頁面訪問量將是個“天文數字”。這樣一來，HotMail會在很短的時間內變成一個“超級繁華地段”，衆多免費的用戶將爲HotMail提供一筆極爲巨大的“虛擬財富”——廣告。而且，由於用戶在註冊時留下了詳細的個人信息，可以通過“數據庫挖掘”對免費用戶加以詳細分類。根據分類結果，HotMail向廠商提供有針對性的高效廣告服務(類似於傳統的直郵廣告)。從理論上講，這些廣告的收入完全可以與HotMail的運營成本相抵，並且隨着用戶的增長和網絡廣告的增加而大有賺頭。
實踐很快就證明，HotMail的第一步設想—吸引大量用戶，是非常成功的，而且“大量”這兩個字的確切內容絕對讓人始料不及。該項服務推出後，幾天內HotMail的用戶羣就增加了12,000人，隨着消息迅速傳播，註冊人數也在迅速增加，最後一度達到了每天平均新增125,000人的“世界紀錄”，這個紀錄高於歷史上任何一家媒體公司，包括CNN，也包括AOL。
HotMail在兩年內取得的成功引起業界的廣泛關注。1998年新年伊始，Microsoft宣佈收購擁有900萬用戶的HotMail。Microsoft收購HotMail的部分原因是看中了後者的用戶規模，畢竟MicrosoftNetwork那時候的用戶總共纔有250萬人。其實，HotMail被收購的時候，一直是在賠錢經營。這主要是因爲它爲了給用戶提供最優秀的服務而在軟、硬件上不惜血本。但是由此得來的龐大用戶數量和用戶信息並沒有讓HotMail白費心機。在這一點上，HotMail背後的幾位風險投資人顯得很有眼光。
現在，有了財大氣粗的Microsoft做後盾，HotMail在提供電子郵件的同時也可以發送其他內容廣泛的信息、個性化信息和開展電子商務。非常有意思的是，Bhatia創辦HotMail這家“標價”4億美元的公司時只花了30萬美元。升值1300倍總共只用了2年的時間。
中國的免費郵件，最早是從廣州電信的163.net上開始的。但是，國內最早看到免費郵件的火爆前景和把免費郵件“國產化”的卻是廣州的網易。
1997年，網易的創始人丁磊發現了HotMail。據說當時丁磊對HotMail的評價極高，而且曾經想買一套HotMail系統來經營。但是人家的條件太苛刻，沒辦法，丁磊就找來朋友決定自己做。7個月後，和HotMail功能同樣強大的網易免費郵箱系統寫好了，適合中國人記憶習慣的163.net域名也有了，但是在向電信局申請增加免費郵箱服務的時候卻碰到了困難：廣州電信不容許網易獨立經營免費郵箱業務。
網易曾經希望尋求合作，可是不能立即賺錢的項目沒有多少人關心。幾乎與此同時，在地球的另一邊，HotMail被微軟以4億美元收購。
1998年2月，已經快撐不下去的網易將中文免費郵箱系統出售給了不願意合作的廣州電信。同時還根據廣州電信的要求附送了163域名。據悉，廣州電信建163.net，連硬件投資（佔75％）只用了100多萬元。1998年2月16日，www.163.net開放使用後，註冊用戶數以每天2000人左右的速度遞增（現在已達35萬）。此後，263、990、371、國中網、浙江金華188等紛紛購買了網易免費郵箱系統。
到目前爲止，僅免費郵箱一個產品就爲網易掙了幾百萬元。可是現在看來，如果當時的產業環境好一點、或者是比較有眼光的合作者能夠出現，或者網易找到了哪怕數目很少的一筆風險投資，最終自己獨家來做免費郵箱站點，那麼現在免費郵件給網易帶來的效益（至少是預期收益）恐怕絕對不只是幾百萬元。那些將讓其他企業垂涎的龐大的用戶數量和用戶信息，還有衆多高效用的廣告信息平臺，肯定會讓網易在自己發展或者被併購的過程中佔到很大的利益。對於這次機遇的錯失，丁磊一定非常遺憾。但在當時的條件下，他已經盡力了。
目前，國內比較大一點的網站幾乎都有了自己的免費郵件。其中有的ISP利用免費郵件吸引本地用戶，也有大型門戶站點藉此來吸引擁躉。不過，真正把免費郵件發揮到HotMail那種水平的還沒有見到，大家似乎僅僅是爲了做FreeMail而做FreeMail。有人說，免費郵件現在已經成了一種普遍的、招攬用戶的“小伎倆”，國內已經沒有機會去誕生HotMail那樣的企業了。這種觀點雖然有一定的道理，但是，面對將在兩年內產生的1000多萬新網民，在免費郵件上競爭，特別是在非技術層面的競爭顯然還沒有結束。
