在我工作第4年的時候，我接觸到了項目經理這個角色，至今帶項目已經有4年多的經驗了，現在總結下來：
一個項目的流程經常是這樣的：產品小組內部溝通討論一個idea；產品經理與技術小組leader探討該idea的技術可行性；產品經理將idea轉化爲產品，編寫產品文檔、原型設計並交付UI部門進行UI設計；產品講解會，小組leader指定開發負責人，測試負責人；然後是技術設計、開發、聯調、測試、上線，產品經理驗收。
- 如果有條件，技術人員要儘可能早的參與到產品的設計中去。因爲有些產品的提出，可能有千絲萬縷的背景因素在裏面，產品也是人，也有對背景、原始需求理解出錯的情況。開發人員如果能及時參與進去，可以很大程度上避免這類問題的出現。
- 當產品經理找到小組負責人來討論這個idea的可行性時，基本這個idea要付諸實施了，只不過產品經理有些不能確定的點，要和小組負責人來探討。而這個過程可能會重複多次，直到產品文檔的第一個版本出來。
- 產品講解會。這個一般由產品經理髮起。注意開會時，叫上所有與該項目有關的開發、測試人員。如果開會時少叫一個人，就不得不在會後再單獨講一次；如果沒有考慮到某個技術小組的開發人員，則這個因素可能在後來直接影響項目的整體進度。
注意事項：
a. 有的產品經理在講解完產品需求後，立刻詢問項目的完成時間，以便向產品總監彙報。這時技術leader應該坦誠的告訴產品經理，拍腦袋定出來的時間是不準確和不負責的。應該在技術設計完成後，估出的時間才更合理和準確。當然，如果產品非要這個時間，而且不要求時間的準確性，可以根據經理給一個大概的時間。
b. 有的項目可能是公司戰略性的，這樣的需求，工作量通常是非常大的，而且領導心理有預期的上線時間，這時項目經理應該多加重視，詢問領導的心理預期是多久，以時間爲常量，動態合理的安排更多的人力去完成項目。
c. 如果技術開發小組，當前已經有一兩個項目在開發過程中，而且這個將要講的項目，不是特別着急的話，應該把需求的講解時間推後。因爲如果產品講解完需求，過好一段時間開發才能進入到設計階段，很可能有些注意事項或問題點就記不清了，這樣的技術設計質量不高。 - 技術設計。中大型的項目（兩週以上），都要有技術設計和相應的評審。由小組leader指定項目負責人，項目負責人仔細的閱讀需求文檔，這時可以創建一個QQ或微信討論組，將產品經理，相關開發、測試人員都加入進來，有疑問的需求點當面或在im中問清楚。需求清楚以後，項目經理（項目負責人）將需求轉爲技術設計，設計通常有建表設計，代碼流程設計、接口設計等。設計完成後，技術小組進行技術設計評審，在評審時對設計思路進行認真推演，相互討論，沒問題後，制定項目的開發時間。
項目時間制定的注意事項：
a. 項目時間的制定，可以以模塊或分層劃分，將任務分到每個開發人員身上，每個小功能點的時間，最長不要超過兩天，這樣項目進行中，可以更好的監控項目進度。切忌只籠統地把所有工作開發時間混在一起，只定一開始到結束，這樣會導致到最後時如果進度有問題，再趕也來不急了。
b. 時間點一般有：開發時間（前後端、平臺端並行開發）、聯調時間、測試時間、預發環境測試時間、上線時間等。 - 項目進度把控。如果是中大型項目，人員大於5人時，要定時定點的開項目進度會，一般兩到三天一次，如果發現項目進度慢了，要加班趕進度了。
注意事項：
a. 要每天都關注項目成員的動向，例如有些人請假了，不會提前告訴你，發現這種情況，如果會影響到工期的，要及時向上級彙報。
b. 項目進行當中，幾乎肯定發生的事情，就是產品經理改需求。這是可以理解的，不要太抱怨，開發人員的系統可能有bug，產品經理的文檔也不會十全十美，也有想不到的地方，如果改動不大，讓產品經理給相應的開發和測試溝通一下，並更新文檔，如果改動大，可能影響到工期的，也要及時郵件向上級彙報，如果影響了工期，但最後的上線時間不能改變的，視情況招集更多人手進來保證項目的正常進度。 - 項目提測時，項目經理要仔細梳理功能點。有些功能點是產品文檔上提到的，測試用例編寫時能覆蓋到，但是有些功能點，比較依賴於具體的實現（例如有些定時任務，可能要改哪個庫或手動觸發任務等），需要特殊說明下測試要點。
- 項目上線。項目上線前，要整理好上線清單，清單一般有：
上線工程分支名、建表腳本、配置jenkins或其他自動化部署（新項目時需要），域名（新項目需要），日誌監控（新項目需要將項目日誌添加到日誌系統中），上線順序（如果有平臺項目時，一般平臺項目先上，再上web項目）。 - 上線完後，由測試人員迴歸測試。
- 產品經理驗收。測試人員測試沒問題後，交由產品經理驗收。
- 上線完成郵件。