作者：聽花一嗅（來自豆瓣）
來源：https://www.douban.com/note/731222469/
上週寫的類趣頭條產品的覆盤，數據給的有點少，略有顧忌。
但想到既然項目已經下線，數據也就沒什麼不好公開的了吧？
好吧， 除了名字不提，其餘全部可以寫，就醬。
大綱如下：1.邀請收徒。2.邀請流程改進。3.金幣保活。4.廣告變現。5.反思
邀請收徒
邀請收徒基本是邀請好友的流程，大同小異，區別是邀請者與被邀請者之間建立師徒關係，徒弟日後在產品中獲得的獎勵會分成一部分給師傅。
取Q4季度數據如下：
收徒帶來的新增爲28305，在該季度新增用戶中的佔比爲19%。
總支出49144元，算下來獲客成本1.7元。夠低吧？
然而這還只是賬面支出，用戶提現時還有種種限制，不一定能全部取出的。
收徒裂變獲得的用戶質量如何呢？
- 通過openinstall的統計工具，取Q4邀請新用戶留存率平均值：
次日留存42.3%，7日留存24.0%，30日留存12.5%。
- 再通過友盟的統計工具，取Q4所有新用戶留存率的平均值。
次日32.1%，7日12.7%，30日6.5%。
對比可得，邀請收徒的裂變方式，成本低至1.7元，且用戶質量高於其他渠道。
收徒流程優化
趣頭條等競品的邀請流程一般爲分享邀請落地頁，邀請用戶的好友在該頁面填寫手機號+短信驗證碼，下載App，再用同一手機號碼註冊App，這時後臺通過手機號碼綁定與邀請者的師徒關係。
流程較長，且需要兩次輸入手機號和驗證碼，一次在h5落地頁，一次在app註冊時。
邀請落地頁能否不必輸入手機號，用戶在落地頁下載時自動記錄用戶信息，待該用戶註冊時，再調取之前的用戶信息進行綁定呢？問了一圈技術，均說實現不了，比如瀏覽器權限太少，無法記錄太多用戶信息。
自己做了一番技術調研後，找到了openinstall。
openinstall其實是一個渠道追蹤工具，可以在h5頁面的url裏設置渠道參數，用戶一旦進入，就會在該渠道下記錄用戶信息，待用戶在APP註冊時，再調取渠道信息寫入。
而邀請者的用戶id不就可以作爲一個渠道參數麼？把每一個邀請者都作爲一個單獨的渠道，即可實現原先的構想。
8月1日上線後，效果顯著。取上線前一週與上線兩週後的一週數據作爲對比。
上線前：收徒成功平均需分享7.3次，人均收徒2.87個。
上線後：收徒成功平均需分享5.5次，人均收徒3.73個。
分享到收徒的轉化率從13.7%提升至18.2%。
金幣保活
金幣任務照抄趣頭條，從頭到尾基本沒有改過。
唯一變動的是在1.2版將閱讀獎勵從按篇計算到按時間獎勵，然後眼看着平均使用時長在3個月內慢慢從15分鐘奔向了55分鐘……emmmmm……
Q4季度花在保活的支出平均每人每天0.39元。但算到提現成功的話，就只有0.22元。
用戶未提現部分的支出不清楚趣頭條是否算進財報，暗自揣測下應該是沒有的。
那麼0.22元的支出相比趣頭條0.2元，相差無幾。
Q4與Q3活躍用戶平均留存對比如下：
Q3:次日52.7%，7日30.6%，30日16.0%。
Q4:次日70.9%，7日56.5%，30日39.4%。
總體來看隨着用戶的不斷增長與流失，把非目標的用戶洗走，留下了產品的目標用戶。
而隨着目標用戶的日活佔比逐漸擴大，產品的數據表現越來越好。
廣告變現
廣告變現分爲三部分：1.信息流廣告。2.固定位置的CPL廣告。3.內容分享頁面的js廣告。
信息流廣告：騰訊、百度、搜狗等等。
CPL廣告：推啊、享玩、變現貓等等。
JS廣告：百度、谷歌等等。
接多家是爲了對比收益，找到更有效率的變現方式。
Q4季度收益8萬多。其中信息流廣告6萬多，CPL廣告1萬左右，剩下4千的js廣告收益。
收益平均每人每天帶來0.1元。遠遠低於趣頭條初期16年Q3的0.22元。
反思
與普通人認知不同的是，相較於收徒裂變的成本支出，保活成本纔是最大的支出。
裂變來的用戶，如果沒有金幣保活，來一個跑兩個，無法形成留存。
而保活成本與廣告變現的差值，就是很多公司無法把這個玩法做大的原因。
比如趣頭條每日的收益0.22元減去支出0.2元，每個用戶每天會帶來0.02元的利潤，再乘以日活數，就是當天的利潤，再把這部分利潤投入裂變，形成正向循環。當然如果有資本進來的話，正向循環的速度會更快。
而我們的產品呢，收益0.1減去0.22的支出，每個用戶每天帶來的卻是0.12的虧損，再乘以日活數，就是當天的虧損。隨着用戶規模的擴大，虧損更大，而這種虧損放大的趨勢又反過來阻礙了增長的信心。但不放開手腳做大用戶規模，又怎麼帶來更高單價的廣告收益呢？
於是，在資本寒冬，老闆失去了奮力一搏的勇氣也是可以理解的吧。
反觀如今以趣頭條模式做大的惠頭條、鯉魚頭條等，要麼是已經有了一個大流量產品，直接倒入現有高單價的廣告資源，要麼本身就是一個廣告代理起家的，手上有優質的廣告資源。
而對於一個白手起家的公司而言，這是一道越不過的門檻，如果硬要幹，那就得做好前期大量投入的心理建設，燒錢增長。可這種純粹奔着錢去的項目，誰又能安心先燒錢再賺錢呢，又不是滴滴……
歸咎到底，廣告資源或者變現能力纔是趣頭條們的核心競爭力。
另外值得一提的是收徒裂變模式，雖然獲客成本很低，但老用戶的邀請行爲以及邀請來新用戶的能力衰減嚴重。必須不斷通過傳統的市場推廣方式買來大量新用戶，再鼓勵這些新用戶去邀請裂變。以此來降低獲取用戶的成本。
也就是說，收徒裂變不能替代傳統的市場推廣，但是它可以加快增長的速度，以及拉低市場推廣的費用，節約成本。
而我操盤這個產品的心路歷程，在初期認爲趣頭條模式的增長是關鍵，一頓猛操作。
後來遇到了羊毛黨，被薅怕了，開始認爲這個模式風控是關鍵，又是一頓猛操作。
風控做好了，現在安心做增長吧，一拉開架勢做又發現成本hold不住了。
只好再把增長放一邊，停下來削減支出，但終究還是無法在短期內提高產品變現的效率。
跟鄭總聊了下，他講做下沉市場，就是做生意。不能太高大上，得low。
我想了想，不服氣，反駁道：也不能這麼說，這叫回歸商業價值……
至於商業價值到底迴歸沒有，我不知道，能喊出這詞的我，一定是油膩了……
這都什麼事啊……