進入互聯網行業，你會發現自己儼然置身於“春秋戰國”時代。在這裏，羣雄逐鹿，烽火連天——有大規模的短兵相接，也有星星點點的局部衝突；有一對一的巔峯對決，也有羣英大混戰；有巨頭霸主雄踞一方，頻繁四處征討，也有弱小勢力韜光養晦，靜待厚積薄發；有默默無聞的新秀一夜崛起，也有曾風光無兩的巨擘轟然倒下……
和那個波瀾壯闊、紛爭不斷的戰爭年代一樣，互聯網行業也在頻繁上演着“戰爭”的故事。
2005年9月，騰訊發佈拍拍網。2008年10月，百度推出百度有啊。中國互聯網上市公司中兩個市值最大的巨頭依託自己龐大的用戶羣，先後大舉進攻阿里巴巴旗下淘寶網所盤踞的電子商務領域……經過多年的正面對抗，淘寶網不僅毫髮未傷，而且蒸蒸日上，而拍拍網卻一直不溫不火，百度也於2011年4月被迫宣佈轉型。雄心勃勃的兩大巨頭先後鎩羽而歸……
2009年8月，新浪發佈新浪微博，通過出色的運營，產品取得了巨大成功，新浪市值也因此在一年之內翻了一番。搜狐、騰訊、網易等公司眼紅之下也紛紛推出自己的微博產品，對新浪微博展開了圍剿……
2010年，騰訊和奇虎360爆發了一場影響廣泛的戰爭——“3Q大戰”。騰訊的即時聊天工具QQ和奇虎360的安全軟件360安全衛士是當時中國最大的兩個客戶端軟件，因此，騰訊和奇虎360在用戶桌面這一至關重要的戰略入口上有着直接的競爭關係。戰爭伊始，奇虎360出於某些考慮，宣傳QQ偷窺用戶個人隱私文件和數據，引起QQ用戶對於使用QQ的擔憂和恐慌；隨後奇虎360有針對性地推出一款宣稱全面保護QQ用戶安全的360扣扣保鏢，該工具在72小時內下載量就突破了2000萬。隨着事態的不斷髮展，騰訊做出了激烈的反擊，稱360扣扣保鏢是“外掛”行爲，強勢宣佈將在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，逼迫用戶在QQ和360軟件間二選一，奇虎360被迫面臨一場生死決鬥。最後，在國家相關部門的積極干預下，騰訊和奇虎360才得以和解，360扣扣保鏢正式下線，QQ與360開始恢復兼容。至此，3Q大戰才告一段落。
這一場場驚心動魄的戰爭，不斷詮釋着行業競爭的殘酷。在這個行業，期望長久偏安一隅只是癡心妄想，無論實力強弱，即使你不主動出擊，也會有人不斷向你發起挑戰。而且在互聯網的各個領域，我們很少能夠看到多家共存共榮的局面，往往是幾番廝殺之後，一兩個寡頭以勝利者的姿態控制了絕對的市場份額，而其他的失敗者只能吃點剩菜，喝點剩湯，抑或慘淡退出，灰飛煙滅。
一、互聯網戰爭中的謀略
互聯網行業的競爭就是這麼殘酷，很多時候不是你死就是我亡，所以唯一的出路就是要不斷髮展壯大自己。雖然很多公司的壯大是在摸爬滾打中一步一步摸索出來的，但是如果只是橫衝直撞地拼殺顯然是不可取的，尤其當公司發展到一定規模之後，就應該制定行之有效的戰略，有計劃地防守和進攻。優秀的戰略可以幫助公司抓住轉瞬即逝的市場機會，獲得高速發展，也可以幫助公司發現潛在的市場威脅，及早準備以防患於未然。
中國歷史上最有名的一篇戰略當屬諸葛亮的《隆中對》。諸葛亮爲劉備分析了天下形勢，提出先取荊州爲立足點，再取益州，和曹操、孫權三分天下，然後對內逐步增強自身實力，對外處理好與西南地區少數民族的關係，並與孫權結成聯盟，等到天下有變時，揮兵奪取中原，成就一統天下的霸業。
