一款互聯網產品是由一系列的互聯網功能組合而成的。互聯網公司要向用戶提供一款互聯網產品，就必須將組成這款產品的功能一個個從無到有實現出來。負責這項工作的就是產品團隊。
可以這樣說，在互聯網公司，產品團隊是公司最核心的團隊，因爲互聯網公司的市場競爭力來源於產品，而產品團隊的好壞不僅決定了產品的更新頻率，而且在很大程度上決定了產品質量和產品效果。
一、產品團隊的關鍵角色及其主要職責
不同互聯網公司會按照自身的實際情況來打造自己的產品團隊，設置不同的崗位，爲不同崗位分配不同的任務。但是，無論公司是大還是小，有些關鍵角色對於一個成功的產品團隊來說都是不可或缺的。
產品經理
產品經理是產品的專職管理人員，其主要職責是：分析產品的用戶需求，規劃要開發的產品功能，推動產品功能的實現。
產品的原點是用戶需求，但是每款產品的用戶需求都紛繁複雜。產品經理的首要工作就是對獲取到的用戶需求進行專業的分析，根據自身經驗和掌握的相關信息來做出正確的判斷，確定哪些需求是當前產品應該滿足用戶的，這些需求的滿足既要符合用戶的利益，又要符合公司發展的要求。
確定了用戶需求，產品經理就可以開始規劃產品功能——確定產品應該提供哪些功能來滿足這些用戶需求。產品規劃是產品經理的核心工作。產品規劃不是對產品功能的簡單羅列，而是要在兼顧產品價值、產品可用性和技術成本的基礎上，探索出一套最優的產品解決方案。產品經理一般會先後藉助產品原型和PRD（Product Requirements Document，產品需求文檔）來完成這項工作。
規劃好的產品功能還只是停留在概念階段，這時候產品經理需要調動相關資源（設計師、開發工程師等）來共同實現這些產品功能。產品功能的實現一般以項目的形式進行，通俗點說，就是一羣人臨時集合在一起，將這些產品功能給“搗鼓”出來。產品經理要全程跟蹤並推進項目進度，以保證產品功能保質保量地按時完成併發布。
雖然產品經理能夠調動各種資源來一起完成某個項目或任務，但是產品經理一般都不是行政管理人員。產品經理只有對產品的支配權，有很大權力決定產品各個階段的工作，但沒有對人的支配權，不像一般的經理那樣有自己的下屬員工。
設計師
互聯網設計師團隊一般由多種角色組成，這些角色包括：交互設計師、視覺設計師、前端開發工程師、用戶研究工程師等。
交互設計師的主要職責是深入理解目標用戶，根據用戶的使用習慣，進行界面設計和交互設計，確保產品具有更好的可用性。界面設計包括界面佈局、內容展示等。比如，頁面各模塊位置如何擺放更合理，某個行爲觸發點是使用按鈕還是使用文字鏈接。而交互設計則包括所有和用戶操作行爲相關的設計。比如，點擊鏈接，新頁面是在當前瀏覽器窗口打開，還是在新窗口打開；編輯軟件上 的圖標時，圖標要不要抖動；一個流程的操作步驟是否可以從5步變爲3步。交互設計師一般是在產品經理提供的產品原型的基礎上，對產品原型進行不斷優化，直到最終定稿。有些互聯網公司沒有交互設計師崗位，交互設計師的職責就主要由產品經理來承擔。
視覺設計師的主要職責是對產品原型進行藝術加工，在整體上爲產品創建統一且易識別的獨特視覺風格，在細節上更形象地表達各個功能，讓用戶能夠輕鬆愉快地使用產品。例如，通過色彩的強烈對比來突出頁面上的某個按鈕。視覺設計師最後輸出的是高保真的視覺DEMO（Demonstration，演示版）。
前端開發工程師的主要職責是與交互設計師、視覺設計師協作，根據視覺DEMO，採用HTML、CSS、JavaScript等技術來完成頁面製作。同時，因爲部分前端頁面的邏輯會與服務器端邏輯有所關聯，所以前端開發工程師在製作頁面時，還要與後端的開發工程師進行協作，以保證頁面對於後端開發是可用的。前端開發最後輸出的是可用DEMO（也稱前端頁面）。