HotMail給中國網絡企業帶來的原本就不只是一種技術，而是一種有啓迪作用的商業經營模式。在這一點上，網易的體會應該最深。
虛擬社區
假如您是一位廣告商，您肯在他人自編自導自已安排播出的電視網絡上做廣告麼?萬一您的奶粉廣告在嬰兒嘔吐的場面裏出現怎麼辦?美國加州聖蒙尼卡的GeoCities就是這樣一個自編自演的公司：它免費爲電腦用戶建立他們自己的網頁，但作爲回報，用戶應該同意在他們的站點顯示GeoCities賣給廠商的標題廣告。僅此一項，GeoCities1997年就收入了460萬美元。
GeoCities誕生於1994年，創辦人DavidBohnett預見到Internet的大紅大紫，就建立了可通往其他熱門站點——運動、休閒、金融的Web站點，並稱之爲鄰里站點。1995年1月，偶然的機會使Bohnett接受了一次記者採訪，他談到的虛擬社區構想引起了觀衆的興趣，這一下子使訪問其站點的人數激增。採訪他的報道播出幾個月後，Bohnett開始向網上來客免費提供服務器空間，GeoCities就此起飛了。
GeoCities到1998年8月已擁有190萬個會員站點。在這裏，有共同興趣的人擁有不同的分類社區，站點裏的內容五花八門，從商品廣告到股市行情一應俱全。人們在此共享感興趣的網絡信息，甚至充分利用網絡和計算機帶來的自動匹配功能，交友、賣二手貨。在相當長的一段時間裏，GeoCities一直門庭若市，知名度甚至直追AOL和Yahoo。
不過站點雖熱，廣告商們一開始卻不肯貿然投入。因爲不少業內人士稱GeoCities是有受衆但是無內容。而且，GeoCities不象CNN的廣告與節目內容那樣經過精心編輯，因此沒法保證其播出效果。可實際上，GeoCities對企業最具魅力的地方就在於它的用戶是“分類聚居”的，這將使分類廣告的效果和效率發揮到極至。當然，能夠認識到這一點的廣告商在開始階段還不多，不可能一下子帶來滾滾的財源。
據1998年3月的統計數字，GeoCities的訪問人次已達1470萬，名列全美排行榜第7位，排在搜索引擎Lycos之後、Infoseek之前。不過排在其後的Infoseek的收入也3倍於GeoGities，前者3月份季度收入620萬美元，後者爲217萬美元。
面對着廣告吃不飽的問題，GeoCities還真有辦法，廣告賣錢，沒廣告也賣錢。1998年推出的GeoPlus，可以讓討厭廣告的人每月花4.95美元獲得無廣告的Web空間。這項業務在開始的頭一季度便構成GeoCities全部收入的12%。接下來，GeoCities與Amazon.com、Egghead和CDnow簽定商務協議，在主要的GeoCities網頁上爲這些Internet公司建立鏈接以收取銷售收入提成。
爲了上市，GeoCities開始物色專業管理人員。1998年4月，Bohnett辭去CEO，只當董事長，請來TomEvans掌管Geocities公司。Evans一上臺便宣稱說：Geocities的宣傳不夠、推銷不夠、要價太低。“我們要盤算一下如何利用這麼大的客流量，把它變成一項正經的生意。”
Evans確實身手不凡而且動作麻利。但是其對手AOL和Excite都在爲攬住廣大受衆與他爭時間，搶速度。實際上，Evans已經做了兩手準備，Bohnett和他早就達成共識——如果GeoCities不能快點賺錢，乾脆就把它賣掉。
正如專家所預料，1998年8月11日，GeoGities在Nasdaq證券交易所一上市便異常火爆，17美元開盤，下午便升至36.31美元，股票上市籌得8075萬美元的資金，此後GeoCities的市值迅速超過了10億美元。對於這樣一個未經驗證的經營模式，市場竟然給予瞭如此大的關注與推崇。分析家們當時曾經指出，雖然GeoCities如何把握機遇有待時間考驗，但首創者的優勢和Internet品牌知名度帶來的期望絕對值這麼多錢。