雖然《隆中對》存在一定的缺陷，但是它卻指引着劉備集團一步一步地發展壯大起來，從原來的寄人籬下，兵不過三千，一直到與曹操、孫權三分天下。這， 就是戰略的價值！
“上兵伐謀”，要想贏得戰爭就得學會運用謀略，互聯網的戰爭也不例外。大型互聯網公司都非常重視通過戰略的實施來擴大效益，每年都會花費大量的精力在戰略的制定上。而戰略的調整，最直觀的外在表現就是爲了配合戰略執行而做的公司組織架構的變化。以阿里巴巴集團爲例，2011年6月，阿里集團將淘寶分拆爲一淘網、淘寶網、淘寶商城三家公司；2012年7月，阿里集團調整阿里國際業務、阿里小企業業務、天貓、淘寶、一淘、聚划算和阿里云爲七大事業羣；2012年12月，阿里集團又對外宣稱將分拆爲30家公司。這一系列組織架構變化的背後，事實上就是阿里集團對自身戰略的不斷調整。
二、兼顧全局與發展
戰略決定了一家公司在很長一段時間之內要做什麼，以及不做什麼，所以它的重要性是不言而喻的。但是，很多人並沒有完全明白制定和執行戰略的真正目的。那麼我們到底要用戰略來做什麼呢？
古人對弈棋之道有這樣一句經驗性的總結：“善弈者謀勢，不善弈者謀子。”經常下圍棋的人都會有這方面的體會：如果我們一味地只顧吃掉對方的棋子，而忽略了棋局大勢的變化，那麼即使開頭能有些許斬獲，但是越到後面就會越吃力，越覺得沒有進一步發展的空間，最後很容易就輸掉了全局；而高明的棋手則不同，他們顧全大局，籌劃全盤，通過看似不經意的落子就構築起無形的勢力，這些零零散散的棋子向周邊區域輻射影響力，爲今後周邊區域的爭奪打下了基礎，所以即使一開始偶有失招，卻能始終穩操勝券。
棋局如戰局，孫子在《孫子兵法•勢篇》中也講道：“故善戰者，求之於勢……”善於指揮打仗的將帥，他的主導思想應該放在依靠、運用、把握和創造有利於自己取勝的態勢上。
實體戰場如是，互聯網這個虛擬戰場亦如是。所以我們在制定戰略時，也應該 充分明確戰略的目的不在於贏得幾場局部戰爭，也不在於打敗幾個競爭對手，而是要獲取長期的競爭優勢。
所以戰略應該是全局性的。在制定戰略時，我們不應該將自己侷限在一個特定範圍之內，而是要儘可能地放寬自己的視野。戰略的着眼點不是我們的業務，也不是我們的競爭對手，而應該是我們所處的整個生態系統。我們要像將帥研究戰場沙盤一樣從高空鳥瞰我們所處的生態系統，分析生態系統的整體格局，看清自己和其他組織在系統中所處的位置、所扮演的角色，以及相互之間的關係，評估並對比自己與競爭對手的優勢和劣勢……進而找出潛在的威脅，通過佈局封堵可能被進攻的路線，使各個業務能夠相互支持、相互協防，構築起堅實的防禦壁壘，使競爭對手無法一舉攻破；同時抓住機會，快速搶佔那些未被重視和佔領的領地；找出競爭對手最薄弱的環節，通過最佳的路徑，集中優勢兵力進行進攻，通過競爭擴大勢力範圍。
戰略既應該是全局性的，也應該是長遠性的。我們所處的生態系統的局勢不是一成不變的，它始終處於一個動態發展的狀態，所以我們要面向未來，用長遠的眼光來制定戰略。這就要求我們不僅要能夠實時把握局勢的發展變化，抓住那些一瞬即逝的市場機會，而且要具備一定的超前眼光，準確預測局勢的發展軌跡，用長遠的角度權衡得失，佈局未來，而不受眼前短期利益的誘惑。
