轉帖（出處不詳）
幾乎所有企業都缺能幹的管理者，特別是好的總經理更是一將難求。企業選總經理最理想的方式當然是內部培養，可惜很多企業都不能那樣從容，經常會臨時抱佛，通過各種方式從外面找能人來當總經理。
我在香港華潤公司服務時，就曾找過很多這種空降CEO。有的選對了，讓我這麼多年後回想起，至今還很欣慰；有的選錯了，到現在還很惱悔。
幸運的是我在生意場上退下來後，開始在商學院教書。教書的好處之一是能讓人反思和總結，特別是在教授EMBA學員時，通過同這些也都閱人無數的高管們在討論這個話題過程中，我逐漸把挑選總經理的原則總結出來。
原則不是放之四海而皆準的真理，而是特定人羣具體實踐的總結，因此，就不可避免有偏頗。正因爲如此，EMBA的學員在聽完我選總經理的原則後，有人給我打100分，有人給我打零分。
挑選總經理面試的三個敘述題：
一．在面試時，一定要故意問一個含糊不清的問題，看應試者如何反映。有些應試者一定會根據他對這個問題的理解，開始回答此問題；也有應試者會向面試人不太好意思地承認，他沒聽明白這個問題，請面試者再說一遍，或者有人會用自己的話重複一遍這個問題，然後向面試者確認之後纔開始回答問題。
當候選人其他條件分不出勝負時，我一定會把這個機會給那個敢向面試者說“沒有聽清這個問題”的人。
爲什麼？因爲他都敢於當着可能是未來上司的面說：“我沒聽清楚。”這需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習慣！這樣的人一旦坐在總經理的位置上，他對下屬那些含糊不清的問題絕不會輕易放過。管理不就是把那些一個個含糊不清的問題，儘量搞清楚的過程嗎？
二. 面試時一定還要問：“能否講一件你獨自做過的最難或者最讓你記憶猶新的決策？”
一個真有管理經歷的人，稍加思索就會把一個他或她曾做過的，比較難的決策講出來。在他敘述決策過程時，你，如果也是有過管理經歷的人，一定會從他講的那些故事細節中判斷出所講是否屬實。
寫小說的作家都知道情節可以編造，但細節是不能杜撰的。比如，“那天接到客戶拒絕付款的通知，我真是走投無路了。一個人跑去桑那浴，平常最多蒸十幾分鍾，那天我竟蒸了半個小時都不沒察覺！”
爲什麼總經理一定要獨自決策的能力？因爲無論用什麼民主方式和團隊組織進行管理，商業決策總有不確定性，有些決定只能一個人拍板！這個拍板的經歷就是管理者成熟的必要條件。
如果一個候選人，講來講去總是講到“我們或者我們公司”怎麼樣，那說明他還沒有經歷過獨自決策的痛苦。這樣的人暫時還當不了總經理，因爲總經理是要經常獨自作決策的。
三. 在面試時，一定要讓候選人講一講：“你犯過最大的錯誤是什麼？”
我敢保證有人聽到這個問題，很可能一愣。這是因爲他可能從來沒想過這個問題。對這樣的人，你的面試該儘早結束了！
一個有過管理經歷的人，一定是做過判斷的人。像上面所講：商業決策的性質是不確定性。不確定性同保險業的風險不同，風險是能夠計算出來的，比如，海南島每年發生海嘯的風險是多大? 不確定性是無法判斷，根本算不出來！比如聯想整合IBM電腦事業部的成功可能性有多大？
所以管理經歷越豐富的人，做到判斷也越多，錯誤的判斷也越多，商場上沒人是常勝將軍！我面試過很多人，他們的高管履歷非常顯赫，可是面對這個問題，竟然總是顧左右言其他，談不出他自己犯過得具體錯誤。
這隻能說明兩點，一，他是個高級馬仔，沒有獨自做過決策，二，他儘管獨自作過決策，但沒有承認錯誤的習慣。這兩點中任何一點都不適合擔當總經理的職務。一個人如果還沒有承認錯誤的自嘲能力，不可能是個自信的人，總經理首先要自信。
