概述
爲什麼要將創新模式單做一個模塊? 因爲沒有創新的產品,根本不應該去做。
我們爲什麼要做產品?爲了幫別人、幫自己。
如果市場上已經有了同類產品,用戶已經用得很好,如果你還做一樣的產品,這不是爲了用戶,只是因爲你不服或者心存僥倖。
用戶爲什麼還需要你?這個產品真的能幫助你實現自己的人生目標嗎?很難。
我很佩服的產品大神俞軍有個用戶價值的公式,我覺得這可以很好地回答這個問題。
這節課就談談俞軍的用戶價值理論,回答這個問題:爲什麼唯有創新一條路?
在增量市場裏尋找機會
俞軍對產品經理的定義是這樣的:
產品經理是以創造用戶價值爲工具,打破舊的利益平衡,建立對己方有利的新利益鏈,建立新平衡的過程。
他沒有說做產品,而說的是創造用戶價值。
用戶價值是一個工具,產品經理用這個工具打破舊的利益平衡,建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。
所有的產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡,就好像一條河的流動,是水追求平衡的結果。
你要開一條新河,把這條河的水引到自己的河裏去,就需要打破這條河舊有的水位系統。
我曾寫過一篇介紹騰訊怎麼運營流量的文章,叫《改變大河的流向》。
互聯網創業就是挖條自己的溝,搶奪別人江河裏的流量,形成自己的河流與生態。
你的水源從哪裏來?
按照存量競爭的邏輯,強者爲王、厚黑學、找靠山、向權力尋租、崇拜資源,這些成爲了我們的成功學。
家裏沒什麼背景,人不夠狠,心也不黑,不懂辦公室政治,不會抱大腿的人,
在舊有的競爭模型裏是沒有成功的機會的。還好我們趕上了互聯網代表的新經濟。
我有個朋友劉韌曾經說過一句話:“我們信仰互聯網。”
互聯網不是存量競爭,而是增量競爭。
曾經存量裏的超級大佬,在新的增量市場裏可能毫無威脅。
比如聯想曾經風光無兩,直到今天在PC製造業的存量體系裏依然非常優秀,
但在網絡經濟裏完全沒有競爭力,甚至不能威脅一個小創業者。
服務好你的用戶,不用怕那些大佬。這就是我熱愛互聯網的原因。
用戶價值公式
俞軍的用戶價值公式:用戶價值 = (新體驗 - 舊體驗) - 替換成本。
我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題:
1、爲什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要?
2、爲什麼BAT打創業者非常容易?
按照俞軍的用戶價值公式,你要撬動一個用戶,依靠的工具是用戶價值。
那用戶能得到的用戶價值是什麼呢?
用戶價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 替換成本
用這個公式可以解釋一下爲什麼雷軍英雄蓋世,但當年他帶領金山的WPS打微軟那麼艱難。
如果微軟Office軟件用戶使用體驗是90分,價格體驗50分,兩項相乘,微軟Office軟件帶給用戶的舊體驗算45分。
金山WPS軟件用戶使用體驗70分,價格體驗90分,兩項相乘,金山WPS軟件帶給用戶的新體驗算63分。
用戶的替換成本包括什麼?
品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本,包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。
比爾·蓋茨曾經是世界首富,微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。
網上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。
所以用戶體驗非常成熟,用戶替換成本很高,我們算用戶的替換成本是20分。
用戶價值=WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分=-2分。
雷軍帶領他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產品,但是用戶幾乎沒有得到價值。
你認爲別人爲用戶提供了45分的東西,而你爲用戶提供了63分的東西,你比對手提升了40%的用戶價值。
可是,你別忘了用戶替換是有成本的。
真實情況是你付出63分,而用戶得到的是-2分。
你認爲你做得更好,但用戶視你爲雞肋。
小企業唯一的活路
這是我們的血淚教訓,同維度競爭,先發優勢是很高的門檻。
很多朋友,包括雷軍和我自己都曾經非常自負,覺得某個產品做得一般,自己可以做得比對方好,於是就殺進去。
小企業對大企業就得仰攻,那麼用戶替換成本極高。
小企業提供的局部優化,加上用戶替換成本可以忽略不計。
如果沒有奇招,用同樣的產品,小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。
那爲什麼BAT打創業企業極其容易呢?