總而言之，戰略應該是長遠性的、全局性的謀略、方案和對策，用於幫助我們在所處的生態系統中佔據更加有利的位置，增強對所處的生態系統的影響力和控制力，進而獲得更長期的競爭優勢。
三、搶佔互聯網渠道
對所處的生態系統的控制能力，首先體現在對生態系統內用戶渠道的控制能力。在互聯網的世界裏，最寶貴的資源就是用戶，互聯網戰爭歸根結底都是爲了爭奪用戶。我們獲取用戶主要有兩種策略：一是做好產品，通過產品的口碑來吸引用戶主動使用我們的產品；另一種就是通過渠道直接將我們的產品推送到用 戶的面前。顯然第二種策略更加直接，往往也更加有效。大量事實案例告訴我們，依託強大的渠道，如果所推廣的產品能夠切中用戶的關鍵利益，滿足用戶的核心需求，那麼對競爭對手的進攻往往會是摧枯拉朽、勢不可擋的。
下面簡單介紹三種借渠道進行進攻的方法。
1、打造開放平臺
互聯網巨頭都熱衷於打造開放平臺，因爲成功的基礎平臺型的產品在其所處的生態系統中可以處於一個非常有利的位置。一方面，相對於其他產品，平臺型產品的使用用戶基數往往非常大，這就意味着它能夠對話並影響的用戶足夠多；另一方面，基於該平臺的第三方產品或服務必須服從平臺的管理，平臺型產品擁有制定規則和標準的權力，這樣它就可以利用自己的權力將用戶流量往有利於自己的地方引導，使自己的利益最大化。簡單來說，基礎平臺型產品在一定程度上掌握着巨大的用戶流量的分配權。
最典型的一個例子就是微軟通過Windows操作系統推廣IE瀏覽器。直到1997年10月，微軟的IE 4.0正式版發佈，IE瀏覽器的市場份額才只有18%，而網景瀏覽器則有72%。在這之後，微軟把IE瀏覽器深度捆綁到Windows系統中，IE被作爲所有新版本的Windows操作系統中的默認瀏覽器，並且用戶無法完整卸載或者阻止它。這一捆綁策略使得IE瀏覽器在市場上獲得快速成長。1998年，IE瀏覽器就超越了網景；到2002年，更是佔據了98%的市場份額，從此一直雄踞瀏覽器霸主之位；直到2012年5月才被谷歌的Chrome瀏覽器所超越。IE的崛起，歸根結底是因爲Windows操作系統是長久以來世界上使用最廣泛的操作系統，微軟藉助Windows就可以直接影響整個PC（Personal Computer，個人計算機）端互聯網領域。
相對於微軟，蘋果對生態系統的控制慾則更強。隨着iPhone手機的熱銷，蘋果建立起一個全新的移動生態系統。由於控制了硬件和操作系統，蘋果獲得了制定這個生態系統遊戲規則的權力。在PC領域，這個規則是由微軟制定的。用戶使用個人電腦時，要獲得各種內容或服務，就得安裝各種軟件，或是通過瀏覽 器訪問各種網站。而用戶在使用智能手機時，安裝軟件或用瀏覽器訪問頁面就顯得繁瑣了，所以蘋果就將各種內容或服務封裝成一個個App（Application，應用），使用戶直接打開App就能非常便捷地獲得這些內容和服務。這個新的遊戲規則顯然更有利於蘋果控制這個移動生態系統。在這個規則之下，移動互聯網的最主要入口就成了“用戶桌面”，瀏覽器的重要性被極大地弱化，而“用戶桌面”被牢牢地控制在蘋果的手中。通過“用戶桌面”，蘋果可以快速推廣自己的App，就像微軟通過捆綁推廣IE一樣。例如，蘋果在2012年9月發佈的iPhone 5中，就用自己的3D地圖替換掉了原來默認的地圖服務——谷歌地圖。更爲可怕的是，原則上蘋果可以通過這種方式將觸角伸到移動互聯網的每個領域，滲透到它所感興趣的其他子生態系統裏。試想一下，如果蘋果推出支付應用，提供給用戶一種較完美的用智能手機代替錢包付款的方法，那麼它是不是就可以撬動整個線下支付領域，多個與線下支付息息相關的領域是不是就將受其制約和影響。