用戶研究工程師的主要職責是綜合運用用戶訪談、情景實驗、問卷調查、數據分析、可用性測試等一系列的研究方法，研究產品目標用戶的用戶特徵、行爲習慣、認知心理，以及對產品的態度和使用習慣，幫助產品經理建立產品的用戶模型，發現產品新的用戶需求，併爲產品的規劃和設計工作提供改進意見，使產品更加符合用戶的習慣、經驗和期待，更加貼近用戶的真實需求。
開發工程師
開發工程師主要負責用技術手段開發產品功能——根據產品經理的PRD以及前端開發工程師的前端頁面（如果產品功能是由客戶端實現的，則直接用視覺設計師提供的高保真DEMO圖片）進行產品的系統設計和編碼。
項目經理
在開發環節，除了開發工程師以外，還有個非常重要的角色，那就是項目經理。 項目經理的主要職責是對產品項目進行管理，確保項目目標的實現。具體來說，項目經理的主要工作基本上是圍繞項目計劃來進行的——項目開始前，項目經理要根據項目要求制訂行之有效的項目計劃，項目計劃重點說明在項目的每個階段不同項目組成員（主要是開發工程師）分別需要完成哪些任務；項目過程中，項目經理則按照項目計劃對項目過程進行控制，確保項目按照項目計劃順利進行。
當然，這些還不是項目經理工作的全部內容。準確來說，所有可能影響項目目標實現的工作都屬於項目經理工作的範疇，比如爲項目構建良好的溝通機制和渠道，激發項目團隊戰鬥力，對項目風險進行有效管理，等等。
總體來說，項目管理的工作是比較繁瑣複雜的，所以大型項目通常配備專職的、經驗豐富的項目經理，小型項目的項目經理可由開發經理或產品經理兼任。
項目經理和產品經理最大的不同在於，項目經理只爲項目的結果負責，一個項目完成後，項目經理通常會轉移去參加其他新的項目；產品經理則要對產品的結果負責，持續不斷地改進所負責的產品。
測試人員
測試人員負責產品發佈前的最後檢測，主要任務是發現bug（錯誤、缺陷）並報告開發人員修復，以確保產品能夠符合公司規定的發佈標準。
產品測試主要包括三個環節：性能測試、功能測試和迴歸測試。
性能測試是檢驗產品在可能的峯值（由產品經理預估得出）情況下，系統是否還能夠正常穩定地運行。
功能測試是對產品的各項功能進行驗證，測試人員根據產品經理的PRD編寫測試用例，然後根據測試用例逐項測試，檢查產品是否達到規定要求。
迴歸測試是指修改了舊代碼後，重新進行測試以確認修改沒有引入新的bug或導致其他代碼產生bug。
運維工程師
互聯網產品通常是運行在服務器上的，運維工程師負責對已經建立好的網絡軟硬件進行維護，確保產品能夠在服務器上正常運行。
運維工程師通常具備一定水平的開發能力，但是運維工作與開發工作有很大的不同。因此，一些公司將運維工作也交給開發團隊來負責，是一種非常不規範的做法。
QA人員
QA（Quality Assurance，質量保證）人員的主要職責是制定產品開發的流程、標準、規範，監督並指導產品開發過程被正確執行。
二、不同的產品團隊組織結構
互聯網公司的產品團隊存在三種常見的組織結構：職能型組織結構、項目型組織結構和矩陣型組織結構（也稱跨職能產品團隊結構）。
職能型組織結構以職能作爲部門劃分的依據，即把相同職能的人員放在一個部門，比如，產品經理在一個部門，設計師在一個部門，開發工程師在一個部門。 在這種組織結構下，設計、開發等部門的資源是集中在一起共享的，產品經理要開發產品功能，就必須先向這些部門提交任務請求以獲取相關的資源。很多時候，提交的任務都無法在第一時間被執行，因爲每個部門都會收到大量不同產品經理提交的任務，只有優先級較高的任務纔有可能被優先執行。
組織結構優點：
資源利用率高，設計師、開發工程師等都一般處於工作飽和狀態。
相同職能的人員在同一部門，專業技能的經驗可以分享，有利於個人技能的提升。
組織結構缺點：
信息流通不順暢，溝通成本高。
資源共享會引發資源的爭奪。
只有產品經理關心產品，其他人員很多時候只是在機械地完成一個個任務，積極性不高。
