1、如何與下屬溝通
從開發上來的基層管理者，由於長期面對電腦，因此不免缺乏溝通技巧，不知道下屬有什麼需求，他爲什麼不積極工作，爲什麼想要脫離團隊……
遇到這樣的問題後，那真是一頭霧水啊，有時感覺這個員工表現不穩定了，但怎麼確認下自己的猜測呢？怎麼去和他溝通？溝通要說些什麼？怎麼開始？這些問題，沒有人能教你怎麼做，即使有時和同行朋友交流，交談的一切的經驗之談，你也會發現那些偏門偏方，主觀因素偏多，而且信息相當零散。你最終還是不知道如何去做。
2、高級工程師不需要培養
每當我們團隊進入了高級工作師時，往往是領導者最開心的時候，因爲高級工程師技術好，經驗豐富，我們寄期望於他爲我們解決哪些事情，希望他可以衝鋒陷陣，認爲他是完美的，過來就能幹活的，不需要教他這教他那的。
可是當我們真正安排給他事情的時候，卻並不盡如人意，當你派給他一件稍有挑戰性的工作，他卻搞不定；線上出了問題了，他左右推脫，不去解決，而是忙着做手頭的開發工作。
這樣一來二去，你發現你對這個下屬的態度變了，他也變得沒有他剛來時那麼積極了。
造成這種後果的原因是什麼呢？可能就是我們把他的期望調的太高，而出現問題時，落差變大。
其實誰沒有缺點呢，高級工程師在進入你團隊的時候， 如果套用情境領導力的發展階段，他並不是D3，有可能是D1，因爲他對這個新團隊中的做事風格，技術上的代碼規範，都不是很瞭解，這時，如果沒有你耐心的去做這段輔導，他難免就會犯一些你認爲低級的錯誤。所以，高級工程師也需要輔導 。不要因爲其過去的經歷，而偷懶省掉這必要的一環。
3、邊緣化“屢教不改”的下屬
當提到屢教不改時，我這裏要加一個引號，因爲這裏的屢教不改，並不是說在一件事情上告知他多次他不修正 ，而往往是發生在多件事情上，出現沒有按約定的方案去做。
第二，說到不改時，第一我們想到的可能是對方的原因，但冷靜分析下來，會不會也不盡然？比如你教他他一件事情 ，你有沒有和他說好下一步什麼時候開會， 再次香秀 呢？溝通呢？可能 沒有吧，如果 你和他制定 好了時間 表，到明天來彙報 結果 ，。有可能 就熾了。很多時候是因爲我們沒有把要求說清楚 ，沒有把後續 的時間 節點 說清楚 ，導致 對方 有時因爲不愛溝通，導致 沒有完成全領會你的意思，他也苦惱。如果長此以往，很容易造成惡性循環。
4、以己度人，難以容忍別人的缺點
基層的領導者，往往不是技術有一定的造詣，就是經驗非常豐富，或者業務非常嫺熟。總之是非常優秀的，否則也不可能帶領團隊一起工作。正是因爲自己比較優秀，不免就想手下的人也一樣優秀，比方說感覺自己能在一天完成的工作，就要求團隊其他成員也能在一天完成；自己認爲很容易的事情，也以爲別人都能搞定；自己知道的消息，別人不知道時感覺對方很low……等等，一旦有這樣的想法，你就會發現你很難容忍團隊的新成員，你會很難容忍犯低級錯誤的人，你會變得急躁，抓狂。
當出現這樣的苗頭時，你的管理就出現問題了。我們要學會容忍別人的缺點，當你認爲別人評估的項目工期遠遠高於你的預期時，你要和他一起過一下，看到底哪個節點出現了問題，比如是不是他做事的方式方法出現偏差，是不是他還有別的工作並行着；當你發現下屬在某些方面有所欠缺時，不要暴跳如雷，找個時間大家一起分享下技術，即能解決團隊瓶頸，也能增進友誼。
5、工作量or產出
這是網絡上讓人吐槽最多的一種管理方式，不管是大的阿里，華爲，頭條，還是其他的互聯網公司，都有這些問題。員工不是傻子，當你強制要求下屬加班時，下屬也同樣會有辦法對付你，比如故意拖延，混加班餐，混打車費，等等，你以爲下屬在拼命工作，也許他在加班看機會，準備跳槽。
你要問一下自己，你想要產出，還是工作量？我們不是流水線上的工人，一個小時就是一個小時的產出，兩個小時就是兩個小時的產出。我們的工作是腦力活動，需要創意，每行代碼或圖表，都需要仔細對待，到底是一個小時的產出高？還是兩個小時的產出高？這個沒有定論。因此一個以工作量爲標準的鼓勵政策，必定得不到自己想要的，產出也會變差。