從上面兩個案例可以看出，如果我們能夠圍繞一個平臺構築起一個生態系統，那麼這個平臺就可以成爲這個生態系統中最大的受益者。首先，平臺對第三方的開放可以使平臺以最小的成本獲得最大的價值，第三方提供的豐富的、高品質的內容或服務可以讓平臺變得更有吸引力，用戶也自然更願意在這個平臺上停留。其次，當整個生態系統足夠繁榮時，平臺還可以要求從第三方那裏分取利潤。例如，用戶從iPhone中的AppStore下載付費應用需要支付一定的費用，由此產生的收入，蘋果與應用開發者就是進行三七分成的。最後，如果平臺覺得某個領域十分有利可圖，那麼它還可以代替第三方提供相關的內容或服務，就相當於自己既做裁判執法比賽，又做球員下場踢球，這樣比賽勝利的天平更傾向於誰也就一目瞭然了。舉個例子，百度作爲中國最大的搜索引擎網站，如果它覺得視頻領域非常有前景，那麼它就可以自己開發一個視頻網站，或直接收購一個成熟的視頻網站，然後將更多的視頻搜索流量引入該網站，這樣這個視頻網站至少在用戶渠道方面就比其他視頻網站更加具有競爭力。
2、搶佔咽喉要地
要通過搭建平臺建立起一個成功的生態系統並不是一件簡單的事情，這要求公 司具備很強的實力，一般的公司很難做到這一點。既然我們無法創造一個生態系統，制定有利於自己的遊戲規則，那麼也就只能去適應我們所處的生態系統，好好研究並利用遊戲規則。
在現實戰爭中，自然地理條件一直是戰略上的重要因素之一。《孫子兵法·地形篇》有云：“夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險隘遠近，上將之道也。知此而用戰者必勝，不知此而用戰者必敗。”說的是隻有提前搶佔有利的戰略位置，充分利用地形地利條件，才能夠獲得戰爭的勝利。所以我們常會看到，戰場有一些所謂的兵家必爭之地，這些地方的爭奪直接關係到戰爭的大局。同理，在我們所處的生態系統中也會有這樣一些戰略要地，控制了它們就相當於控制了整個系統的咽喉，就可以居高臨下，一馬平川，攻城略地。
以PC端互聯網這個大生態系統爲例，它最重要的咽喉要地就是用戶桌面。因爲用戶所有的上網行爲都是從電腦桌面開始的，如果我們的產品被天天掛在用戶的桌面上，也就意味着我們擁有了一條直達用戶的快速通道，藉助這條通道我們就可以引導用戶使用我們更多的產品，進而不斷擴大我們的勢力範圍。這是一種非常高效的產品推廣方式，所以用戶桌面一直以來都是各互聯網公司爭奪的焦點。很多公司也正是依賴“桌面戰略”快速發展壯大起來的，騰訊和奇虎360就是兩個很好的例子。
騰訊發展的基礎是即時聊天工具QQ。QQ的使用用戶數非常龐大，而且用戶的活躍度非常高。到2010年3月5日，QQ的同時在線用戶數就已經突破了1億。很多用戶都是一開機有事沒事就把QQ掛上，所以QQ在這些用戶的電腦桌面上始終佔據着一個位置。這個位置就讓QQ擁有了一條能夠有效影響幾億用戶的直接通道。通過這條通道，QQ可以不斷向用戶推送自己的新產品，或是在QQ升級時捆綁安裝其他軟件，或是在QQ面板預置其他產品的入口，或是直接彈窗展示網頁內容，或是進行消息提醒……這樣的推送非常直接、有效，只要被推送的產品足夠優質，那麼就可以非常輕鬆地搶奪市場份額。隨着QQ遊戲、QQ音樂、QQ郵箱等一大批的產品藉此獲得成功，騰訊建立起了一個龐大的互聯網帝國，成爲中國數一數二的互聯網綜合服務提供商。