除產品經理以外的人員每天接觸不同的產品，對每個產品的目標無法深入瞭解，目標不清晰，成就感不強。
對除產品經理以外的人員進行績效考覈比較困難。
項目型組織結構是圍繞一個個產品或產品集羣來組建部門的，不同的產品或產品集羣設立不同的部門，每個部門會配備不同職能的人員，一般會包含產品經理、設計師、開發工程師、產品運營人員等角色。採用項目型組織結構的主要目的是加強項目組成員間的配合，有效提升圍繞某一產品或產品集羣的項目效率。
組織結構優點：
信息流通順暢，溝通成本低。
所有項目組成員對項目結果負責，積極性高。
所有成員圍繞共同的產品目標開展工作，目標清晰，成就感強。
績效考覈較容易。
組織結構缺點：
相同職能的人員不在同一部門，專業技能的經驗無法得到分享，不利於個人技能的提升。
如果不同角色的人員配比不合理，那麼很可能會導致部分資源被浪費。
矩陣型組織結構是職能型組織結構與項目型組織結構共同存在的一種組織結構形式，不同職能的人員仍然歸屬不同的部門，但當某個項目啓動時，會臨時將 不同職能部門的成員組成一個項目團隊，來共同完成這個項目，項目期間項目組成員不接收項目以外的其他工作。
組織結構優點：
資源利用率高。
信息流通順暢，溝通成本低。
相同職能的人員在同一部門，專業技能的經驗可以分享，有利於個人技能的提升。
所有項目組成員對項目結果負責，積極性高。
所有成員圍繞共同的產品目標開展工作，目標清晰，成就感強。
績效考覈較容易。
組織結構缺點：
雙重責任會帶來一定程度上工作的混亂。
當有過多項目同時執行時，資源共享仍會引發資源的爭奪。
總體來說，三種產品團隊的組織結構各有優劣，具體採用哪種組織結構得根據公司的實際情況來決定。如果公司資源較充裕，建議選擇項目型組織結構；如果公司資源比較有限，建議選擇矩陣型組織結構，並確保重要項目能夠高效進行。
三、有生命力的產品團隊
無論是更專業的角色分工，還是更合理的組織結構，都是爲了更好地提升產品團隊的核心競爭力。畢竟互聯網是個高速發展、瞬息萬變的行業，要想不被這個行業所淘汰，擁有一支有戰鬥力的產品團隊對於任何一家互聯網公司來說都 是至關重要的。
觀察騰訊、阿里巴巴這些國內互聯網巨頭，我們會發現讓這些公司長久處於領導位置的不僅僅是它們的商業模式，更爲重要的是它們非常重視打造一支富有生命力的產品團隊。這些團隊不僅擁有超強的戰鬥力，而且在完善的體制的保障下，能力能夠不斷地得到提升。
有生命力的產品團隊有兩個非常明顯的特點：
一、團隊是學習型的團隊。
團隊善於營造學習的氛圍，一方面，團隊會組織大大小小的專家培訓，幫助員工從外界攝取專業知識；另一方面，團隊還鼓勵內部知識共享，讓一些成功的經驗可以得到最大限度的傳播。
例如，阿里巴巴會不定期邀請傳統行業的賣家爲淘寶運營人員講授專業的傳統行業知識以及不爲人知的傳統行業潛規則，以提升運營人員對傳統行業的理解。
例如，騰訊投入大量成本組建CDC（Customer Research & User Experience Design Center，用戶研究與體驗設計中心）部門，通過CDC部門來總結、積累設計經驗，努力打造世界一流的互聯網設計團隊。
二、團隊具有強大的解決自身問題的能力。
團隊在發展的過程中，會產生一系列的問題，比如，本位主義導致溝通不順暢，績效流於形式，流程冗餘、不合理等。在普通的團隊裏，這些問題會長期存在，並不斷阻礙團隊能力的發揮；優秀的團隊則不同，它們有較完善的機制，能夠保證團隊自身的問題被發現、被提出、被解決，並通過流程來有效規避類似問題的再次發生。
雖然從成功的互聯網公司身上，普通公司可以借鑑到一些打造優秀產品團隊的經驗，但是互聯網是個新興的、高速發展的行業，所有適用於現階段的經驗未必適用於未來，一支優秀的互聯網產品團隊要時刻準備着擁抱各種變化，纔有可能經受住各種不同的挑戰。