同維度競爭,體量大佔優,即使它後發。
從替換成本開始說,用戶替換爲BAT的成本幾乎爲零。
替換成本包括哪些?用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。
- BAT的產品用戶體驗都不錯;
- 品牌認知成本爲零;
- 渠道暢通,用戶獲得成本幾乎爲零;
- 你已經把用戶教育好了,用戶切換成BAT產品的學習成本爲零。
市面上有很多音樂軟件都做得不錯,騰訊出個QQ音樂,功能的使用體驗完全一樣。
騰訊渠道強大,大家很容易知道和安裝QQ音樂。
騰訊使用資金資源能力,壟斷版權,熱門音樂“搜得到,能下載”就是核心體驗。
於是,音樂App就QQ音樂一家獨大了。
這就是BAT的典型打法,因爲用戶遷移成本極低,用大公司的體量優勢,一點一點地優化用戶體驗,一點一點地擠壓你、蠶食你。
一個產品,你明明可以做得更好,別人先做了,你可以比原來的產品優化20%~40%的體驗,怎麼辦?
看體量,如果對方體量遠大於你,就放棄。
我們得出的血淚教訓——同維度競爭,體量第一。就像是兩個人拼拳腳,大個子打小個子。
如果幾個競爭者體量差不多呢?
那就是紅海戰爭,會有一場漫長的拉鋸戰。
只有兩種方式能終結這種同維度亂戰:要麼有能降維攻擊的企業出現,要麼是資本意志強行合併。
曾經的殺毒市場,千團大戰、打車大戰、外賣大戰,莫不如此。
小企業、創業者還有什麼機會呢?
小企業唯一的活路就是創新。
小企業想改變宿命,飛躍龍門,唯一的路就是離開存量市場,尋找增量市場。
在以前沒有人踏足的地方,踏上自己的足跡。
在以前用戶體驗爲零的地方,你的60分就是乾乾淨淨的60分,對於用戶就是及格的。
傅盛的故事
我爲什麼喜歡傅盛的故事?
因爲他本來有機會在存量市場抱大腿,走上一條傳統的成功之路。
但是他鋌而走險,放棄已知而且確認的存量市場,去完全陌生的增量市場摸索,並找到了自己的空間。
2012年,有人問我能不能投資傅盛,我說當然可以。
原因很簡單,互聯網戰爭就是流量戰爭,流量資源最豐富的騰訊、百度以及新崛起的小米,
三家一起扶植一個小兄弟傅盛,給的單一任務是讓他替大家擋住周鴻禕。
我說:“三個最牛的大哥挺一個小弟,而且傅盛本人也很厲害,當然可以投。”
傅盛爲什麼要這麼做,又爲什麼成功了?
傅盛自己都說和360打得非常痛苦,雖然360軟件最初是他自己從零做起來的,
但即便是他自己,要按照自己曾經成功的路再成功一次,已經是不可能了。
360打了3Q大戰,把用戶數擴展到了3億,體量已經比獵豹大太多。
傅盛說:“對比360,我體量太小,正面仰攻真是不好打。”
他拼命做了一堆微創新,比360提前1到2週上線。
一兩週之後,同樣的功能360就會跟上,而用戶反而會覺得是獵豹在抄360。
這就是用戶價值公式說的,當你正面仰攻時,微小的產品優化完全沒有價值。
總結:
存量市場,小企業正面仰攻,新體驗做到80分,用戶體驗爲零分。
增量市場,在用戶體驗爲零的地方,你只要做60分,用戶就結結實實地覺得可以用了。
俞軍說:“當你找到藍海,找到一塊用戶體驗爲零的領域,你需要做的是什麼?你需要把用戶體驗做到100分再發布,還是做到60分就快速鋪開市場?當然是產品做到60分就趕緊上。”
速度第一,快速感染用戶鋪開市場,讓最多的用戶體驗到你。
這就是給後來者的壁壘,這就是藍海的意義。
就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人,到了南美所向無敵一樣。
那些在歐洲的宮廷裏混得很好的人,當然不會冒着風險穿越大海。
現有存量市場的既得利益者,也犯不着考慮創新。
創新,找藍海,找到沒有大佬、用戶體驗爲零的增量市場,是新公司唯一的改變命運的機會。
這是我在最後一個模塊,用一個模塊講創新的原因。
你問我去向何方,我指着大海的方向。