奇虎360的突破口則是安全軟件。2006年7月，360以查殺流氓軟件爲主要賣點推出360安全衛士。由於當時中國互聯網上流氓軟件氾濫，所以免費的360安全衛士大受用戶歡迎。隨後，360安全衛士又陸續增加了查殺木馬、防盜號等功能，使用用戶數進一步迅速擴大。2007年9月，奇虎360就宣佈360安全衛士成爲中國國內用戶量最大的安全軟件。在站穩腳跟之後，360不斷鞏固“安全領域”這一根據地。依託360安全衛士的強大裝機量，360於2009年10月向用戶推廣永久免費的360殺毒軟件，僅僅用了三個月時間，就將盤踞殺毒軟件市場第一位置9年之久的瑞星拉下馬。截至2011年1月，360已擁有3.39億活躍用戶。在構築防線的同時，360也開始了對外的侵略擴張。2008年5月，360發佈360安全瀏覽器，仍然採用捆綁下載的方式進行推廣。到2012年，360安全瀏覽器在國內瀏覽器使用市場份額中已穩定在了22%左右，僅次於IE。在豪搶了瀏覽器市場份額之後， 360又開始順勢進攻搜索領域。很多用戶在使用瀏覽器時，會直接通過瀏覽器的搜索框和瀏覽器內默認網址導航上的搜索框進行搜索，所以從渠道角度來看，瀏覽器處於搜索的上游。事實上，360在與百度合作期間，也一直是百度的重要用戶渠道來源之一。因此，2012年8月16日，360推出360綜合搜索，並於20日陸續替換掉360瀏覽器和360網址導航的默認搜索引擎，360綜合搜索的流量份額一下子就攀升至10%左右，幾天內就成爲僅次於百度的中國第二大搜索引擎。百度流量明顯下挫，股價也在半月內跌了16%左右。
由此可見，我們所處的生態系統中的這些戰略要地，其價值往往是不可估量的，甚至可以瞬間改變一個領域的市場格局，即使它們初看起來非常不起眼，就比如一個小小的輸入法。當年搜狐無心插柳做了搜狗輸入法。當搜狗輸入法在取得80%左右的裝機率之後，和奇虎360用360安全衛士推瀏覽器一樣，搜狗輸入法爲搜狗瀏覽器的推廣也做出了巨大貢獻，使搜狗瀏覽器的市場份額不斷增長。之後，搜狐又通過搜狗瀏覽器內的安全網址導航中的廣告位售賣和內嵌Google搜索框的廣告分成兩種方式，成功將海量的用戶流量轉化爲了收入。在2011年一季度，搜狗搜索業務收入達800萬美元，較2010年同期增長183%，較上一季度增長21%。而搜狐2011年總收入較2010年同期只增長了35%，較上一季度只增長1%。在搜狐業績增長的背後，當初非常不起眼的搜狗輸入法可謂功不可沒。
當然，根據公司的規模和戰略目標的不同，我們所關注的生態系統的範圍也可大可小。如果我們是做網頁遊戲的，那麼我們可以關注頁遊生態系統，也可以關注遊戲生態系統，甚至可以放眼整個互聯網生態系統。但是，在每個生態系統中，這種能夠幫助我們在生態系統中獲得有利位置的戰略要地都是非常稀缺的，所以對於它們的爭奪必然也非常慘烈。要想獲得這種優勢，不僅要有能力將它們攻佔下來，還要有能力將它們牢牢地守住，牢牢地控制在自己手中。
