供應商關係管理(SRM)最近幾年是一個熱門話題，主要是學術機構研究完客戶關係管理(CRM)後，大家發現供應商關係管理也非常重要，於是乎有國外有很多機構開始研究供應商關係管理，有的，甚至提出了“供應商生態系統”，總之越來越複雜，雲裏霧裏，似懂非懂。
供應商的關係，和人際交往關係類似，供應商關係管理也近似於人際關係管理。現代經濟的快速發展，特別是工商業的發展，使人口流動加快，人告別了傳統的“農耕時代”和“自給自足”，人與人之間需要更多的分工合作。就像體育運動，從單打獨鬥，到團體運動，從跳高、跳遠和跑步，到足球、籃球和排球。
企業也一樣，20世紀末開始，隨着社會分工的細化和政府機構、企業“外包”理念的流行，越來越多的企業把自己的重點放在覈心業務，把非核心業務剝離。企業間業務之間的聯繫更加密切，企業之間的關係變得越來越重要。當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力併產生綜合效益時，需要重新評估企業和供應商之間的關係，其內涵是與供應商共享合作與創新。
現在還有種理念叫“價值鏈”(Value Chain)，其大意是說競爭不是發生在企業和企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節(業務)流程實行有效管理的企業，纔有可能真正獲得持續的競爭優勢。單個任務完成的完美無缺，如果不能是整個過程發揮其應有作用，這些任務對於顧客而言是沒有任何價值的。
如果把單個企業比作個人，組織者計劃組織一個業餘足球隊去參加比賽，組織者不僅需要篩選 11 個優秀的足球運動員(在每個足球位置上都是優秀的)，還要有完善的醫療、後勤保障，保證每個上場的運動員呈現最好的競技狀態，這就是筆者理解的“價值鏈”。
同時，信息網絡技術的發展，使企業和供應商之間合作跨越了地域的制約，企業之間的聯繫越來越開放，合作方式也越來越多樣化。供應商資源可以成爲企業的核心競爭力之一， 手機行業的集成式創新就是一個典型的案列。
很多學術報告提出，日本豐田汽車之所以能夠超過美國通用汽車，其核心之一就是供應商關係管理體系。
豐田汽車和各級供應商是長期合作關係，風險共擔、利益共享，因此豐田公司的各級供應商願意投入做研發，願意持續不斷做技術和工藝優化，反過來促進豐田公司所生產汽車的安全、質量和可靠性的提升，成本也更有競爭力。
而通用汽車和供應商建立的是簡單的交易關係，邀請主要的零配件供應商每隔一、二年招一次標，價格最有競爭力的供應商成爲下一供貨週期的供應商。這樣致使很多汽車零配件供應商在研發上不肯投入，不肯和客戶共享最新技術成果。
豐田公司的做法類似於歐洲傳統的俱樂部，其有完整的管理體系和青訓體系，願意投入， 源源不斷給成年足球隊輸送人才。而美國通用的做法，有點像國內的足球隊，不願投入青訓和基礎設施建設，一個字就是“買”。
在此趨勢下，學術界重新定義了供應商關係，提出了合作伙伴供應商(Partner Supplier)的概念，把企業和供應商之間的“敵對”關係轉變爲“信任”關係，把簡單的買賣關係上升到合作伙伴關係。合作伙伴供應商是供應商在一個特定的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由於夥伴關係帶來的利益和風險，也就是說夥伴的概念必須建立在合作和信任之上。夥伴關係是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果，合作創造市場價值。
文章來源羅浮雲計算(惠州)-專注SRM系統研發(http://www.rofousrm.net/)