對於績效考覈管理核心工具的解說

洪生老師說績效考覈絕對不是人比人，因爲人與人的比較只有在各種客觀條件一一可用的資源、任務量、完成期限、領導的態度等一一都相同的情況下，オ能做到相對公平。績效考覈是結果與目標之間的比較。
而在工作結果與工作目標之間，存在不可迴避的一環，那就是執行。執行是績效考覈得以實現的前提之一。如果有了目標不去執行的話，那麼再好的績效考覈也沒有用武之地，因爲無物可考。
認識到了這些，管理者在管理上就可以避免一些不必要的錯誤，減少損失，更好地完成績效考覈了。
績效考覈絕不是“人比人”
績效考覈是人力資源管理中重要的一步。但是往往一到績效考覈的時候，領導就開始犯愁了:怎麼給員工打分，評出他們的績效呢?你是不是也有這樣的感覺?
進行績效考覈，我們經常會碰到這種情況:明明企業的業績很糟糕，但是全體員工的績效分數卻普遍很高，都在95分以上。這種現象挺奇怪的。
績效考覈管理
客觀上說，在這樣的績效考覈下，企業裏員工肩足是能比出個第一名、第二名來的，因爲不管怎麼樣，都會有優劣之分。但是從以上情況來看，這個第一名對企業來說，意義並不大。因爲，此時員工的績效分數跟企業的業績是沒有實際關聯的。
另外，我們平時進行績效考覈還會發現:每個員工的分數差不多都在95～96分之間。難道大家績效的差距就僅僅只有1分嗎?
爲什麼會出現這兩種情況?因爲在進行績效考覈的時候，管理者陷入了一個誤區:大家都是同事，擡頭不見低頭見，要是我給小張打分高了，小李該怨我了:給小李打分高了，小張該怨我了。最後，只好給兩個人打了差不多的分數。
爲什麼會產生這樣的結果?因爲管理者沒有按照兩個人的目標完成情況進行打分，沒有把分數與他們的工作情況掛鉤，而是單純地比較了這兩個人。中國的很多企業對績效考覈都存在重大誤解，認爲績效考覈就是看誰好誰差。但是，績效考覈絕對不是人比人。
從某種意義上說，人跟人是不可比的。因爲哪怕是同一個部門，每一個人的具體工作也是不完全一樣的。例如，做到商學院人力資源部裏的兩個人，一個是負責招聘的，另一個是負責薪酬的。雖然這兩個人在同一個部門，但是，做薪酬工作的人跟做招聘工作的人能不能比?不能，因爲二者沒有一個共同的比較標準。
如果是人比人的話，會出現很多問題。管理者很有可能礙於情面，或是不自覺地按照個人喜惡而作出不恰當的評價。
此外，一旦績效考覈成爲人比人，企業就會以人爲導向，以人與人之間的關係爲導向。大家很有可能爲了得到高分，就去“擦皮鞋”(下屬對上司溜鬚拍馬，甚至是賄賂)，或者在領導面前貶低，甚至詆譭同事。這時候，我們管理就會變得更加困難了。