3、借雞生蛋
從渠道維度來說，無論是打造開放平臺，還是搶佔戰略要地，都是爲了控制上游渠道，然後借渠道自上而下搶佔更多市場地盤。那麼除了借自有渠道之勢外，我們是否還可以借他人渠道之勢來實現快速的市場擴張呢？答案是肯定的。
2011年的視頻行業，一家靠播放器起家的公司以黑馬的姿態殺出，這家公司就是快播。2011年年底，快播對外公佈的周活躍用戶數高達兩億。這意味着，就用戶規模而言，這家之前默默無聞的公司已然躋身視頻行業第一陣營的行列。那麼快播是如何異軍突起的呢？快播的快速崛起得歸功於上萬家做視頻的中小網站。這些中小網站的站長，絕大部分都是想借着在線視頻的熱潮，以最低的成本搭建一個視頻網站，然後通過廣告賺點錢。但是，他們面臨的問題是，如何在讓用戶方便、流暢地觀看視頻的同時，還能夠最大限度地降低服務器和帶寬的成本。快播幫助他們解決了這個問題。快播提供了一套基於P2P技術的流媒體點播系統。只要視頻網站部署了該系統，用戶就可以在網站上一邊下載一邊播放視頻。由於採用了P2P技術，下載某個視頻的人越多，則該視頻的下載速度就越快，用戶在線觀看就越順暢，而網站方面只需要非常低的服務器和帶寬成本投入。因此，這一方案深受廣大站長的歡迎，上萬家視頻網站採用了快播的技術。而對於快播來說，這些網站事實上都成爲了它的推廣渠道。用戶在這些網站觀看視頻時，會被要求安裝並啓動快播播放器。由於這些網站的數量夠多，再加上其中很多網站都會發布一些正規視頻網站沒有的視頻內容，如情色和盜版內容，這些視頻內容能夠吸引不少的視頻用戶，所以聚沙 成塔，集腋成裘，整體的用戶數量就十分龐大。在這龐大的用戶渠道的帶動下，快播獲得了快速成長，快播播放器在視頻客戶端市場佔有率排名中一下子就躍升到了前列。
歸根結底，快播的策略就是借雞生蛋，通過爲廣泛的上游渠道創造價值來與之建立合作關係，然後藉助這些渠道實現推廣自己產品的目的。這種策略最大的好處在於，自己不用掌控強大的渠道，就可以用最小的成本獲得最大的產品推廣效果。
嫺熟地運用這一策略並獲得成功的公司還有谷歌。
多年來，谷歌在互聯網世界一直處於主導地位，但隨着移動互聯網的強勢崛起，這一主導地位受到了前所未有的挑戰。2008年蘋果公司發佈iPhone，掀起了移動互聯網的浪潮。在這個浪潮下，越來越多的人從臺式電腦轉移到了智能手機、平板電腦等移動設備上。這些移動設備改變了人們使用互聯網的方式。例如，在臺式電腦上，人們通常會用谷歌等搜索引擎搜索、查看電影、書籍、商店、航班等相關的信息，但在移動設備上，人們更習慣跳過搜索引擎，直接打開一個個App來獲取這些信息。這意味着，谷歌將在移動互聯網的各個領域面臨新的競爭對手的挑戰。而這一市場變化最大的受益者就是借iPhone搶先佔領智能手機市場的蘋果。那麼谷歌如何才能夠確保自己的統治力不被削弱，在移動領域不被動地任由蘋果的遊戲規則所支配呢？不像蘋果在硬件設計、硬件製造、供應鏈整合上都有着超一流的能力，谷歌的優勢並不在硬件領域，所以谷歌很難做出像iPhone那樣熱賣的手機，進而控制移動終端。那麼沒法自己做手機，退而求其次就是做手機操作系統了，所以谷歌的戰略就是打造一個開放的操作系統，讓所有移動設備製造商都可以用這個操作系統開發自己的智能手機，這個開放的操作系統就是Android。