除了這三個面試的敘述題外，選總經理還有下面五個選擇題要做。
一. 漂亮的候選人要減分；難看的候選人要加分！
儘管選總經理不是選電視播音員，可是長相好得人往往在職場競爭中會先拔頭籌。美國一個人力資源研究報告說：不僅是女人，男人的長相和身高超過平均水平，收入也超過平均水平。
不管這個報告的研究結論是否科學，但符合常識。不信，想一想在面試時，人們往往會對長相好的後選人在潛意識裏給加了分，如果候選人條件相當，長相好的獲勝的機會大。
可是長相好同管理能力強沒有任何必然聯繫，不僅如此，長相好的人很可能管理能力弱！因爲有研究證明，管理者年輕時的生活逆境，同他們日後的管理能力有正相關。什麼叫正相關？就是小時候經歷越難，長大越勤奮。這也符合常識：相對於長相好的人，長相一般的人，特別是醜的人在成長過程中受人重視的程度一定差。因此長相一般的人想要獲得同長相好的人一樣機會，必然要付出更多的努力。於是，相貌一般，特別是醜人的成長經歷有助於形成他們刻苦和頑強的素質。看，這不正是管理者的必要素質嗎？
商場獲勝絕不是靠《贏在中國》那種腦筋急轉彎式的聰明，而是靠持之以恆的努力！所以當一個相貌醜陋的人能同相貌娟好的人同臺競爭總經理的崗位，那說明他或她一定有更強的潛力！
二. 表達能力強和表達能力弱的候選人，我們應該選誰？符合常識的答案當然是表達能力強的人，因爲溝通是管理者重要的工作。當官的好像都很能說呀！
可是根據生物學的功能補償理論，這個結論就有問題了。功能補償說的是，當一種生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外靈敏。這種現象在殘疾人身上也得到驗證，失明人的耳朵格外好使。
這個理論反過來對不對——一個能說的人，是不是行動力就弱？好像也是這麼會事，我們往會說：這個人很能說，其實，言外之意往往是這個人不怎麼能做。
管理者的確需要超強的溝通能力，但管理者同別人最重要的溝通方式不是語言，而是行動。比如，一項人事任免，一筆特殊獎金的發放，往牆上一貼，不用任何解釋，員工馬上就會明白：公司鼓勵的是什麼，反對的是什麼？一句話沒說，溝通完了。
所以挑選管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表達能力；而一個人能說，並不能代表能做。其實我們都碰到過很多語言表達差，但行動能力強的人，可惜一旦當選總經理時，往往把這種人忘了。所以，選總經理要警惕那些能講的人，要注意選那些“茶壺裏有餃子到不出來”的人。
三、好學歷和壞學歷的人同臺競技，選誰？
毫無疑問好學歷喫香。正是應爲如此，人們拼死往一流學府裏擠。這個情況在中國尤盛，一考進北大清華就成爲天之驕子，畢業後一旦賣豬肉也能變成奇聞。於是，這些考入好學校的青年人在還沒有真正接觸社會，僅僅通過學習就已達到他們人生的最高峯。
人到了最高峯，剩下的路往哪走？當然只有下坡路了。而二三流學校的畢業生，在學習中沒有達到人生最高峯，他們還憋着一口氣。所以一畢業他們需要比那些一流院校的畢業生更加努力的證明自己。不僅如此，好的機會都給北大清華畢業生搶走了，他們只能在二三流崗位同別人競爭。
人既是DNA，也是經歷的產物。如果這樣的人一旦嶄露頭角，同一流院校的畢業生同臺競技時，他的爆發力和持久力很可能比那些一流院校的強！
那些沒有學歷的候選者呢？其實更強！因爲他們要比有學歷的付出更多，才能獲得同樣的機會。管理畢竟是實踐的藝術!。千萬別迷信學歷，尤其是好學歷。好學歷最多代表讀書能力強，總經理可是一個更需要情商和耐力的活。