1998年8月13日，全球最大的獨立網絡公司Yahoo稱願意以35.6億美元的股票收購GeoCities及其350萬會員。今年年初，Yahoo在購併GeoCities的交易中，以每股113.66美元的價格買下的股票，使GeoCities的股東們平空增加了51%的收入。GeoCities宣佈被收購的同時，其財務報告顯示上季度公司收入750萬美元，虧損840萬美元。收入比上一年同期增長了42%，但虧損額卻翻了一倍多。實際上，這些錢統統花在了市場宣傳和推廣上。
GeoCitieo最後還是把自己賣出去了，而且是高價賣出。可是不管是買方還是賣方，它們都認爲自己賺了。這也許就是Internet時代商業併購的一大特徵吧。
談到國內的虛擬社區就不得不談到網易——目前唯一一家把虛擬社區建設得像個模樣的ICP。而談到網易虛擬社區的建立又不得不談到網易的免費個人主頁空間。
其實，網易的發展過程是相當曲折的。現年28歲的丁磊在1997年5月創辦的網易，似乎是在無意之中嘗試了早期網絡公司發展的各種方向：從搜索引擎到BBS再到免費個人主頁；從免費郵件到虛擬社區再到現在中國的“第一網絡門戶”。
在1997年的時候，網易把自己定位成一個技術公司，也就是要靠開發軟件維持公司的運營，顯然這與後來它主抓站點內容有很大的差異。網易開發出的第一個軟件是Yeah中文搜索引擎。雖然在技術上很先進，但由於當時國內中文站點太少，這東西幾乎沒什麼用處。
倒是網易同時開辦的BBS人氣很旺，可網易服務器的18G硬盤僅用來做一個主頁和BBS未免太浪費了，於是網易決定免費向網友提供每人20兆的個人主頁空間。爲此，網易除了發E-mail邀請以外，甚至還花錢做過廣告。其實，那時候丁磊沒想到這麼做會有多麼“戰略性”的意義，沒想到後來會憑這個出名，更沒想到靠出名還能吸引廣告賺錢。就是在無意之中，2萬多的個人主頁和隨之而來的每天訪問量的劇增使網易開始了向“門戶”轉型：它已經意識到訪問量帶來的廣告市場是可以創造利潤的。
提供免費個人主頁的經驗和建立起來的聲望爲網易後來主推虛擬社區創造了很好的條件。1998年12月25日，網易虛擬社區開張後，12天內就有4.5萬人註冊，現在的用戶已經有18萬之多。最近，網易在北京和上海的虛擬社區也相繼開張，據說，註冊用戶已經達到了6萬左右。看來，網易虛擬社區系統這次決不會像免費郵件那樣賣掉了。
但是，幾個月內擁有了24萬的註冊用戶，這對網易來說會是“喜憂參半”。高漲的人氣和較高的期望，將給網易在虛擬社區的維護和內容管理上提出很高的要求。另外，如何利用這筆寶貴的客戶資源也是個值得研究的問題。急功近利肯定不行，弄不好會毀了剛剛出現的大好局面。可是光投入（投入還將不得不逐步加大）不產出顯然也不是個辦法。據瞭解，網易正把電子商務做爲中遠期發展目標，可如果沒有資金，這也無法真正運作起來。
說到底，在國內網絡商業還處於“跑馬佔地”階段的時候，資金的支持是至關重要的。單靠小本經營，到什麼時候也培養不出中國的“網絡神話”。
ISP
與Yahoo、Excite、Amazom等網絡世界的後起之秀相比，擁有14年曆史的AOL，包含了更多傳奇的經歷。令人驚歎的是這位以ISP（網絡接入提供商）起家的網絡巨人，絲毫沒有放慢前進的步伐。
作爲全美最大的ISP，AOL的註冊用戶1700萬，比《時代週刊》、《新聞週刊》和《美國新聞》三家報刊的用戶總和還多。每天，AOL網站的點擊量26億次，收發5600萬份電子郵件，全世界4.2億人次進入ICQ。在收購了Netscape之後，股票價值已突破了1000億美元。如今，AOL是唯一能與Microsoft爭奪網絡世界霸權的公司。
1985年成立的AOL，總部位於弗吉尼亞的Dulles。早在互聯網沒有開放之前，它只是一家能夠提供電子郵件的信息服務商。經過幾次調整業務方向，終於選擇了網絡接入服務。
剛踏進接入市場時，AOL只有15萬用戶，遠遠落後於CompuServe和Prodigy。競爭對手、投資人和分析家都沒把AOL當回事。AOL就是在夾縫中成長。