在2008年9月，谷歌正式發佈了Android 1.0系統。由於Android能夠很好地滿足廠商靈活個性定製的需求，同時又節約了操作系統的大量開發成本，所以深受三星等手機廠商的青睞。之後，Android不斷搶奪蘋果的iOS操作系統之外其他平臺的市場份額。根據國際數據公司IDC於2012年11月發佈的調查報告顯示，在2012年第三季度，全球發售的智能手機中已有75%安裝了Android操作系統，而iOS操作系統在全球智能手機操作系統市場所佔份額 則爲14.9%。經過4年的努力，谷歌通過Android系統在智能手機領域建立起了能夠對抗蘋果的新陣營，打造了一個非常完善、良好的移動生態系統，獲得了充分的移動互聯網話語權。
借渠道進攻的方法有很多，但從上面三種方法可以看出，如果我們能夠放眼自身所處的生態系統，搶佔上游渠道，或爭取大量上游渠道的支持，那麼對下游市場的進攻往往可以事半功倍。反之，從防守角度來看，我們要避免自己的產品過於依賴一兩個的單一的渠道，因爲這些渠道一旦殺入我們的市場領域，成爲我們的競爭對手，那麼我們就很難招架。所以，從長遠發展來看，我們要做到渠道的多元化，不受任何渠道鉗制。
舉個例子：
2008年9月8日，淘寶網宣佈屏蔽百度搜索引擎。這一決策表面上看起來是既損人又不利己，百度上沒法搜索到淘寶的商品信息，而淘寶也無法獲取到百度的搜索流量，但其背後卻是淘寶網出於自身長遠發展的戰略考慮—如果淘寶不屏蔽百度，那麼很多網購用戶會在百度上搜索商品信息，然後進入淘寶，百度事實上就成了淘寶的上游渠道，這樣一旦百度推出與淘寶競爭的電子商務網站，將網購的搜索流量引入自己的網站，那麼該網站對淘寶就會構成極大的威脅；反之，如果淘寶屏蔽了百度，那麼用戶在百度上就搜不到淘寶的商品信息，這些用戶慢慢地就會直接到淘寶上搜索，一旦用戶養成了網購就上淘寶的習慣，那麼淘寶在渠道上就不再受制於百度。正是出於這樣的考慮，以及對自身網購用戶影響力的信心，淘寶網才做出了這般壯士斷腕的戰略決策。
四、王道防守——打造非凡產品功能與內容
一款產品要想在市場上長久立於不敗之地，就必須有自己獨特的、有吸引力的核心價值。具體來說，就是要求產品能夠讓用戶在使用過程中獲得具體的利益，這個利益不僅要能夠強有力地吸引、打動用戶，驅動用戶不斷地使用這款產品， 而且要是所有競爭對手的產品所不具備的、難以複製的。
但關鍵的問題是，一款產品要打造出極具吸引力的核心價值已非常不容易，如何還要做到讓競爭對手難以複製呢？對於互聯網產品來說，最常見的難以被複制的核心價值主要來源於兩個方面：產品功能和產品內容。
產品功能難以被複制主要是兩種情況：一是實現產品功能所採用的技術非常先進或非常複雜，競爭對手無法掌握這種技術；二是隨着產品版本長時間不斷地迭代升級，產品功能本身具有了一定的複雜性。例如，騰訊QQ、百度搜索十幾年來不斷圍繞用戶體驗優化、增加產品功能，同時實現功能的技術又具有一定的複雜性，因此，任何沒有相關積累的競爭對手要在很短時間內在產品功能上超越它們都是非常困難的。相反的例子，上文提到的快播，它的功能的複雜性就不是很高，很容易被模仿，一旦競爭對手複製出一模一樣的產品，同時慫恿快播的上游渠道倒戈，那麼快播就難以組織起有效的防禦了。