四、一個有過優秀業績的候選人和一個業績一般的候選人，選誰？按常理沒有人會選業績一般的當總經理。
可是仔細想一想，哪個人的成功沒有偶然因素？如果把偶然因素剔出掉，那個優秀業績的候選人還會那麼優秀嗎？答案是不一定。
但凡成功的管理者，都曾犯過錯誤。管理者最容易犯錯誤時候，往往是在他順風順水——業績最好的時候。爲什麼？因爲人做出成績後都會有點找不到“北”,以爲自己真的很能幹。這就是管理學說的內外歸因理論——對別人的成績，我們往往會歸結爲幸運；對自己的成績，往往歸結爲能力。
因此，這些真的以爲自己很能幹的候選人，一旦被提升或接管新公司，很可能過於相信他們過去成功的經驗。於是，這就犯了管理的大忌。
管理企業不同於心臟手術，一個醫生過去手術的成功率基本能代表下一個手術的成功率；而成功的總經理無跡可尋，管理者過去在成功，不代表他今天能成功。爲什麼？因爲管理者的成功靠的是一羣人，每個企業的這羣人都是獨特的；人的心態也都是不斷變的。
所以成功的管理者必須有“歸零”的習慣——把過去成功的經驗扔掉，永遠用一個學徒的心態來對待新職位和新公司。可是一個有過優秀業績的人，特別是一個剛剛取的優秀業績的人，要做到這點很難。也正是應爲如此，成功者跌跟斗的故事在商場中屢見不鮮。
一個還沒有那麼優秀業績的人，還沒有自負的本錢，對新的任命一定會如履薄冰。這不恰恰是管理者最需要的態度嗎？！
不僅如此，提拔一個業績並不突出的人，往往需要對候選人的管理素質和性格做出更多的考察，從而使選人變得更爲慎重和客觀，避免“一白遮百醜”按業績提拔的粗糙。
五、一個五十年代的候選人和一個六十年代的候選人，選誰？按照年輕化的原則，現在可能沒人再會重用50年代的人了。
可是當代人平均要活75歲以上，如果條件允許，一個55歲的人至少還能健康工作十年。更關鍵的是：管理是實踐的藝術。什麼是實踐的藝術？就是說工作時間越長，技藝越精湛! 比如韋爾奇、李嘉誠、王永慶、柳傳志就是管理實踐藝術的最好代表。難道他們老了嗎？從生理角度的確老了，但是請千萬不要忘記管理職業，薑是老的辣!
其實，每個企業都有一些五六十歲非常能幹的人，可是按照法定退休習慣，對他們不能再爲以重任了。這恰恰是最大的浪費！他們剛剛犯完了足夠的錯誤，積累了足夠的經驗，到了遇事不驚的年齡，少了急功近利的心態。從管理職業來說，他們正是最黃金的年齡！如果不用他們纔是一個企業最大的損失!
看到此，可能有人會說：你在上面還提到，經驗越多的人越難歸零。年齡大的人自然難歸零！的確，這就更需要企業慧眼識珠，把那些年齡雖大，但眼睛還炯炯有神的寶貝挑出來！
綜上所述，我一共總結了選擇總經理的三道敘述題和五道選擇題。遵循它們是不是就能保證選對總經理？
當然不能。
選總經理的決策帶有最大的不確定性。如果誰說：我看人很準，那說明他還不知道水深水淺。不信，看看韋爾奇回憶錄最後一章，他說：爲GE選CEO是我一生中最難的商業決策。注意：他沒說是最難的之一。而那三個候選人都曾跟韋爾奇共事超過十五年。
再看柳傳志，我相信他一生中最大的交易恐怕就是併購IMB個人電腦事業部。然而不到5年，他換了三個CEO。爲什麼？也是沒看準。
所以我上面總結出來的八條原則，也不能保證選對總經理。
選總經理爲什麼這麼難？其實難在選人與用人是分不開的同一件事，選錯了人往往同沒有把人用好分不開。比如，你用300萬年薪挖來一個總經理，可是他連3萬元的費用支出和撤換一個部門經理的權限都沒有，他的作用能發揮出來嗎？當你發現他縮手縮腳了，是選錯了，還是用錯了？