1993年，迅速增長的接入服務市場，引起了Microsoft的興趣。Gates打算買下規模還很小的AOL。這比Microsoft自己從頭幹起,省時、省力、又省錢，而且容易操作。可Gates怎麼也沒有想到，他出了高於市價兩倍的價錢，卻沒能達到目的。
當時，AOL的董事長Kimsey和部分董事都願意達成這筆交易，因爲Gates的出價可以讓股東們大大賺上一把。他們不相信，以AOL的實力可以與Microsoft抗衡。而擔任公司CEO的SteveCase，則表示堅決反對。他說：“既然Microsoft想收購我們，就說明AOL前景輝煌。”最後，董事會以一票之差，否決了這筆交易。如果沒有Case的堅韌的性格，AOL早已被競爭對手吃掉了。
AOL緊接着面臨一個急迫的問題：必須想辦法爭取更多的用戶。Case想：爲什麼不能用推銷洗髮水的方式來推銷AOL呢？他的策略是要讓AOL“無所不在”。這樣，AOL的軟件被附夾在雜誌、暢銷CD、出租錄像帶、甚至航空公司的免費午餐裏，送到每一個潛在的客戶手中。Case這一手，不僅使用戶激增，還讓AOL名聲大噪。
到1996年AOL的原始股上市時，其用戶已增至460萬。Case意識到網絡蘊涵着更大的商業價值，就象有線電視的崛起一樣，網絡將成爲一個新的媒體和新型商業平臺，所以Case決定採用更大膽的策略。1996年底，AOL首先推出了每月19.95美元的不限時收費制。此前，用戶每月平均上網時間是7個小時，每小時的費用2.95美元。而AOL的新政策一出，用戶的平均上網時間增加到23小時／月，用戶數很快突破了800萬。
AOL幾乎被這突如其來的變化所擊倒。公司從幾百人一下擴大到幾千人，而Case根本沒有管理一家大公司的經驗。AOL一片混亂，正在失去控制。同時，用戶上網時間的急速增長，造成了系統過載。從AOL的800熱線中，不斷接到用戶抱怨服務質量的電話。廣告商和其他合作伙伴也抱怨AOL的設施過於落後。
在危機中，Case依然信心堅定。他說：“人們關注我們，是因爲AOL已經成爲人們生活的一部分。我們沒有必要爲暫時的挫折而氣餒，這是新生媒體的必經過程。”1997年，AOL花了7億美元，建成了當時世界上最大的撥號網絡並改進了其它系統。
Case通過任命RobertPittman出任總裁，使AOL的管理和銷售大大增強。Pittman先是裁減了400人，以降低費用。然後，又通過與WorldCom的討價還價，把接通費壓低了一半。但是網絡世界正在變得越來越精彩，用戶上網的時間更長了。這一切，意味着費用還在上升。Case和Pittman意識到，僅僅降低成本也不會使AOL的贏利增加。必須通過更好的服務來抓住用戶，讓用戶感覺AOL真正物有所值。
此外，AOL已經擁有1000多萬用戶和一個偉大的品牌，是從廣告商、零售商和其他想通過AOL向成千上萬用戶推銷服務的商人那裏賺錢的時候了。Pittman充分發揮了他的營銷天才。他把不肯加價的道·瓊斯商務中心踢出了AOL，轉而找到了願意出高價的Bloomburg。還把AOL的網站內容出售給CBS、Microsoft和其它熱線節目商。合同額在100萬美元以上的廣告商有50家。
更讓人瞠目的是，AOL簽定了數億美元的商務授權協議。TelSave,一家出道不久的長話公司，希望借AOL使新客戶在網上註冊、網上收帳、網上信用卡結算，這樣它就能節省費用。爲此，TelSave出了1億美元買下了AOL用戶三年的唯一接入權。令人興奮的生意不斷，AOL把網上減價購物服務權賣了5000萬美元；在線旅遊預訂服務賣了3200萬美元；花卉經營特許權賣了2500萬美元；CDnow花1800萬美元買下了音樂CD的經營權。與新老書商Amazom和Barnes&Noble的生意也有數千萬美元。