產品內容難以被複制也可以分爲兩種情況：一是內容本身是稀缺的，你有了，別人就沒有；二是內容是靠投入大量的人力、物力或是靠廣大用戶的力量通過很長時間積累起來的，無法在短時間內生成。例如，很多名人使用新浪微博，他們基本上就不會使用其他微博，所以對於微博產品來說，這種名人資源就是稀缺的，不可再生的；淘寶上的商品信息、點評上的商戶信息、豆瓣上的影評信息，這些都是很長時間後用戶提交積累起來的，其他網站就很難在短時間之內生成相同數量級的高質量的內容。
一般來說，功能型產品注重建立功能上的優勢，內容型產品注重建立內容上的優勢。當一款產品具備這些其他產品所沒有的優勢時，它的使用用戶就不會輕易離開去使用競爭對手的產品了，產品也就有了抵禦競爭對手進攻的堅實根基。
下面我們舉一個通過自己獨特的核心價值進行有效防禦的例子。
從2007年蘋果發佈第一代iPhone開始，谷歌地圖一直作爲手機系統的默認地圖爲iPhone用戶提供完善的地理位置服務。但隨着谷歌發佈Android操作系統， 谷歌與蘋果在移動領域展開了正面的競爭。作爲回擊，在2012年9月發佈的iPhone 5中，蘋果用自主研發的蘋果地圖替換了谷歌地圖，對谷歌地圖發動了進攻。
最終，這次精心策劃的進攻卻出人意料地以慘敗而告終。原來，蘋果地圖雖然經過了多年精心的籌備，卻仍然存在諸多的問題，如信息缺失、位置標註錯誤、圖像扭曲、圖像模糊等等，甚至還有遊客因爲蘋果地圖的錯誤而迷失了方向，危及生命安全。這樣糟糕的體驗和用戶之前使用的谷歌地圖確實有不小的差距。因此，當谷歌地圖改進了性能，重新出現在蘋果的App Store時，在上架7小時內便成爲iPhone免費應用榜單第一名，在48小時內的下載量便已超過1000萬次。谷歌地圖輕鬆殺了回來，蘋果的計劃徹底失敗了。
按常理來說，蘋果控制了硬件終端，對谷歌地圖的進攻應該是秒殺才對，爲什麼谷歌地圖能夠讓蘋果鎩羽而歸呢？這根本上就是因爲谷歌地圖有蘋果地圖所不具備的核心價值。地圖產品的核心是地圖數據庫，而地圖數據庫的建立和維護是件非常複雜的工作。比如，爲了保證數據的覆蓋範圍，我們要和多家數據提供商進行合作，建立自己的地圖數據庫，但這並不是把多個來源的數據簡單拼湊到一起那麼簡單，需要處理好數據重複等棘手的問題，另外後臺還要對地圖數據庫進行定期更新，保證數據的準確性和及時性。而這些基礎工作是不可能一蹴而就的，需要耗費大量的時間和人力。雖然蘋果經過了長時間的精心準備，也收購了幾家地圖公司，但是和谷歌長期的積累相比，這還遠遠不夠。這就直接導致蘋果地圖和谷歌地圖存在非常明顯的差距。當用戶對蘋果地圖大失所望時，用戶越發能夠感受到谷歌地圖的“好”，蘋果地圖也就自然無法從谷歌地圖挖走用戶，最後的失敗也就在情理之中了。
從這個例子可以看到，只要我們的產品擁有競爭對手難以複製的核心價值，那麼它的市場地位就不會被輕易取代；隨着我們對產品核心價值的不斷強化，產品的市場根基也會越發穩固。
當然，在產品的防守上，僅僅做到這一點還不夠。一款產品如果是孤立存在的，那麼它仍然會面臨極大的失守風險，就像一座孤立的城池，即使再固若金湯，也 難以抵禦長期的、頻繁的外部進攻。因此，對於一家上了規模的公司來說，更爲重要的是要在所處的整個生態系統中進行佈局，通過不同的產品佔領不同的市場，使各個產品間能夠相互協防策應。