當然，AOL不會忘了向用戶提供更好的服務。Case形容：“AOL是能找到的最方便的E-mail，它提供新聞組、體育、天氣和個人理財服務。寵物愛好者、摩托車手、戒酒的人和遊戲迷都可以在AOL找到滿足。ICQ在線聊天室，更是大受歡迎。通訊、購物、社交和戀愛無所不能。”在1998年4月，AOL把不限時用戶的費用提高了10%，AOL忠實的用戶並沒有對2美元的漲價太在意。他們認爲，AOL會用這漲價的2美元更新設備、增加服務和提高質量。
事實勝於雄辯，在宣佈漲價消息當天，AOL股票價格漲幅達8％，華爾街的投資人對此表示樂觀。另一方面，在價格上漲之後，AOL的不限時服務的收費仍低於大多數ISP的價格。因此，它仍具有很強的競爭力。
在動盪的1998年，AOL經受住了惡劣環境和激烈競爭的考驗。總收入達26億美元，利潤9200萬美元。AOL收購Netscape以後的一週內，股票狂張了50%。現在，AOL已經成爲了偉大的品牌而不僅僅是一個“巨型”的ISP。這從AOL自己制定的口號中也可以看出來——“AmericaOnline，Americanlife。”
國內最早的網絡開拓者和淘金者是瀛海威、東方網景、中網等第一批ISP們。這些“先知先覺者”們認爲，美國網絡的今天就是中國的明天。但當時似乎並沒有搞清楚中國的電信業與美國有多麼大的不同。
三年後，中國上網的人突破了200萬，但同時再掃視當年不顧一切衝進接入市場的ISP們，發現它們正在一個個地倒下去。明智的接受了電信的“招安”，然後轉作ICP；套得深的不肯死心，繼續苦苦支撐。現在，人們還能感覺到的ISP，都是一些象163、169、263等以專用號碼爲特徵的、帶電信背景的ISP。實際上，在美國每一家ISP也都必須有電信公司的支持才行，但是美國的電信公司很多。然而在中國，電信只有一家，這不是人人都能獲得的資源。
163是ChinaNet推出的由各地電報局經營的ISP。原來ChinaNet只做“批發”，現在直接做起了“零售”，這也是其它ISP沒法生存的一個原因。而且，163不會太在意自己的成本，發展用戶是第一位的。因此無法判斷163的經營狀況，但它是中國最大的ISP。169的上網費用是全國最低的，0.05元/每分鐘，但由於沒有國際出口，因此上169網只能瀏覽國內的站點，這是一個很大的缺陷。
263即首都在線，是由海誠尋呼和北京市話局合作，以獨立的股份公司形式經營的ISP。它也採用“主叫服務計費”（即把上網費計入電話費裏）方式，幾乎是目前國內唯一的、能夠贏利的ISP“企業”。因爲海誠尋呼是一家民營企業，進入接入市場充分掂量了投入與產出之比。因此，首都在線開始營業前，進行了仔細的市場調研。
1997年10月，首都在線曾向中關村的“攢機商”調查，得到的結果是，買兼容機的人有50%要求上網。當時的“攢機商”，只能花上20塊錢，打車跑到電報局替用戶開個帳號，回來後再向用戶演示。一個來回折騰下來，也就賺個“的”錢，真累。聽說263要採用上網費記在電話費裏的方式，大聲叫好。
1998年2月21日，已經投了一千多萬元的首都在線開始正式營業。“市場情況好得我們都沒有想到”，副總監吳威說，“沒出一個月，我們就發現160條中繼線不夠用了。”此後，263幾乎每兩個月就要擴一次容，現在中繼線已超過1500條，國際出口帶寬也從4M擴到8M。年底一算賬，營業額2000多萬，利潤率高於50%。
現在，263每月的營業額已經突破500萬，月增長率30%。爲了適應最近上網資費下調的形勢，263根據單位用戶和個人用戶的不同的特點，於4月21日推出了新政策：對個人用戶採取198元“封頂”制。效果如何，有待檢驗。
其實在國內的許多網站上到處都可以看到AOL的影子。但AOL已經形成了“用戶羣龐大——服務增多”的正循環，也就是說，許多用戶就是奔着AOL上面種類繁多和方便的服務而選擇了AOL做ISP，而服務提供商們也是奔着AOL龐大的用戶羣才和AOL合作。
國內的ISP們大都在痛苦的夾縫中艱難地生存，一方面，成本居高不下，出口受到限制，很難通過自身的努力使用戶羣得到爆炸性增長；另一方面，210萬的中國網民數量再分散到衆多的ISP手中，很難像AOL那樣吸引到服務提供商們的關注。
中國電信的改革已經走出了第一步。不知道隨後的改革措施帶來的機會，會不會培養出中國的AOL。